境内外工程QA/QC质量管理分析

赵咸丰，陈珍春

（1.中交第一航务工程局有限公司，天津 300456；2.中交天津港湾工程设计院有限公司，天津 300456）

在中东尤其是沙特、卡塔尔等国家的一些大业主的项目中，质量管理是起主导作用的一项工作，主要内容包括Quality Assurance（质量保证，以下简称QA）和Quality Control（质量控制，以下简称QC）两部分，简称QA/QC。质量管理的范围不单局限于工程实体的施工质量，更注重于整个项目各项工作的运行质量。现结合沙特吉达防洪工程第7标段，谈谈对境外工程质量管理的体会。

1 项目背景介绍

本项目为沙特吉达防洪项目北部沟渠工程第七标段（简称吉达防洪工程），合同工期为2012年3—11月，主要工作内容为闹市区新建2.2 km的地下排水箱涵（内径3 m×3 m的双孔箱涵，埋深5 m）。项目咨询公司为美国AECOM（监理公司），业主为沙特Jeddah Storm Water Drainage Program（以下简称JSDP，是沙特麦加省政府为改善吉达市雨排水设施而成立的临时性组织，目前该组织同时实施9个标段的工程），承包商为中国交通建设集团（由中交第一航务工程局承建）。

由于是政府出资建设的关乎民生的市政水利工程，因此JSDP的质量管理模式采用以“严厉的质量管理”著称的阿美公司（Saudi Aramco）的质量管理系统（以ISO质量管理体系为基础），JSDP的主要雇员也都来自阿美公司。JSDP直接参与项目管理，咨工AECOM在项目中的作用不同于一般项目中的咨工，其职能和作用被弱化。

阿美公司，即沙特阿拉伯国家石油公司，是一个有65年历史的综合国际石油公司，为世界最大的石油生产公司和世界第六大石油炼制商。由于其前身为美国石油公司，故其规范采用美国标准。

2 合同质量要求

合同中对质量方面的要求有专门的一章Schedule Q——Quality Requirements（以下简称ScheduleQ）进行描述，质量要求是按照《ISO 9001：2008质量管理体系要求》（以下简称ISO 9001）格式来编写的，现将其中主要要求简介如下。

2.1 一般要求

在项目质量计划（Quality Plan）获得业主的书面批准前，承包商不能进行任何实体工程施工。

2.2 质量管理体系要求

承包商应按照ISO 9001和Schedule Q建立质量管理体系，并以此为依据来履行合同。如果两者有冲突时，按照Schedule Q执行。

2.3 文件要求

1）承包商应按照批准的质量计划（Quality Plan）、检查和试验计划（Inspection and Test Plans，简称ITP）和各种控制程序来实施工程。质量计划应保证质量人员和程序是有效的。

2）承包商可以采用业主已批准过的典型检查计划（Typical Inspection Plan，简称TIP）和检查清单（Inspection Checklists，简称IC）来递交验收申请（Request for Inspection，简称RFI）。

3）承包商应建立一个有效的系统来维护、保存、更新和查找所有和项目相关的记录，包括但不限于：质量记录、检查和试验记录、设计变更、采购活动、施工活动、中止和违背活动等，并将所有的记录在项目结束前提交业主。

2.4 管理职责

1）根据ISO 9001要求，承包商的高级管理层应每半年对项目的质量体系进行一次评审，确保该体系是适当的、足够的和有效的。评审应包括在项目质量评审计划表中，并应获得业主的批准。

2）在评审结束2个星期内，承包商应书面报告评审的结果和拟采取的改正措施，并相应地修改项目质量计划，并报业主批准。

2.5 资源管理

在工程开工前，足够的被业主批准的质量管理人员应进入现场。

2.6 项目实现和执行

在采购阶段、施工阶段和调试阶段的所有活动必须符合批准的质量计划和Schedule Q的要求。

2.7 测量、分析和改进

1）顾客满意度：承包商应通过每个季度对业主评定的评估、不符合报告、检查日志、响应度水平等的评估来确定业主的满意度。

2）内部审核：承包商应执行内部审核制度来评审在ISO 9001、合同和质量计划中定义的质量职责。在合同生效之日起30 d内，承包商应向业主提交质量评审计划并要获得批准，至少要在采购阶段和施工阶段完成15%和60%时进行一次全面的质量体系评审，必须邀请业主代表参加。

