供应链管理在南方电网运用的探索与实践

中国南方电网公司 祁达才 廖建平 刘映尚 李有铖

电力行业是资金和技术密集型基础产业，并具有公用事业性质。中国南方电网有限责任公司(以下简称“南网”)作为资产上千亿的世界前500强企业，为南方五省区的经济、社会发展提供源源不断的电力。因此，南网的电网建设进度、生产运营水平、设备可靠程度直接影响和制约着公司为用户提供优质电能的服务水平，采购的设备材料质量以及供应情况是电网的物质基础。

2010年以来，南方电网公司实施中长期发展战略和各专业职能战略，狠抓管理短板和瓶颈问题，切实加强基础管理，管理方式由粗放型向集约型、精细化转变。在此背景下，南网的物资管理要摆脱以往分散、被动的后勤服务模式，就要从企业资源与支持的战略高度、以系统化的思维关注物资管理的各个环节，以提升“质量、成本、服务、效率”作为物资管理的根本目的。通过一系列工具和手段控制物资全生命周期的信息流、实物流、资金流，为南网创建服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业提供集约、规范、高效的物资保障。

构建南网物资管理体系以供应链管理理论为指导，引入供应链管理技术，不仅因为现代供应链管理理论和技术是国际上大多数先进企业的有效实践经验的总结，有利于南网与国际先进管理模式接轨，更因为供应链管理要求物资管理部门对所采购物资的上下游整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化，在提高供货可靠性和灵活性的同时，规范公司设备品类，降低公司成本，实现公司综合效益最优。

供应链管理的基本思想是对核心企业之间网络结构模式的关注，强调供应链各成员之间的网络结构，以更好地服务最终目标市场需求，以多赢为原则。以此思想构建南网供应链管理体系，来满足公司基建、生产、营销需求，与上游的供应商、服务商逐步形成平等的合作性竞争关系，使体系具有反应敏捷、适应性强、能让各方利益协调一致的特点。

1 南网供应链管理体系推进前的物资管理状况

南方电网公司自成立到2010年，公司总部一直未设置物资管理部门，物资管理职能处于分散管理、各自发展、水平参差不齐的状况。各分省公司逐步认识到物资管理对企业发展的重要性，成立了相对独立的物资部门，并构建了相应的组织体系，初步建成省内统一的制度体系，但不同地区的物资管理模式差异大、物资管理机构定位不一致、职责界面不清晰，对物资管理各环节管控能力薄弱，主要存在以下几个方面问题。

(1)仓库设施简陋，管理混乱。2011年前，全网共有大小仓库三千多个，平均建筑面积仅为44平方米，单位面积存放物资金额只有香港中华电力公司的七分之一。网络布局不合理、仓库设施简陋、库存物资金额居高不下，没有完善的仓储管理标准，大部分仓库杂乱无章。

(2)备品管理概念模糊。没有统一的储备标准，未开展储备定额管理，库存备品备件疏于管理和轮换，周转率极低。

(3)物资采购不规范。各分省公司的物资采购策略各不相同，集中采购模式不一，部分评标工作不够规范、严谨。

(4)供应商管理零散。分省公司各自对供应商进行管理，存在分散管理和重复管理现象，没有系统的管理模式，基本没有开展供应商绩效管理，对供应商制造的服务及引导能力不足。

(5)物资品控管理不到位。各分省公司品控工作开展程度不一，有的单位基本没有开展，没有形成完整的品控体系。

(6)物资管理人员资源匮乏。从事物资工作的人数不少，但普遍缺乏现代物资管理专业知识，既懂电网建设生产又熟悉现代供应链管理的复合型人才极少，整体素质偏低。

(7)物资管理信息化水平低。各分省公司中只有广东电网建立了全省统一、覆盖物资全过程的信息系统，海南电网初步建立了全省统一的信息系统，但招投标等核心功能模块未实现，其他地区均无全省统一的物资管理信息系统，大量的工作还停留在手工阶段。

2 南网供应链管理目标及工作步骤

2010年，南网提出必须积极应对公司内外部环境变化，以战略为龙头，加强物资管理，设立了物资部。提出构建以提升“质量、成本、服务、效率”为目标的供应链管理体系，推行全网统一的物资管理组织架构、业务模式、流程、制度、标准、指标、信息系统，集中控制物资管理中的关键要素，统筹全网物资资源、优化配置，规范物资管理，提升整体效率和实现整体效益最优。

为此，按照五个步骤构建南网的供应链管理体系。

(1)统一南网供应链体系的管理内容。确定了5个一级业务、15个二级业务和57个业务事项，并明确了每个业务事项的管控策略和统一原则。确定了76个核心业务流程，并固化到物资管理信息系统中，在各级物资部门全面应用。

