关于实践中推进精益生产方式的研究

童剑飞

摘要：精益生产是目前全球生产制造企业普遍追求的生产方式。文章从精益生产方式产生的背景入手，说明了这一方式的本质是追求持续改善，并在企业内部建立起持续改善的文化，从而保证企业可以不断地适应外部变化，实现追求卓越的目标。

关键词：精益生产；丰田汽车公司；生产方式

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0141-02

1 难以复制的丰田汽车生产方式

从20世纪80年代起，全球制造业掀起了学习日本丰田汽车生产方式（TPS）的热潮。这是由于在20世纪70年代初石油危机后，世界上几乎所有的整车企业利润空间不断缩小，而与此同时丰田汽车利润却逐年增长，逐渐拉大了与竞争对手的差距。美国学术界对丰田进行了深入的研究之后发现，丰田的成功在于采用了有别于福特汽车经典的大批量生产方式。这些美国学者将这种生产方式使用的典型工具提炼总结，上升到理论高度，并将之命名为精益生产方式（Lean Production System），之后开始在欧美企业大力推广此理论。大多数知名跨国企业纷纷效仿，制定了自己的生产系统。如Bosch将自己的生产系统名为BPS，还有若干其他公司的“X”PS。但无论名称如何，这些生产系统在本质上是相同的，即把丰田作为学习的标杆，移植甚至拷贝丰田使用的工具，如看板、暗灯、均衡生产等。一时间，“精益生产”或者“X”PS成了生产管理的时髦名词，很多企业纷纷宣称自己成功的导入了精益生产方式。

事实真的如此吗？美国管理学周刊Industry Week在2007年做过一项大规模调查显示，在试图引入精益生产体系的企业中只有2%实现了预期目标。运营管理领域最重要的奖项，被称为“制造业的诺贝尔奖”的新乡奖（The Shingo Prize）评审委员会在同一时期做过一次调查。他们走访了之前获得过此奖项的精益企业，发现其中的大多数在获奖后的数年后都出现了不同程度退步，没有一家企业可以保持及继续推进他们在获奖时所展现出的精益水平，以至于该委员会因此修改了获奖条件。我国制造业企业在20世纪90年代后期也逐渐开始引入精益生产体系的理念。许多企业采用引入第三方咨询公司，派员工参与理论培训，在企业内部实施精益生产项目，设施精益生产专门部门或负责人等方法推进精益生产。但是一名美国学者对65家中国国内企业所做的调查显示，不同企业之间精益生产成熟度差异非常大，同时即使是在调查中得分最高的企业与精益生产的理想状态也相差甚远。无论国内国外，学习精益生产方式或者丰田生产方式的热情都很高，可结果都并不理想，或者在开始阶段产生了效益但无法长期保持并持续推进。至今仍没有一家公司或企业在精益生产领域达到丰田取得的成就。

2 丰田汽车生产方式的产生背景和本质

为什么一个成熟的生产体系在其他企业中无法成功的复制？透过丰田生产方式的表面形式，我们需要深入理解这种生产方式产生的背景和本质。20世纪70年代石油危机之前，制造业一直奉行福特汽车创建的大批量流水线生产方式。福特生产方式无疑是制造业的革命性改进。通过把不同设备连接起来，将生产动作分解到不同的工位，大大提高了劳动生产率和设备效率。这种生产方式是适应单一品种，产量很大的市场形势而产生的。二战结束后，全球汽车市场在快速增长，某一单一车型的年产量往往可以超过20万以上。市场的快速增长导致汽车制造企业忙于建立大规模的产能，只要投资设备就可以保证设备被充分利用从而保证良好的投资回报率。因此各大车企没有进行改革的意愿和动力。但石油危机过后，汽车市场的高增长停顿了，总量的增长放缓，单一车型大批量生产变得不再可能，市场需求变得多样性。福特所倡导的生产方式已经不能再适应市场的需求。在高速增长的市场中企业的发展并不困难，但如何在低速增长的市场中降低成本，保持利润水平成为各大车企面临的课题。

