我国家族企业接班模式选择分析

周鸿勇

(绍兴文理学院 经管学院，浙江 绍兴312000)

一些颇具规模的家族企业在接班过程中都不同程度地遭受了失败，一再验证了“富不过三代”的俗语。因此，如何通过接班人选择，在避免风险的同时，将最有能力者置于家族企业管理层的顶端，进行企业权力的顺利交接，实现企业的良性发展，已成为一个非常现实的问题。用家族成员可以实现企业稳定，用外部成员可以解决企业发展，［1］家族企业在不同的发展阶段，需要对三种主要的接班模式进行选择，按照科学的企业接班机制，顺利完成接班过程。

一、家族企业接班模式的优劣势分析

家族企业的接班模式，理论界众说纷纭，还没有完全统一。［2］余梁从接班的权力监控角度分为垂帘听政式、顾问扶送式和撒手放开式三种模式。彭剑锋从典型案例提出了以企业家或是企业为名的联想式、华为式、倪润峰式三种模式。更为常见的是从接班人选择的角度来分，比如潘晨光、方虹指出的“血缘继承”与引进职业经理人两种模式，和吴学谦提出的血缘和非血缘两种接班模式。可以说，从接班人与企业主关系的亲疏角度，家族企业接班主要是家族成员接班和非家族成员接班两种途径。为便于分析比较，可以进一步具体为自己人、内部提升和引进职业经理人(或“空降兵”模式)三种接班模式，三种接班模式在能力和忠诚两个维度上各具有优劣势，见表1。

1.自己人接班模式

主要是指“家族成员”接班，即血缘继承，包括企业主的子女、兄弟等等。该模式，忠诚度明显较高，信用成本低，可以保证企业权力不旁落。研究表明，对企业忠诚度和事业心是企业主很看重的素质，家族企业内部人员会成为首选。目前中国家族企业最普遍的传接形式就是家族成员接班，其中“子承父业”一直是家族企业首选的接班方式，企业主往往不愿、不放心将自己创立的企业交给一个外人去管理。远的如“同仁堂”“全聚德”“王麻子”“王致和”，近的则有“杭州万向”“江苏红豆”“宁波方太”等等，无不选择这种交接班方式，有的家族企业也成为了百年品牌。

但事实证明，家族接班人的素质、能力，以及继承的兴趣和意愿对企业接班模式的选择往往有较大的限制。自己人接班模式在接班人能力方面一般劣于其它模式，特别是子女继承。因为，在家族内部选择毕竟范围窄，圈子比较小，往往缺乏具有领导企业能力的继任者。有完全可以胜任领导企业职责的优秀家族成员毕竟是少数，而且这些成员还可能无意继承经营权。如果家族成员没有得到市场、客户、合作者的信任，或者缺乏企业内部的个人权威，不能获得企业经理层和员工的认可，企业的经营绩效会存在很大的不确定性。如果家族企业内部没有即刻可以继任的适合的人选，企业将被迫选择外来人员。一些企业创始人注意到这种交接模式的问题，因此他们采用把家族成员放在企业重要岗位上进行磨练、送到国外去学习深造等方式提升接班人能力水平，从而解决接班人能力问题。

2.内部接班模式

指在企业内部选拔非家族成员作为接班人的模式。此模式在忠诚度方面要优于职业经理人模式，因为每个企业都存在自己的潜规则，外部人不容易一下子看明白，这是内部继任者的优势。由于内部继任者对企业的战略、管理方式以及文化形态有较好的认知，交接后不会发生过于强烈的震荡。对这种模式有较多褒扬的柯林斯在《基业长青》中研究的结论是，历史上优秀公司大多数时期都是选拔内部继任者。这一模式中国公认最成功的企业交接案例是联想，当联想选定了内部接班人以后，比较早地采用了“参与式”的工作方法，并“实现了无缝交接”。

但是，内部接班模式选人的范围仍然较窄，尽管比自己人接班模式宽，但大大不如职业经理人模式。内部人的能力与职业经理人相比也存在很大的不足，更为严重的是可能会造成拉帮结派，影响企业团结。

