水运工程设计项目群管理探索与实践

2013-08-13陈际丰于志安王晓芳

中国港湾建设 2013年3期

陈际丰，于志安，王晓芳

（1.中交水运规划设计院有限公司，北京 100007；2.北京歌华有线电视网络股份有限公司，北京 100007）

近年来，水运工程项目管理水平不断提高，呈现出诸多新的发展趋势。项目群管理模式由于具有系统管理的全面、高效特点，日益得到关注。不过，与项目管理理论的全面性、系统性和完善性相比，项目群管理理论尚不成熟，亟待深入研究与不断充实。本文以某水运工程设计项目为例，论述项目群管理的理论探索和工程实践情况，并提出项目群管理的要点，供相关人士参考。

1 项目群与项目群管理

1.1 项目群的普遍定义与特点

目前尚无公认的明确的项目群定义，一般而言，项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。

项目群具有项目群总体目标一致性、各项目目标多样性、资源配置关联性、接口多层性、信息复杂性、管理统一性等特点。

1.2 水运工程设计项目群的定义与特点

狭义上讲，水运工程设计项目群可以理解为同一地区或同一港区、同期开展、密切关联的一组项目。水运工程设计项目群也可以包括具有密切关联性的不同地区项目，如相同的投资主体（业主）在不同地区、同期投资建设的水运工程项目。

水运工程设计项目群具有时空差异性小、项目关联度大、技术对比性强、设计资源重叠率高等特殊性，给项目群管理造成了更大难度。

1.3 项目群管理的含义

参考《项目管理指示体系指南》[1]中对项目管理的描述和《项目管理》[2]可以将项目群管理的定义归纳为：为了满足甚至超越项目群设计人员对项目群的需求和希望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目群的活动中去，从而平衡时间、范围、成本和质量之间关系。

2 某水运工程设计项目群概况

2.1 工程内容

我院承担的某新建港区设计项目，起步工程包括杂货泊位、集装箱泊位、散货泊位、港区配套工程、航道工程、北防波堤工程等6个项目[3-5]，各项目空间上相互紧邻、时间上同期开展、技术密切关联、设计人员相互重叠，具有项目群的典型特点。港区总平面布置示意见图1。

图1 某港区起步工程总平面布置示意图

2.2 工程特点

该项目群不仅具有战略意义重大、建设规模大、投资数额大、工作变化大的“一重三大”特点，也具有新建港区、货种数量多、功能要求多、各方意见多的“一新三多”特点，同时具有总体管理经验少、相关方接口管理难、工程阶段和项目严格区分难、报批手续难的“一少三难”特点，因此设计管理难度较大。

3 某水运工程设计项目群管理实践

3.1 建立项目群协调人机制

该项目群由6个相对独立、相互关联的项目组成，为确保信息畅通、管理到位，设立项目群协调人，同时兼任各项目第一项目经理。协调人注重对项目群的全面管理，每个项目第二项目经理承担常规独立项目的项目经理职责，该项目的组织结构示意见图2（图中项目经理即第二项目经理，下同）。

3.2 强化项目群协调人职能

3.2.1 强化项目群协调人的统一管理职能

项目群设计工作启动之初，协调人参照文献[1]中项目管理的9个方面内容，编制《项目群统一管理规定》，强化对外工作指令和来往文件的统一接口要求，规范各项目组成果格式，强调协调人了解项目总体情况的权利以及信息传达的义务。

3.2.2 强化项目群协调人的信息流转职能

项目群协调人在项目群管理中处于信息沟通的枢纽位置，更注重对各项目关联性信息的上传下达与贯彻。项目协调人在项目群中一般传达信息至项目经理，必要时方传达至专业负责人。项目群协调人信息流转方式示意见图3。

3.2.3 强化项目群协调人的过程记录职能

起步工程由于具有“一重三大”、“一新三多”、“一少三难”特点，设计方案变动多、过程文件复杂。项目群协调人编制工作日志、来往文件确认单、设计情况通报、待做事宜记录等文件，便于及时回顾、总结、确认与落实。

图2 某项目群组织结构示意图

图3 某项目群协调人信息流转示意图

3.3 充分发挥项目群全员合力

在项目群管理中充分贯彻“一盘棋”理念，树立项目群管理理念，使全体设计人员关注项目群相关信息、注重项目群总体利益，起到良好效果。各项目第二项目经理起着常规项目的项目经理职能，该项目经理除完成项目组内部的协调、沟通、考核等工作，还注重加强与项目群协调人和其他项目组之间的沟通、协作。项目组全体人员在设计过程中加强日常信息的积累，统筹考虑各项目需求，遇有问题齐心协力解决，有助于提高工作效率和成果质量。

4 项目群管理的要点与优缺点

4.1 项目群管理的要点

采用项目群管理模式，既要有组织基础，也要注意过程控制，主要体现在：1）良好的企业文化是项目群管理成功的基石，只有当企业员工愿意与他人共享时才有可能实现协同。项目群中各项目应充分协同，配置资源时以项目群利益最大化为目标，而不是仅为满足个别项目利益而牺牲了整体利益。2）适宜的组织体制是成功的项目群管理的保证，既要充分授权，也要保持组织的稳定性，并在必要时适当补充资源，实现资源的动态配置。3）项目群管理更侧重于组织的战略，更侧重于项目之间依赖性关系的管理。协调人的管理要注意层次，避免过细，不能过多从事常规项目经理的工作，而应关注项目群全局的策划与把握。协调人既要避免控制过度，也要避免各项目失控。4）项目群的风险控制应分别策划项目群的风险和单独项目的风险，应特别注意风险的衍生和转化问题，即链式风险控制[6]。

4.2 项目群管理的优点及要求

项目群管理的理论基础是系统工程，因此采用项目群管理模式更容易实现项目群各个项目总体利益最大化，优点主要体现在以下几个方面：1）设置协调人实现对项目群的全局掌控，并从常规项目经理的事务性工作中解脱出来，可以更多关注项目间接口，关注重点技术和管理工作，从事更多提高设计质量、控制设计风险的工作，有助于提高项目总体管理水平。2）项目群管理可以实现信息与文件接口的相对统一，确保对外沟通口径的一致性。3）由于协调人掌握项目群的绝大部分信息，在大多数情况下可以独立与业主完成沟通，无需多个项目经理同时沟通，节省了人力资源。4）如果项目群的设计人员相对稳定，可以更了解当地的使用习惯，能够减少工作反复、提高工作效率。

同时，项目群管理模式对项目协调人的技术水平、协调能力、大局观提出了很高要求，并对协调人的稳定性要求较高。项目群设计人员需要更加注意跟踪技术发展前沿，以减少固化于当地使用习惯带来的设计思路的局限性。