流程优化在医院门诊管理中的实践和思考

郑步勇

（上海市普陀区人民医院，上海200060）

·医院管理·

流程优化在医院门诊管理中的实践和思考

郑步勇

（上海市普陀区人民医院，上海200060）

目的分析门诊医疗服务流程中存在的主要问题及原因，探索构建优质、便捷、高效、低耗的门诊服务流程的新思路。方法根据门诊流程现状及弊端，提出了信息化辅助流程、简化就诊流程、加强导医服务、增加门诊预约系统等方面的解决方案，观察流程优化后效果。结果2011年度上海市网上测评、问卷调查患者满意度由优化前的68名上升到第4名，满意率达到94.7%；门诊量由改造前的1 000人/d上升到3 000人/d，平均就诊时间由优化前的2.5 h缩短到小于1 h。结论门诊流程优化是一项患者和医院双赢的举措，且需要持续、动态不断改进。

门诊流程；流程优化；医院管理

门诊流程是医院的核心流程，门诊医疗服务水平直接反映医院的整体医疗水平和综合服务能力，我们以门诊改建为契机，通过分析门诊医疗服务中存在的主要问题及其问题产生的原因，探寻提高门诊医疗服务水平的可行路径。

1 资料与方法

1.1 一般资料收集本院2006年1月至2010年1月(优化前)、2011年1～12月(优化后)期间门诊就诊患者相关资料、上海市医院综合满意度问卷调查结果、上海市行风建设评定结果及涉及门诊医疗服务的整个过程进行流程优化的策划、设计、实施和效果评价等有关资料。对上述资料进行分项分析。

1.2 目前现状及存在问题

1.2.1 布局不合理门诊挂号、收费、辅助检查、内外科各门诊科室分布不同楼层，增加了患者诊疗时来回奔波的移动距离。

1.2.2 流程繁琐门诊就诊岗位包括挂号、就诊、收费、检查、处方、领药等各种环节，这些环节中涉及的部门相互独立、各自为政，缺乏有效的协调与衔接，当患者在流程中发生问题，都要患者自己反映和解决，消耗了时间和精力，给患者带来不必要的麻烦。

1.2.3 等候时间长一般患者通常在等候时浪费时间最多，分为就诊等候、缴费等候、检查等候，粗略统计发现门诊患者就医时间少则1.5～2.5 h，多则1 d[1]。而医生直接诊疗时间平均为15～20 min，大部分时间消耗在非医疗行为上。

1.2.4 就医时段密集与科室分布不均衡患者就诊习惯赶早，上午8:30～10:30是医院内最为拥挤的时候，在接诊高峰期，患者无论是挂号、候诊、检查都会遇到排队时间长和诊查时间短的问题，造成门诊各环节等候时间长。同时科室就诊人数分布不均衡，通常医院的专长科室人满为患，造成有些科室拥挤，有些科室患者相对较少，患者就诊流量分布不均衡，使门诊部分诊区空间异常拥挤。

1.2.5 导向系统的缺乏因导向标志不清，导医缺少，导致患者盲目、无效移动，增加医院中的患者流动量和不必要的感染，增加非医疗时间，造成高峰时间延长。

1.3 优化方案及措施实施

1.3.1 所有的辅助科室集中在一个楼层医院以门诊改扩建为契机，将所有的辅助科室集中在门诊三楼一个楼层，摄片室、CT室、DSA、核磁共振等这些影像科室划在一个区域中，心电图、脑电图、超声中心、ECT等虽在另一幢楼，但是通过连廊连接在一起，患者可以在一个楼面完成所有的特殊检查，减少了患者上下楼梯和无效往返。

1.3.2 充分运用计算机网络技术在每个门诊医生处建立“医生工作站”，在挂号、收费、诊疗、化验和特殊检查处设置相关网络连接，这一措施大大简化就诊环节，在患者尚未到达目的地的时候，信息已经准确无误地捷足先登。电子检查申请单避免了手工申请带来的人为差错，检验人员通过扫描条形码就可以快速准确录入检验申请信息，提高工作效率，减少差错[2]。在此基础上，医院又建立了PACS系统，支持医学影像资料传输到医生工作站，节省了洗片、借片等繁琐环节，医生能够在第一时间看到所需资料，大大提升了诊疗质量。