3）过程的监控和测量：承包商应持续地监控和测量关键控制程序，质量计划应包括为评估某目标的程序而采取的合适的测量方法。

4）不合格项的控制：承包商应在质量计划中制定相应的程序来防止不符合合同要求的设计文件、材料、构配件、设施和工艺的使用，并对所有不符合项和改正措施进行识别和归档。

5）数据分析：承包商应按照业主批准的格式提交质量管理月报，来描述质量管理体系执行的有效性。

6）改进：承包商的预防措施程序应描述对评价防止不符合项发生的措施的需求的要求。

2.8 附件

主要包括对承包商质量人员资格、业主标准和程序包含的质量、承包商供应的材料质量、施工阶段质量、质量体系可交付物概要、项目特殊质量的各项具体要求。

3 项目开展的质量管理工作

3.1 项目质量计划的编制和执行

通过与业主质量部门的沟通，参考了ISO 9001：2008、业主质量要求Schedule Q和中交质量手册，在中交质量手册的主体框架上，根据项目实际情况，补充完善了相关章节的内容，编制出项目质量计划并获得了业主的批准。

项目质量计划作为项目质量管理的纲领性文件主要从管理职责、资源管理、项目实现和执行、测量/分析/改进等4个方面进行要求，质量管理体系内的各项工作要参考中交质量手册的16个运行程序（Operation Procedure，简称OP）来进行。

3.2 分部分项工程质量验收

按照业主发布的TIP和IC进行现场分项工程的验收，并做好IC的台账（本项目最终IC数量达8 400份之多）。

在施工准备阶段，承包商要编制分部工程检查和试验计划ITP（本项目是业主提供了标准表格TIP）并报业主批准，用于确定现场分部工程如何进行验收，主要包括验收内容和验收方式。

1）验收内容：每个ITP主要有文件审查、材料进场、工程实施、调试等四部分。以土方工程为例，文件审查主要是土方等材料的试验报告；材料进场主要是土方材料进场检验；工程实施主要是施工过程的检查，例如护坡、排水检查，土方回填、压实、平整度检查，压实度检查，最终面检查；调试部分主要涉及机电设备部分。每部分对应一个或多个分项，每个分项对应一个检查清单表IC（相当于国内的分项工程验收表，业主提供了标准表格），检查清单表中明确了该分项工程对应的质量检查要求。

2）验收方式：ITP中对验收的方式见表1。

表1 ITP中对验收的方式

可以看出，最严格的验收方式就是“H”，就相当于国内的隐蔽工程验收，例如钢筋不验收是不能进行混凝土浇筑施工。在混凝土工程的ITP中，只设置了钢筋验收一项“H”，因为“H”越少越能保证验收顺利进行。

3.3 不符合报告的发布及关闭

针对项目实施过程中的质量问题（广义的质量），发布内部不符合报告（Internal Non-Conformance Report，简称NCR）并及时督促相关责任人进行整改；对咨工施工日志（Log Book Entry， 简 称 LBE）中 记 录 的 施 工 前 通 知（Pro-active Notification，简称 PN）和违反事实（Violation after the fact，简称VAF）进行回答；对业主发布的不符合报告进行回复和整改。按照阿美公司项目管理的规定，上述3种质量问题记录的严重性为：

10个Internal NCR=1个LBE-VAF

10个LBE-VAF =1个JSDP NCR

本项目最终的质量问题数量如表2。

表2 最终的质量问题数量

表中数据未形成金字塔分布，主要原因是项目前期承包商未能认识到3类不符合报告的效力差别。项目后期承包商通过内部不符合报告的发布阻止了咨工和业主不符合报告的增加。对出现的质量问题，一旦及时发布内部NCR就能阻止问题的进一步升级。因此，承包商要尽可能杜绝业主的NCR，减少咨工的VAF，及时通过内部NCR来解决出现的质量问题，并及时关闭内部NCR。

不符合报告越多，会减少承包商的信用评级得分，而且有些不符合报告难以关闭，对进度款回收和竣工移交均造成不利影响。

3.4 质量评审Quality Audit

根据合同要求，承包商应在采购进度和施工进度到达15%和60%对项目进行内部评审，咨工也会适时对承包商进行质量评审。本项目咨工于2012-05-22对承包商进行为期2 d的质量评审，并开出23个产品/过程改进记录（Product/Process Improvement Note）。23个整改项均按要求整改完毕，并随后在2012年8月，项目部根据合同要求聘请第三方认证机构进行内部审核。

