基于供应链的中小型连锁超市物流系统优化❋

姜方桃,爱新觉罗欣玥

(金陵科技学院商学院,江苏 南京 211169)

连锁超市作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起,它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破,又是一种挑战。近几年来,我国的超市业得到迅猛发展,但与发达国家的超市相比,在经营理念、经营机制、经营方式和管理水平等方面都存在很大的差距。我国的超市企业配送中心发展滞后,完善高效的配送中心是超市发展不可或缺的支撑条件。配送资源闲置和重复配置的现象突出,很多连锁企业有自己的物流工具,但利用率仅为25%。探索物流系统过程中优化方案对于企业降低物流成本、提高经营效益是十分重要的。

一、基于供应链的物流系统相关理论概述

中小型连锁超市物流系统优化必须是在供应链的运作框架基础上运行。要对物流系统进行优化,就需要从供应链的视角改进物流系统的运行效率。供应链是一种强调横向整合、资源共享、伙伴合作共赢的先进管理模式。

(一)物流系统

1.物流系统的内涵。物流系统是由两个或两个以上的物流功能单元构成,以完成物流服务为目的的有机集合体。

2.物流系统的要素。物流系统包括一般要素、功能要素、物质基础要素和支持要素等。这些要素构成整个物流体系的框架。物流系统的一般要素包括:劳动力要素、资金要素、物的要素;功能要素包括:包装、装卸、搬运、存储、运输、流通加工、配送和信息功能;物质基础要素包括:物质设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络组织与网络管理;支持要素包括:体制制度、法律法规、行政命令和标准化系统。

(二)供应链及供应链管理的相关概念

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量 (Right Quantity)、正确的质量 (Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等构成了供应链上的货物流通。

二、中小型连锁超市物流系统相关研究概述

国内外学者首先对中小型连锁超市的概念进行了界定,从物流系统的基础要素和物流运作管理两个方面对中小型连锁超市物流系统现状进行了分析,并找出问题根源,从而为物流系统优化工作奠定了基础。

(一)中小型连锁超市理论概述

在《中小企业标准暂行规定》中是这样描述中小型企业标准的,中小企业标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,并结合行业特点制定的。零售业中小型企业须符合以下条件:职工人数500人以下,或销售额15 000万元以下。所谓中小型连锁超市主要指具有以下特征的连锁超市:第一,基础薄弱,门店数目较少并且主要位于二、三线城市甚至四线城市;第二,超市整体经营水平低,配送能力差;第三,缺乏先进的管理系统和相配套的技术。

(二)我国中小型连锁超市物流系统的现状分析

目前我国大部分中小型连锁超市物流系统存在配送商品不对路,配送成本高,统一配送比例低;非正式的采购组织导致采购工作绩效无法保证,采购理念落后;库存控制能力差,缺货现象严重;专业人才缺乏,运作不规范;市场信息化水平低,管理方式落后等问题。中小型连锁超市管理层往往不能从供应链角度出发考虑物流系统的整体优化,过分强调销售和利润,对物流成本的杠杆作用重视不够。这些都严重阻碍了中小型连锁超市的进一步发展。因此,如何对中小型连锁超市物流系统进行优化就显得十分重要。

1.中小型连锁超市物流系统的基础要素现状分析。一是缺乏专业的物流人才,操作不规范。在中小型连锁超市负责物流操作的人员普遍文化水平不高,真正物流管理专业毕业的人数仅占 2%。他们对于供应商管理库存、ABC库存管理方法以及定期订货法和经济订购批量等知识缺乏了解。因此这样的低学历、低专业水平的队伍不可能做到物流作业操作的规范性和有效性。二是缺乏现代化的仓储和配送设施与设备。我国部分中小型连锁超市没有配送中心,只有简单的仓库加上简单的设备,主要还是靠人工来实现货物的入库、堆放、拣选和出库作业。没有现代化的分拣设备、装卸搬运设备、信息采集和处理设备,也没有高层托盘货架和特殊物品保管货架,造成了配送效率非常低下,相关物品损坏率高,对下面门店的反应速度较低。三是缺乏现代化信息技术支持,管理水平比较落后。中小型连锁超市由于门店数量少,单店规模比较小,人工成本比较低以及对现代化信息技术认识不到位的原因,造成在企业信息化方面投入比较少,即使有部分连锁超市在企业信息化上已作了投入,其主要投入信息系统也仅仅停留在日常事务管理层面,或者单独用于商品基本资料的管理和相关单据的管理上面,而对于这些基础数据的分析以及支持企业决策功能则没有进一步挖掘。