1.3.3 分楼层收费和设置自助挂号收费系统设置分楼层收费，患者可根据就诊科室位置选择距离较近的交费窗口交费，这样可方便患者就近交费，缩短患者交费时间，同时可在一定程度上将交费人流分散，避免交费高峰时造成大面积拥挤。同时医院在上海银行的支持下，协调财务科和信息科，在门诊各层楼面设立“银医通”自助挂号收费系统。对医保和自费的患者，只要一次性充值，可以多次续用，方便易懂的操作界面适合所有年龄层次的就诊患者，一卡在手，随到随付，减少了患者排队时间。

1.3.4 实施前台发药后台配药模式患者就诊后，医生将处方输入电脑，处方信息会通过网络自动传输到药房。药房后台的调配人员可在患者未取药前做好相应的调剂及审方等准备工作，将配好的药品送到前台。患者取药时，前台药师通过患者的收据姓名，通过电脑核对药品、规格、数量、金额等，点击“发药”进行处方确认，并做好相应的用药指导，电脑自动减去该药房的药品库存数，这样真正地起到了双人核对的作用，缩短了患者等候时间，减少了工作差错。

1.3.5 舒适的等待区域和候诊区，敞开式健康讲堂重新改建后的门诊大厅宽敞明亮，安排了舒适、足量的座椅方便患者等候。为了更好地利用医院专家资源，为患者提供医疗指导，门诊部推出了“健康驿站”活动。门诊候诊区变成了健康讲堂，各科主任对疾病深入浅出的讲解，吸引了一批批忠实的患者学生及附近的居民。

1.3.6 完善门诊导向系统，在门诊大厅设立便民服务流动岗和志愿者服务队医院重新布局调整了一套完善的环境标识系统，统一颜色和格调，进行中英文对照，减少患者盲目、无效移动。同时设置流动岗位，流动岗位人员对年老行动不便、无人陪伴的患者代挂号、代付费、代配药、代取化验单、代叫车等。在此基础上，医院社工部推进基地、项目、岗位、活动四位一体的志愿者服务体系，向社会招募义工，大学教师、退休医务人员、公司白领、大学生、本院职工及子女等都积极参与志愿者服务，全新的服务理念和服务形式受到了患者的欢迎。

1.3.7 更新门诊预约系统为了缓解患者看病难、挂专家号难，方便患者提前安排就医计划，减少患者等候时间，医院从各种途径，如电话预约、网站预约、现场预约、自助挂号系统预约等方式等探索门诊新机制，弹性管理预约时间，建立合理的门诊预约系统使患者到达时间分流，这样能错开就医时段密集高峰期，避免科室患者分布不均衡情况的发生，从而提高工作效率和医疗质量。

2 结果

2.1 门诊优化的效率评价门诊服务流程的效率我们采用服务流程运行时间和服务流程产生的门诊总量来表达。我们通过采集医院信息系统(HIS)中门诊患者诊疗数据，进行统计处理。结果显示，优化前门诊患者就诊全程平均(从来院挂号至取药离院)用时大于2.5 h，优化后用时小于1 h，缩短了60%的诊疗时间。我们对本院2006年1月至2010年1月(优化前)、2011年1～12月(优化后)期间门诊就诊患者相关资料进行统计，发现门诊量由优化前的1 000人/d上升到3 000人/d，年门诊量由优化前五年的平均水平40万/年上升到90万/年。

2.2 门诊优化对象的满意度评价上海市每年都对全市二级甲等以上医院进行患者满意度调查和政风、行风网上测评，我院2011年度上海市问卷调查患者满意度由优化前的68名上升到第4名，满意率达到94.7%，见表1。

表1 门诊优化对象的满意度(%)