(2)统一管理架构。推行“网、省两级集中采购，网、省、地市三级归口职能管理，网、省、地市、县区、镇所五级专业服务”的模式。

(3)构建南网的物资管理体系，按照精简原则，确定了网、省两级的“9+5”管理制度，现场工作以作业指导书进行细化。

(4)根据公司的技术规范和标准设计制定物资采购标准，并开展物资品类优化，大量减少规格型号，推行物资标准化，促进设备水平的整体提升。

(5)开展国际对标，按照导向明确、指标精简的原则，形成了南网物资管理KPI指标，共9个指标，参加了亚太公共事业组织(APUG)并与相关成员单位进行交流和对标。

3 构建以五个一级业务为核心的供应链管理体系

供应链管理体系有其核心内容，南网将其分解为五个一级业务，即：需求管理、采购与供应商管理、合约与品控管理、仓储与配送管理、逆向物流管理。

3.1 需求管理

需求管理主要包括采购标准管理、采购目录管理、需求计划管理、采购计划管理。第一，不断借鉴国外先进电力企业的物资采购技术要求，优化、完善南网物资采购的技术规范，通过量化采购技术参数和制造工艺、材质等内容，改变以往偏重于技术要求定性评价的做法，逐步从采购技术要求上区分好设备和差设备。第二，按照保留主流规格型号、注重全覆盖、提高设备通用性的原则，大力开展物资品类优化，现已完成了全网集中采购的18大类、87小类物资品类优化，将原来的3003个规格型号优化为764个，优化比例达到74.6%。第三，在此基础上编制物资采购目录，形成公司精简的采购目录清单。第四，确定了需求计划以项目设备材料清单为管理主线，制定了主要设备材料的指导供货工期，需求的申报以指导供货工期为依据确定申报时间。第五，推行物资采购的“火车时刻表”，明确每班“火车”上车时间、开车时间、到站时间和拉载货物类型，强调上车、发车、到站“三准点”，明确一年内开展2次框招和4次批招，逐步扩大框招范围。

3.2 采购和供应商管理

采购和供应商管理主要包括了招标采购管理、非招标采购管理、供应商管理和评标专家管理。第一，集中采购推行“六统一”原则：招标采购平台、评标专家库、招标采购策略、技术规范、供应商管理、评标模板。推行网省两级集中招标采购，实行阳光采购，建立了一、二级物资采购清单，其中一级物资由公司集中统一采购，二级物资由各分省公司集中采购。第二，加强对供应商的现场评价和绩效管理，开展供应商的前端登记注册、文件评审、现场评估、投标评审，到后端到货检验、质量抽检、绩效评价等全方位、全过程管理。以质量检验、运行管理和履约服务绩效为依据，建立供应商过失退出机制，逐步将供应商评价和履约引入评标中，实现闭环管理，促进公司与优质供应商建立长期良好合作关系，提高公司物资采购和供应质量。第三，构建全网的评标专家库，对评标专家实行动态管理，约束评标专家的行为，强化保密工作。

3.3 合约与品控管理

合约与品控管理主要包括合同管理和采购物资的品质控制。第一，制定公司统一的合同范本，推行物资合同付款的“三点一金”模式(指预付款点、入供应商仓库点、到货验收点、质保金)，加强设备出厂与工地进度同步性方面的管理。第二，逐步推行省级公司物资货款的统签统付，强化物流中心的服务与管理工作，解决合同金额过小、效率低下、资金管控风险点过多等问题，节约企业成本，并为今后的跨区域仓储配送模式奠定基础。第三，建立以项目为主线的过程管理机制，逐步推行物资采购、制造、供应、土建施工交安等各环节JIT(准时化)管理，物资供应过程管理节点与工程管理进度节点对接，通过《设备材料清册》、《需求计划申报表》、《项目里程碑计划表》、《供应商生产进度计划表》、《供货里程碑进度管控表》等五张表协调项目、物资、供应商三方进度，控制需求计划、采购、制造、配送四个环节多个工作节点，实现项目物资供应准时化。第四，逐步构建南网的物资品控体系，以送样检测、设备监造、到货抽检、专项抽检、缺陷管理为主要措施。加强对出现质量问题和弄虚作假的供应商的惩处力度，建立对运行设备故障处理的责任追究联动机制。督促供应商建立健全，并切实落实产品质量保证体系、客户服务质量保证体系，最终确保持续提供高质量的电力物资。

3.4 仓储与配送管理

仓储与配送管理主要包括仓库管理、配送管理和储备管理。第一，实施全网仓库的布点规划，按照一级仓库+二级仓库+急救包的设置模式，逐步优化、合并现有的物资仓库，并逐步配齐基层班组日常运行维护需要的急救包。第二，与法国配电公司(eRDF)签订合作协议，借鉴法国配电公司仓储管理的先进经验，确定大仓库、大物流的管理模式，开展仓库功能设计，逐步构建南网的区域仓+急救包配送体系，提升仓储配送效率。第三，与各业务部门一起制定公司备品备件清单和急救包物资清单，初步实现南网的储备物资定额管理，为提高储备物资库存周转率，充分发挥仓库储备与配送的低成本、高效率功能奠定了基础。