3.职业经理人模式

职业经理人是由企业聘任的职业化企业经营管理专家。人选范围广是这种模式最大优势，理论上可以说有无限选人范围，可以比较好地满足接班人的能力要求。同时他还具有桎梏比较少，视野更为开阔，思维更加活跃，观念更加开放，如果有企业主的大力支持，有利于企业进入新的领域、新的市场。［3］

职业经理人模式的劣势主要是继任者的忠诚度和素质上。它要求经理人要有职业能力、素质和敬业精神，因为企业主与职业经理人既没有血缘的联系，也没有经过长期共事的了解，很难了解职业经理人的人品，这给企业带来很大的风险。同时职业经理人往往要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽，在提高企业用人成本的同时，也造成内部人的不满。能力虽是此模式的强项，从一般性的能力而言，此模式当然为优秀。但是，能力还有与企业的适配度。很多职业经理人都有规范企业的运作经验，但如何融入到企业中去，与上级和下属达成良好的沟通和协调，彼此相互信任，把企业引导到规划化管理轨道，需要的是不一样的能力，这好比开车和造车所需要的能力是很不一样的，很多职业经理人铩羽而归，大都是折在此。

表1 不同来源的接班人的优势劣势分析

二、影响家族企业接班模式选择的因素

以上三种接班模式虽然在能力和忠诚两个维度上有优劣之分，但是具体选择哪一种模式还要充分考虑来自内部和外部的影响因素，［4］这些因素会对接班模式的能力和忠诚度要求产生不同的影响，从而需要不同的接班模式。

1.内部因素

内因对于事物的发展具有决定性的作用，因此，在家族企业接班模式选择上必须高度重视这些内部因素，主要的内部影响因素是企业家自身的理念和企业自身的经营特点。

(1)企业家自身的理念

企业家在家族企业的发展过程中一直起着关键角色，是家族企业权力、威信和成就的象征。企业主大都从创立阶段对公司经营管理都采取一把抓的办法，事必躬亲，大权独揽，家族企业实现顺利接班的一大障碍就是企业主对权力传承的理解。因此，家族企业家自身的观念，包括对接班人的标准、培养方式、对授权的程度和对继任者的信任和知识共享意愿等，将决定接班模式的选择。如果一个企业家吸收了国外的先进理念和管理知识，观念更为开放，那么，他可能会更加倾向于非家族成员接班;相反，如果企业家本身观念较为传统和保守，他可能会更加倾向于家族成员接班。家族控股权比例也能影响企业家的理念，一般家族股份越多的企业，越担心财产所有权的外流会导致经营权外放，因而更倾向于采用“自家人”的接班模式。［5］而创业元老的态度也同样会影响企业家的观念，作为创业和企业发展的功臣，在企业中他们一般享有较高地位和收益，因而害怕继任者可能会损害他们既得利益，所以他们中的一些人可能会影响接班人的选择。

(2)企业自身的规范性

管理规范性对于家族企业选择接班模式是至关重要的。企业只有建立科学的组织结构和制度，包括对员工的聘任标准、激励机制和监督机制等，实施良好的规范管理，理顺员工之间的权责关系，为接班人接任时铺垫良好的管理轨道，才能使引进的职业经理人在企业中能各司其职，发挥个人的优势和能力，获得良好的发展，同时使企业风险最小。反之，企业没有良好的管理，引进职业经理人的风险会很大。职业经理人优势是能力强，但代理成本和道德风险相对较大，如果企业制度不完备，尤其是财务制度不完善，出现的管理缺位将可能导致败德行为。这时，对企业的忠诚度成为选择接班模式的关键，一旦引进存在职业道德问题的经理人，就会严重影响到企业的可持续经营，引起企业亏损甚至倒闭。

(3)企业实力和规模

选择职业经理人接班模式的情况往往需要更多的薪酬支持，因此从企业的财务实力来看，越有财务实力的，选择职业经理人接班模式的情况更多些。而家族企业规模越大对于接班人的能力要求就越高，采取内部提升或职业经理人接班模式的情况更多些。随着家族企业经营规模的扩大，企业发展进入多元化运作、跳跃式变革的阶段，对接班人的要求就更高，职业经理人模式将是一个更不错的选择;从企业的内部结构看，企业中低层岗位主要可能在外部人中选择，在高层岗位则更多地会采用内部提拔模式。

