并购企业文化整合的管理

郭亚玲

（兰州石化职业技术学院，甘肃 兰州 730060）

0 引言

企业并购是多元化的重要途径之一，在以往的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业并购重组的顺利进行。事实上，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合与管理，才有可能保证并购后企业产生协同效应。如何加强管理并购企业的文化整合呢？

1 成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业发展而发展着，它贯穿在企业的日常生活经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作，在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生仍伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效地管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

2 选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种较为强劲的企业新文化。

惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式.惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信赖个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团体精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼于未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活，决策迅速的优点，具有更多的灵活性，更大的向心力和凝聚力，更强的创新力以及更快的行动力。

3 加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4 制定稳定人力资源的政策

并购后，被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是，明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是，并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。

企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合，整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业文化，企业并购才有望真正获得成功。

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