3.5 逆向物流管理

逆向物流管理主要包括闲置物资管理和报废物资管理。第一，从闲置物资的产生源头控制和推动再利用两方面着手，深化设计、精准预测、准确需求，明确闲置物资产生部门的再利用责任，追溯闲置物资产生根源，开展闲置物资的专项清“零”工作。第二，推行报废物资的省级集中处置模式，规范处置程序，提高回收价值。

4 成效及下一阶段工作

(1)提升了管理理念。南网的物资管理上升到了战略高度，改变了以前物资管理就是买东西和看仓库的观念，而且物资管理人员逐步具备了系统思维能力，能立足企业主动把工作延伸到上下游，通过信息交流、标准落实、监督引导，实现价值链各环节的多赢局面。

(2)提高了管理水平。通过构建供应链管理体系，明确了南方电网公司的物资管理职能战略目标、途径和举措，确定了物资领域的一体化组织架构、管控模式，形成了公司清晰、健全的物资管理制度体系。确定了物资工作的各个一级业务的管理思路和推进方向，为公司物资管理信息化确定了需求蓝图，全网招标工作的规范性得到明显加强，供应商逐渐集中到国内主流生产厂家，所购设备材料的可靠性和内部服务水准不断提高。实现了全网的资金流、信息流、物流协同管理，初步实现了全网统一的信息系统，开展了分省公司级的统签统付试点工作。

(3)延伸了供应链管理链条。通过在物资采购策略上增加能耗、噪音等节能、绿色、环保评标因素，清晰引导供应商的产品生产方向。不断加强物资品质控制，加强设备的各种检测，极大地促进了供应商落实质量控制体系，提高了自身产品质量和服务水平。

(4)节约了公司成本。经过2011年、2012年推行的供应链管理，公司的物资管理取得了较明显的经济效益，发挥了全网一盘棋的优势，产生了规模效益，节约了成本开支。第一，2011年、2012年公司一级物资采购集中度分别达到了61%和80.2%，两年共采购物资649.6亿元，为公司节约了50.7亿元。第二，全网仓库由原来的3172个减少到420个，节约了5千万的租赁费用和运行费用。第三，全网库存物资降低了48%，全网闲置物资由原来的14.2亿降至1278万；超定额备品转为闲置物资的7亿降至1.8亿；闲置物资再利用共计38亿元；报废物资回收资金共计8亿元。

今后几年，南网的供应链管理将在提升采购技术门槛、细化采购技术要求、物资品类优化、集中采购策略深化、供应商绩效管理、品控体系建设、准时化供应、储备定额管理、构建高效仓储配送网络等方面继续深化和完善。要顺利实现这些供应链管理目标，还要着重解决以下三方面的问题：

(1)基础建设及系统推进。加快信息化建设和现有管理模式、流程的优化和调整。不断加强完善现有物资管理信息系统，实现公司内部物资管理部门和需求部门信息的及时无缝衔接，与供应链上游的供应商、服务商保持信息交互畅通及良好合作，开展电子采购模式的探索和实践。

(2) “大仓库、大配送”有序推进。开展仓库规范化管理，逐步建设定位清晰、功能完善、管理规范、配送高效的区域仓库，形成公司反应敏捷、配送高效的仓储配送体系。

(3)提高物资人员整体素质。加强人员先进理念和专业知识的培训，加强培养复合型人才。

5 结语

南方电网公司构建的以物资管理五个一级业务为核心的供应链管理体系，是在供应链管理理论指导下，借鉴国内外先进企业的管理经验，并紧密结合自身实际，将物资管理形成多层次、跨领域、行业价值链协同互动的专业化、体系化管理。

经过两年多的实践，证明了南方电网公司的供应链管理体系对于提升公司物资管理水平、整合物资资源、降本增效是有效的。为最大化发挥供应链管理体系效用，今后努力的方向是：进一步对技术标准、采购目录、准时化供应、仓储管理进行优化、完善，加快配套物资信息系统和电子商务平台建设步伐，充分利用信息技术支撑，促使上下游信息沟通更加快捷、顺畅，供应链的协同能力进一步加强。

[1]马士华,编著.基于供应链的企业物流管理——战略与方法[M].科学出版社,2006.

[2]陈铭,高峻峻,周良毅,洪芳华.需求主导的供应链管理体系在电力行业的构建与实施[J].物流技术,2011(15).

[3]中国南方电网.中国南方电网有限责任公司中长期发展战略[M].2011.

[4]中国南方电网.中国南方电网有限责任公司物资管理职能战略[M].2012.

[5]中国南方电网.中国南方电网有限责任公司供应链管理体系[M].2012.