2.外部因素

企业家自身的理念和企业自身的实力、规模和规范性对于接班人的能力和忠诚度的要求具有十分重要的影响，同时，诸如传统文化、职业经理人市场发展状况等外部因素也同样会产生影响。

(1)社会传统文化

中国企业的接班人选择一般采用父传子，而外国企业则大都是在非血缘关系的交接班，这说明社会文化对“委托-代理”制度的形成有深刻的影响(李毓，2003)。家文化对中国社会的影响巨大，［6］如果脱离家文化这个中国文化的核心价值系统是难以想象的，在这个社会中，血缘关系和社会网络以及与之有关的信任价值系统成为家族企业发展的根基，人们只相信和自己有血缘关系的人，即使是朋友和熟人也只有建立了相互依赖的关系并承担投资的风险才能达到相互信任的程度(莱丁，1993)。因此，家族企业往往会遵循“差序格局”原则选择企业的继承人，将权力交给企业主的儿子而不会是职业经理人。同时家庭关系、家族传统对企业接班人选择具有重要影响，这些文化因素都可以成为制约中国家族企业实现专业化管理的无形力量。

(2)职业经理人市场

职业经理人的产生，不是通过学校培养的，必须依靠完善的市场制度。经理人在西方国家本来就是以经营管理为职业的专业人员，根本不存在“非职业性”的经理人。在市场制度不完善的我国，缺的不是有能力的经理人，而是有职业操守的经理人。在我国，职业经理人、企业主都需要重建道德操守和道德体系。职业经理人需要在专业管理技能方面进行系统的培养和训练，提升应有的知识和能力结构外，更需要提高基本的道德素养，懂得以职业规范、道德自律。在当前历史条件下，选择非家族成员管理企业确实存在很大的信用风险，企业的委托代理成本较高。因此，很多家族企业都选择了家族成员接班的模式。

(3)法律制度

选择职业经理人接班模式时，法律制度的完备性是不能忽略的一个重要方面。中国现有法律虽然承认私有财产的合法地位，并提供保护，但国家对私有财产保护的具体执行有很大难处，使职业经理人有机会逃避监督和惩处，这给家族企业对外来接班人的监控带来更大的困难。由于法制不健全，监督成本太大，当职业经理人拿着企业的机密离开，并自立门户或加盟竞争对手，原雇主对自己的利益保障将束手无策。这使得企业主不敢选择职业经理人，只能通过培养自家人来规避财产可能被恶意侵占的风险。由此可见，法律制度的缺失已经成为阻碍我国家族企业社会化进程中的绊脚石。另外，独生子女政策造成企业主子女数量不多，接班可选择面大大减少，一些家族企业主只能启用职业经理人或者内部人员。

三、不同发展阶段企业接班模式分析

具体选择哪一种接班模式，家族企业需要充分考虑内、外部因素及其对能力和忠诚两个维度的影响。企业外部因素短期是无法去改变的，企业只能去适应。决定家族企业接班模式选择的主要是内部因素。［7］企业在不同的发展阶段，企业内部影响因素有很大的变化，从而出现不同阶段选择不同的接班模式，［8］见表 2。

1.创业阶段的接班模式选择

企业在这个阶段，规模小员工少，组织结构和人员结构均不完善，企业部门职责不清，缺乏必要的管理制度，企业的管理方式不规范。企业要投入大量的资金在产品开发和市场开拓上，产品尚未为企业创造大量利润。企业的抗风险能力很弱，如果在新产品研发上投资失败，就意味着企业的死亡。

因此，这个阶段考虑的问题就是稳定、减少风险和成本。由于职业经理人模式一般成本过高，加上企业没有完善的经营机制，容易受到内部势力的排挤，职业经理人发挥的空间受到限制，同时缺乏有效的监控机制，企业面临的道德风险巨大，所以选择职业经理人模式明显不是很合适。内部提升模式虽然其忠诚度要优于职业经理人模式，但由于家族企业内部复杂的人际关系的影响，加上制度不完备，容易形成派系，对企业的稳定不利。而自己人接班模式，不管是企业主个人愿望，还是道德风险规避来看都是比较合适的方式。只要创业者指导帮助，以及内部人士的鼎力相助，还是可以弥补其经验、人脉等存在的各方面欠缺，获得成功。