3.5 质量管理月报QualityMonthlyReport（QMR）

根据合同Schedule Q要求，每月第一个星期内上报上月的质量管理月报，主要内容包括质量文件提交情况、质量体系执行情况、采购和施工阶段质量情况、本月采取的质量措施、下月计划采取的质量措施、过程改进措施和相关附件等。

3.6项目质量指数Project Quality Index（PQI）

根据阿美公司的管理要求，每月16日至次月15日为一评定周期，按照其管理标准对所有承包商进行项目质量指数的评定（分采购和施工两部分，取平均值），合格值为85%（满分为100%）。PQI在一定程度上反应了承包商的项目管理水平，并作为业主评价承包商合格与否的主要指标，对业主鉴定为不合适的承包商将会列入黑名单。

4 境内外质量管理差异

在项目实施过程中，由于承包商首次接触阿美公司的项目管理体系，对阿美公司管理体系的要求比较陌生，对规范的理解和执行上存在较大差异，导致前期问题和冲突较多，进展比较缓慢。经过1～2个月的磨合期，项目部及时做出相应调整，进度加快，获得业主满意，但在质量管理上，还需要很大的提高。究其原因，在质量管理上主要存在组织机构不对等，沟通不畅等差异。

4.1 技术部与质量部的交叉

在国内项目管理模式中，主办技术员（施工员）是最主要的管理人员，负责工程施工、技术管理工作。在本项目前期组织结构中设置了技术部，配置了大量技术员负责项目的方案编制、图纸报批等技术工作。

在本项目合同中，对承包商的人员要求没有技术员这一项，相反对质量人员却有着极为严格的要求，详见表3。

表3 项目合同中对质量人员的要求

在项目前期组织机构中，只配置了主要质量管理人员（4名主要质量管理人员）。

而且业主JSDP的组织结构中，质量管理是起主导作用的部门，负责整个项目各方面的质量保证和控制工作（对方案、图纸、材料的报批具有最终的审批权），其位置凌驾于其他各部门之上，独立于业主现场项目管理组之外，直接向JSDP总经理负责。

在初期施工方案、图纸等技术资料报批过程中，对需要进行澄清和讨论的问题，由于QA/QC部门人员配置不够、力量不强，对技术问题了解无法达到很清楚的程度，即便是与业主QA/QC部门沟通后，再传达给技术员相关信息，这样也延长了管理路径，降低了工作效率，浪费了人力成本。更主要的是，对有些技术问题，存在无法将正确的信息传递给相关技术和施工负责人的情况，导致问题未能得到及时有效地解决，这样给项目前期工作开展带来很大阻力，对企业形象造成很大的负面影响。

随着工程进展，劳动力逐渐增加，相应的质量检查员需求也随之增加（高峰期质量检查员和监督员有12人，但仍没满足合同要求）。针对现场出现的质量问题，业主就归咎于现场质量检查员数量不够，要求承包商增加相应的质检员。

针对以上问题，项目部及时调整组织机构，将部分技术员向业主申请批准为质检员，既满足了质检员人员数量要求，又与业主加强了对口管理和沟通，快速有效地完成文件报批和现场质量问题的解决。

4.2 物资部和质量部的交叉

与上述问题相同，在国内管理项目管理模式中，工程材料报批、采购、进场验收、使用管理等工作由物资部负责。本项目也设置了物资部进行相关工作。

但在本项目合同中，将工程材料报批、进场验收划入采购质量控制范围，属于质量管理中一项重要和复杂的工作，由采购质量控制监督员负责。例如合同中的重大材料（钢筋、混凝土管等）的报批手续，在质量要求附件三中有着明确而详细的规定，检查任务包（Inspection Assignment Package，简称IAP）就是必须履行的一个程序，主要包括厂家资质报批、质量体系及控制程序检查、生产过程控制、第三方检测、出厂前工厂检查等复杂的过程。其次是工程材料的进场验收和使用管理，包括进场验收报告、进场计划等数据的掌握与更新，而且进场验收报告直接与进度款支付相关联。