丰田的大野耐一（Taiichi Ohno1912～1990）在石油危机之前就意识到，福特倡导的有计划的大批量生产模式在应对多品种小批量的市场时是有缺陷的。他通过对生产现场深入地观察、分析以及不断地实验摸索，前后经历了近30多年的实践，逐渐在丰田汽车内部推行了一种全新的生产方式。概括来说，这种生产方式的终极目标就是从生产的源头到结束，包括所有供应商零件的生产，都能放在一个巨大的传送带上逐一传递，不同型号产品之间的切换不需要时间或者仅需要极短的时间。客户需要某种产品的时候，传送带末端接到指令开始转动，完成一件产品的最后道序，上一道序由于传送带的转动，自动接到指令进行一件产品此道序的生产。以此倒推，每个上游道序仅在下游道序需要的时刻生产一件此型号产品，即绝对的“单件流”。实现了这样的目标，整个企业的生产将从“计划经济”转变为“市场经济”。因为不再需要计划部门对每个道序的生产进行计划，企业变成了一个类似有神经网络的有机体，每个道序都会及时地接到来自下游的信息，在合适的时间生产出合适数量合适型号的产品。在整个生产系统中不再有多余的信息和多余的生产，即所有的浪费都被消除，生产成本可以降到最低。但是按照常识，这个目标在现实中是不可能实现的。例如客户对型号和量的需求出现频繁的变化时，“单件流”的方式会由于设备换模而无法应对；道序加工时间长短的巨大差异导致不可能把所有的设备连接到一起；如果所有道序串联在一起，一个道序发生停机将会导致整个生产的停止。这些都是我们拒绝采用这种方式的理由，而丰田对此有着完全不同的理解。丰田把这个目标作为终极目标，作为指引一切工作的路标。在判别是非或者选择工作方向时用这个终极目标来检验。一项工作如果能够让他们更加接近这个终极目标就实施，否则就不去做。他们并不花费时间讨论这个目标是否可实现，而是一点一滴解决实现这个目标所面临的困难，从而不断在接近这个目标。在解决这些困难的过程中，丰田创造了一系列后来被广为人知的工具。对于客户的需求波动，他们创造了均衡生产方式（Leveling），用合理的成品库存和频繁的换型将客户对型号和数量的波动挡在丰田外，从而降低了内部的生产波动。而均衡生产引申出的问题是频繁的换型，他们又想尽一切办法减少换型时间（SMED）。如冲压车间的换模时间，经过20年的努力从最初的9小时降低到了3分钟。对于设备还无法连接起来的情况，丰田采用了看板（Kanban）和超市（Super Market），用看板作为下游道序向上游道序传递何时生产多少数量的信息，代替了理想的传送带；用超市作为缓冲上下游速度不均衡的蓄水池。对于设备连接后的停机风险，丰田并不将其作为不把设备连接在一起的理由，而是通过全员生产维护（TPM）的方法努力使停机时间降到最低。还有很多精益生产的工具都是丰田在向这个终极目标迈进的过程中逐渐创造出来的。正是由于丰田在这条道路上坚持走下来，逐渐在企业内部形成了一种持续改善的文化，使丰田成为了可以进化的企业，可以通过点滴但是长时间持续的改善，不断适应着外部的变化。能形成这样的文化，首先是由于日本特有的坚韧传统文化，其次是丰田高层认可了这样的终极目标并身体力行，最后是由于丰田在晋升人员时也将认同这种文化作为重要的条件导

致的。

3 精益生产方式的误区

反观我们实施精益生产方式的过程。一般是先组织精益生产工具的培训，理解概念并掌握技巧，然后请某个咨询公司在企业内部实施几个精益生产的项目。项目初期确实可以取得不少进步，项目结束，一切照旧，连取得的成果往往也保留不住。经历这样的项目后，员工会认为精益生产不过是短时间内搞的一次运动，是额外的工作，从而产生强烈的抵触心理。许多精益生产推进人员成了“唯工具论”者。碰到问题第一时间想到的是到现成的精益生产工具中找一个使用一下，而忽视了这些工具的本质是产生持续改善的动力，忽视了建立持续改善的企业文化的重要性。例如精益生产中最著名的工具“看板”，许多人把丰田生产方式或者精益生产方式简单地总结为看板生产方式，认为只要实施了看板就是实施了精益生产。但他们忽视了一点，看板并不是最优的方法，而只不过是一种妥协。前面提到过丰田的终极目标，丰田深知在现有条件下无法将所有生产道序用那个巨大的传送带连接在一起，因此采用了看板这种妥协的方式，用于代替理想的传送带把下游信息向上游传递。如果两个道序具备了连接条件，丰田绝对不会采用看板的方式。在那些无法连接而采用看板连接的道序，丰田的做法是这样的，先根据现有的情况，如停机率和上下游节拍的差异放置足够数量的中间库存并用看板管理，之后不断人为地降低看板的数量，其实就是降低中间库存的数量，逼迫所有员工不断地降低停机时间，想办法平衡上下游的节拍，降低换模时间，看板成了持续改善的动力。等到某一天上下游道序经过持续的改善具备了连接的条件，丰田就会彻底取消这些看板和中间库存，把上下游道序直接连接到一起。因此看板存在的目的实际上是要最终消灭看板。在这个过程中，丰田在不断地接近它的终极目标。还有其他的精益生产工具，实际上大都是丰田在实现终极目标过程中使用的临时妥协手段，它们的目的是产生内部危机从而提供持续改善的推动力。正是由于除丰田以外的其他企业没有真正理解丰田生产方式的本质和精神，没有把精益生产作为企业文化来自上而下推进，才导致没有一家企业能够成功地复制这种生产

方式。

4 结语

目前国内的汽车市场经过前两年的高速增长之后已经进入相对稳定期，这与20世纪70年代石油危机前后国际汽车市场的形式十分相似，摆在我们面前的严峻考验也是如何在低速增长的市场中保持不败。我们可以借鉴一切有价值的成熟经验和管理工具，但不能受到这些经验和工具的束缚，而是应该脚踏实地，自上而下地将持续改善文化贯彻到企业运行的全过程，在实践中推进精益生产方式，创造并应用适合各自企业特点的工具。

参考文献

[1] Rick Pay.Everybody's Jumping on the Lean Bandwagon，but Many are BeingTakenf or a Ride.[EB/OL]，http：//www.industryweek.com/articles/everybodys_jumping_on_the_lean bandwagon_but_many_are_being_taken_for_a_ride_15881.aspx.

[2] Shahram Taj，Lean manu facturing performance in China：assessment of 65 manufacturing plants[J].Journal of Manufacturing Technology Management，2008，19（2）：217-234.

[3] （日）大野耐一，谢克俭，李颖秋.丰田生产方式（第一版）[M].北京：中国铁道出版社， 2009.