2.发展壮大阶段的接班模式选择

进入发展壮大阶段，企业的规模不断增大，并开始走向正规化。规模扩大使企业管理的专业化分工成为必然，企业主已经没有能力或体力将所有企业事务都由自己来决策和处理，专业人才的加盟成为必然。因此需要内部提升和引进职业经理人来解决发展问题。同时，企业制度的不断完善，给非家族成员提供了相对平等的发展机会，同时规范的管理和监控，减少了企业引进职业经理人的道德风险。但规范化往往是局限在非决策层，因此，非决策层仍存在职业经理人的道德风险。

基于以上特点，此阶段要综合考虑能力和风险两个问题。家族掌握控股所必需的份额，企业决策由企业主及家族成员把舵，具体的职能部门和小的经营事务由专业人士来管理，组建成一个以内为主、内外兼容的企业组织结构，逐渐建立和完善规范化管理制度，实现由家长式管理向科学决策和管理的机制过渡。企业若不能突破家族经营制束缚，往往就此止步，甚至逐渐衰败倒闭。

3.成熟阶段的接班模式选择

这个阶段，企业创收水平高，企业规模更为扩大，家族对企业的控制力也将随企业的壮大变得越来越小。随着企业规模的不断扩大，所有权和经营权逐渐分离。这时，企业的所有权仍在创业家族的手中，但因为聘用外面的能人进入公司的决策层，部分经营决策权已由外部人员掌握，推动家族治理逐步向公司治理转换。企业内部各种组织结构和人员结构不断完善的同时，在经过制度化管理后的企业可以大大减少职业经理带来的道德风险。

基于以上特点，此阶段要考虑的是能力问题。创始人把所有权和经营权逐步分开，开始退居到董事长的位置，任务是制定决策，并从企业内部或者外部选择最优秀的人才担任总经理掌管企业经营的各项事务，并对董事会负责。同时在社会上大量吸收优秀的职业经理人才，组建良好的团队。

表2 各阶段的特点、要求及相应对策分析

四、结论

家族企业有自己人接班、内部提升和引进职业经理人三种不同的接班模式，这三种模式都有成功的案例，有不乏像韦尔奇这样出类拔萃的内部继任者，也有像IBM的郭士纳和HP的菲奥里纳等这样杰出的“空降兵”。但从忠诚和能力两个维度分析，还是可以看出它们有不同的优劣势。具体选择哪一种接班模式，家族企业需要充分考虑内、外部因素及其对能力和忠诚两个维度的影响。企业在不同的发展阶段，家族企业规模、家族化程度等都存在着相当大的差异，影响因素有很大的变化，从而需要在不同阶段选择不同的接班模式。

选择接班模式问题，实质是需要寻找到与企业的内外部条件相适应的模式。家族企业从小到大是一个循序渐进的发展过程，在初创阶段，组织内的一切事务都由家族企业主裁决，必要时则引入其他家族成员来担任增加的管理职务;到发展壮大阶段，提升企业内部对公司忠诚又有能力的人士来管理企业，并且适当地引进职业经理人，以更好地开拓市场，使企业更快地发展。到成熟阶段，创始人逐步从企业经营层退出，成为战略制定者，引进大量有能力的职业经理人掌管企业的各项事务。总之，经验丰富的领导者，总是会比较策略地运用这三种模式。

［1］殷旭东.我国家族企业接班人遴选制度影响因素分析［J］.广东社会科学，2011（3）.

［2］王连娟.家族企业接班人选择研究综述［J］.学术研究，2007（4）.

［3］Ron sewell著，姜法奎等译.核心竞争力［M］.北京:华夏出版社，2003.

［4］钟英姿.家族企业传承的模式选择与实施［J］.福建行政学院学报，2009（6）.

［5］郑碧丽.闽南家族企业的传承问题研究［J］.经济理论研究，2007（5）.

［6］季羡林，张光瞞.东西文化议论集（上册）［M］.北京:经济日报出版社，1997.

［7］窦丽，张凤青，胡琬芸.家族企业代际传承模式及影响因素分析——基于企业内部维度的一个概念分析框架［J］.现代商贸工业，2012（9）.

［8］万希.我国家族企业接班人模式的比较和分析［J］.经济经纬，2007（1）.