在前期材料报批过程中，出现与技术方案报批中存在的同样问题，导致材料采购未按照合同和业主要求的程序进行采购，留下隐患。后来在与业主积极沟通下，将物资部部长向业主申请批准为采购质量控制监督员，在采购质量管理上与业主形成无缝对接，按照业主要求和程序进行采购管理工作，消除了隐患，并保证了材料质量和工程进度。

5 工作体会

5.1 正确理解“质量”的含义

狭义的质量通常指工程实体的施工质量，各分项工程按照规范完成的情况，例如钢筋绑扎、混凝土强度和外观、道路碎石层的密实度和平整度等。

广义的质量除了包含工程实体的施工质量之外，还包括合同履行过程中各项管理工作运行效率和完成情况，例如组织机构是否合理有效、部门管理制度是否完善、管理流程是否顺畅、工作效率是否高、安全质量成本是否受控等。

境内工程质量管理通常是狭义的质量管理，其目的是保证工程符合规范要求。而境外工程质量管理通常是广义的质量管理，通过对项目各方面工作的管理和控制，实现合同规定的各项要求。

5.2 弄清QM/QA/QC的区别

通常境外项目中常提到QM/QA/QC，三者的概念容易混淆，现从定义及职责两方面加以区别。

1）定义：QM是质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理是通过确定质量方针、目标和职责，并为实现规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。

QA是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

QC是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

2）职责：QM主要职责在于从组织层面上保障质量工作环境。

QA主要职责在于系统层面的完善，侧重于问题的防范及对已发生问题的根源的探究及其对策的实施，从而降低不符合项的产生。

QC主要职责在于对工程本身的监控。

5.3 充分有效地进行人力资源的配置

在国际工程中，很多业主（尤其是大的业主）都有自身的项目管理体系，在与业主首次合作中，项目人员配置应充分考虑业主与承包商之间的管理体系差异以及不同文化理念差异等因素，要按照国内项目的1.2～1.5倍数量来进行。尤其面对像阿美公司这样管理极其苛刻的业主，承包商在进行主要管理人员配置时要选用语言过关、技术过硬并有相应管理理念的人员，提升项目管理水平，增强项目履约能力，取得业主的认可。

5.4 建立畅通有效的沟通与交流

在国际项目管理中，沟通与交流显得尤其重要，不仅仅局限于语言和技术上的理解，更重要的是管理理念和思维方式上的契合。

1）外部沟通：针对与业主的摩擦点，应及时有效地与业主进行沟通，要站在业主的角度审视问题，防止类似问题的反复发生。项目部应建立学习制度，定期开展学习活动，邀请业主管理人员对我方人员进行相关培训，快速适应业主的管理模式。在这样的沟通和交流中，也逐步展示自身的管理模式和理念，使两种管理模式形成有效的磨合，保证项目顺利实施。

2）内部沟通：有的项目部由于是新成立的，项目管理人员来源众多，相互之间工作配合也需要一个磨合的过程。项目部应尽早明确各种管理制度、管理流程和岗位职责，并根据需要及时进行调整；各管理人员之间也要勤沟通、多交流，尽量缩短磨合期，保证项目尽早进入正常轨道。

6 结语

境外质量管理的范围要大于境内质量管理，因此在项目策划时首先要根据合同中质量管理的范围及对象来确定管理者相应的职责及权限。其次，项目管理人员（尤其是高级管理人员）应转变范围及对象来确定管理者相应的职责及权限。其次，项目管理人员（尤其是高级管理人员）应转变国内项目管理的传统做法和理念，拓宽质量管理意识，加深对质量管理体系的认识和理解，真正有效地运行质量管理程序。最后，在项目实施过程中定期进行管理评审，针对出现的问题分析其产生的原因并及时加以改正和预防，持续改进质量管理体系的有效性，提升自身管理水平。

质量管理无论是境内还是境外、狭义或广义，其基本方法就是当前境内外流行的全面质量管理体系所遵循的PDCA法：先做好策划，接着进行实施，并检查实施的情况，针对出现的问题采取改正措施，不断提高自身管理水平。

[1]ISO 9001:2008.Quality Management System-Requirements质量管理体系-要求[S].

[2]杨钢.质量无惑[M].北京：中国城市出版社，2002.

[3]杨钢.成为首席质量官[R].北京：克劳士比中国学院.