3 讨论

3.1 打破传统模式优化门流程门诊医疗服务是医院为患者提供诊疗服务的第一个环节。传统的门诊服务流程模式存在着分工过细、就诊环节多等诸多弊端[2]。一个合理的流程可以提高医院的工作效率，避免流转环节的人力、资源浪费。对预约、挂号、计费等传统模式的优化改造，打破检查、检验、药房等旧有方式，大大减少了患者的无效等待和往返，也提高了检查结果的准确性和医疗安全。

3.2 流程优化的最高标准是患者满意这就需要全过程了解患者的需求，观察患者的体验和反映，必要时召开设计人员、医务人员、患者沟通会议，请大家共同对流程进行诊断把脉、开出良方。也就是按照以人为本的服务理念，针对目前门诊没有从患者需求角度设计的老传统进行优化更新，减少各部门条块割裂和无效流程，让患者更满意，使医院获得合理的经济效益和社会效益[3]。流程再造的结果就是实现医患双赢。

3.3 信息化建设是门诊流程优化的支持和保障以数字网络技术为标志的医院信息化，在冲击医院传统工作流程的同时，为探索和开创新的管理模式提供契机和实现手段，在门诊管理中注入了前所未有的生机和活力，改进或摒弃了过去落后的工作方式、管理手段和工作流程。可以预测，未来医院信息化建设将依附于医院的主动和被动的竞争选择战略，服务于医院竞争和经营管理战略需求，最终成为中国医院最基本的基础设施[4]。可以说，未来医院竞争，谁拥有并利用信息，谁就会在医疗市场的激烈竞争中占据主动权，信息化建设是医院经营管理策略中的轴心之一，是医院可持续发展的必要条件。

3.4 门诊流程更新优化需要院部领导持续参与和职工认同门诊流程需要大量经费支撑，需要优秀的设计人员和相关部门的通力协作。在这整个过程中，都需要医院领导全程参与、支持、决策以及持续改进，缺一不可。对于医院门诊来说，改善流程是一个大的动作和“手术”，领导者应该从战略高度和医院的利益考虑它的可行性和发展方向，自上而下进行，这是成功的保证。同时，职工的认可也至关重要，要多考虑职工的因素，包括位置、环境、职工流转的方便性、工作时间、互相之间的协作等，力争打造患者与职工共同认可的流程。

门诊流程的整合与再造不是“一劳永逸”的，而是一个持续不断改进的过程。它是在吸取医院优秀管理成果的基础上，将医院服务工作标准化、科学化、规范化和流程化，以更好的竞争力适应患者的需求，不断提升医院服务能力，保障医院的持续发展。

[1]何谦,廖清书,刘建萍.门诊患者就诊流程现状凋查分析与思考[J].实用医院临床杂志,2005,2(1):92-93.

[2]蔡晶,强福林,陆会均,等.医院门诊流程整合与再造实践[J].现代医院管理,2010,8(3):49-51.

[3]郭冰,金焱樊,周晶,等.门诊医疗服务水平提高的路径分析与实践[J].中国医院管理,2012,32(3):42-43.

[4]杨凡,王琦.医院门诊流程再造研究[J].中国医院管理,2010, 30(10):48-49.

Process optimization in the hospital outpaient management.

ZHENG Bu-yong.People's Hospital of Putuo District, Shanghai 200060,CHINA

ObjectiveTo analyze the main problems and reasons of medical service in the outpatient process,and to explore a superior,convenient,efficient and energy-saving initiative.MethodsAccording to the present disadvantages of outpatient procedure,measures including information auxiliary process,a simplified medical process,strengthening the guide service,optimizing the outpatient appointment system were carried out.ResultsIn 2011 Shanghai online questionnaire,patient satisfaction survey was increased from the 68thup to the 4th,and the satisfaction rate was 94.7%.Outpatients was increased from 1 000/d to 3 000/d,and the average visit time was reduced to less than 1 hours in spite of 2.5 hours before the optimization.ConclusionThe outpatient process optimization is a win-win initiative for the patient and the hospital,which requires continuous,dynamic improvement.

Outpatient process;Process improvement;Hospital management

R197.323

C

1003—6350(2013)01—0135—03

10.3969/j.issn.1003-6350.2013.01.0060

2012-07-24)

郑步勇。E-mail：zhengbuy@126.com