领导力策略

怎么动员群众解决难题？有四种普遍适用的策略。

第一，走上看台。走上“看台”是比喻，指的是从“比赛”中抽身而出，进行反思。反思四个问题：（1）面对的问题中，哪些是技术性问题的成分，哪些是变革性难题的成分？比如部门重组，既有把人才分配到适当的位置上的技术性问题，又涉及争夺权力和底盘的变革性难题。（2）群众对难题是怎么想的？（3）权威对难题是怎么想的？（4）问题有哪些可能的解决方案？

第二，建立联盟。动员群众，应该从动员核心群众开始，而核心群众往往包括现有的权威。界定核心群众，动员他们，跟他们建立联盟的关系，然后通过他们动员更多的人。拿大家都很熟悉的遵义会议为例，其成功召开，跟毛泽东首先动员了张闻天和王稼祥两人有很大关系。

第三，积聚小胜。解决难题是充满不确定性的长期过程，你需要靠积聚一个个的小胜来实现最终的胜利。同时，群众可能是不耐烦的，“误导者”也在进行“误导”，你需要在一开始就取得一些小小的成功，来建立大家对你的信心。你不能对员工说，这些新战略将失败三年，但是三年后我们将占领整个市场。你需要让这个新战略在某些产品或市场上先取得小小成功，因为最后的大成功就是由这些小成功积累起来的，更因为你需要用这些小成功来动员群众。

第四，控制时机。这有两个方面：其一，在大家对难题认识不够时，你要把群众的吸引力集中到难题上。其二，你又不能操之过急，超出群众的接受程度太多。

许多人向往领导力，因为领导力好像跟光环、特权、被崇拜等联系在一起。领导力可能带来光环，但是这不是领导力的核心，就像爱情的本质不是浪漫一样。实际上，领导力是危险的活动。这种危险可能来自活动本身，比如在军事战斗中发挥领导力，需要冒着生命危险。危险也来自“误导者”，尤其是“误导者”同时也是权威的时候。比如毛泽东，在长征前就被撤销了几乎一切职务。危险也可能来自不愿意转变的群众，比如一些在国有企业推动变革的领导者遭遇来自群众的人身攻击。危险也可能来自旁观者，比如有段时间，经济学家郎咸平就猛烈攻击张瑞敏在海尔造成了国有资产流失。

罗纳德·海菲兹是在哈佛大学肯尼迪政府学院任教的领导力学者，他总结了领导者面对的四种危险。

第一，边缘化。比如削减你的责任，或者“明升暗降”到一个名誉新职位上。总之，你本来处于解决变革性难题的中心，现在把你挪到边缘上去。

第二，转移视线。扩大你的议事日程，或者用各种细节对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁·路德·金犯过这样的错误：在越南战争反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，结果妨碍了民权运动本身的进展。

第三，人身攻击。比如对你的品格或风格的质疑，其目的是把大家的注意力从大家面临的难题转移到你个人的品格、风格上来。人身攻击也包括身体上的攻击，最极端的例子是暗杀行为。企业领导人遭遇身体攻击的例子也并不罕见。

第四，诱惑。动员群众解决难题的过程中也会面临诱惑。它可能是一个对你有特别吸引力，而且又特别可能成功的项目。它还可能是为获得“自己人”的首肯而作出的妥协和牺牲。诱惑比人身攻击更甜蜜，因此也更需警惕，因为它同样妨碍对难题的解决。

领导力的核心是动员群众解决难题，其实包含两项任务：一个是短期的任务，动员群众解决某个具体的难题。比如把一个新产品推向市场，变革绩效考核的制度，完成企业的ERP项目，等等。另一个是长期的任务，提升群众和自己解决难题的能力。因为我们不是解决一个难题就万事大吉了，作为领导者，我们要持续面对一个个难题。

德鲁克说：“领导是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之超越通常的局限。”这里的“一个人”，既包括他人，也包括自己。德鲁克说的，显然是领导力的长期任务。

但是，不管是短期任务还是长期任务，都围绕一个核心：动员群众解决难题。如果不解决难题，不实现变革，就不能做到与时俱进，基业长青，你的组织就会像一台看起来运转良好的设备，最终会报废。

动员群众解决难题，而不仅仅是日常性问题和技术性问题，这是每个领导者必须做的正确的事。