2.中小型连锁超市物流系统运作管理现状分析。现阶段我国中小型连锁超市企业的物流系统中主要存在以下问题:商品积压过多,或缺货严重;商品在仓库保管中损坏率比较高;商品在不同门店之间没有规律的调拨;商品从供应商到各门店的流转速度比较缓慢,从而造成市场机会的错失等问题,而这些问题将直接影响到超市的经营业绩,最终导致中小型连锁超市的发展遭遇物流瓶颈。然而作为超市的管理者并没有认识到物流系统中的这些问题,而是把关注点放在如何提高销售量和销售利润上,并不重视物流成本的降低。

第一,传统采购方式占主导,集中采购比例低。我国的中小型连锁超市企业还是以旧的思路去看待采购,超市采购部门很少与供应商进行良好的沟通和协作,出现部分连锁超市在采购权利分配上混乱。采购活动没有计划性,物流活动分散。出现销售不畅的商品积压越来越多,而销售好的商品反而缺货越来越严重。

第二,订单处理方式落后,效率低下,商品采购量不科学。由于中小型连锁超市没有使用科学的采购方式和先进的技术手段,为了减少自己的工作量和减轻自己相关的责任,采购员会采取大批采购、大量储存的方式来确保货架有充足的商品。

第三,仓库管理水平低,缺货现象严重。超市一方面大量商品积压在仓库中,周转率低,商品没有及时退货或者促销处理;另一方面超市的商品经常出现缺货、断货现象。超市采购负责人经常处于不断重复确定采购数量和向供应商追加订单及不断催货的尴尬境地。

第四,配送中心运作效率低,配送成本高。现阶段我国大多数物流配送中心的设备水平和信息水平比较低,其主要作业还是依靠手工操作,配送效率低下,无法对各门店作出快速反应。

三、中小型连锁超市物流系统优化

在分析中小型连锁超市存在的问题中发现,低水平的物流设施设备和低素质的人力资源使得连锁超市的物流系统的操作缺乏规范,而较低的信息技术水平也影响物流系统的反应水平。对中小型连锁超市物流系统存在的问题分析后发现,问题主要存在于采购管理、库存管理、配送系统管理等功能环节。

由此,可考虑将优化模型建立在以优化物流基础要素为前提,然后在优化后的物流要素平台之上对物流系统功能的运作管理进行优化,如图 1所示,重点将对采购管理、库存管理、配送系统管理进行优化。

图1 中小型连锁超市物流系统优化模型

(一)采购管理优化

从供应链的视角看,采购管理是供应链管理的一项重点内容,是供应链上下游节点企业之间实现无缝连接、形成战略联盟与互惠合作的关键,对于提升整个供应链的竞争力起着关键性作用。在采购管理方面,由于采购组织不完善,使得采购工作缺失。例如,非正式的采购组织导致采购工作绩效无法保证;采购理念落后,主要表现为短期行为多,集中采购比例低;供应商管理得不到重视,使得中小型连锁超市与其供应商矛盾重重;对商品的管理不科学,致使在淘汰一批滞销品的同时又会引进一批新的商品。本文针对采购管理的现状,认为优化方案应考虑采购组织、供应商管理、品类管理等三个方面:

1.健全采购组织。基于对中小型连锁超市采购组织存在问题的分析,可通过设立正式的采购组织,实现采购工作的专业化,统一规划商品采购工作,明确人员职责与权限,提高工作效率;同时,应加强与供应商的业务联系,并将与采购密切相关的品类管理、陈列管理、补货管理及物流配送纳入采购部门管理。调整后的采购管理应包括如图2所示的工作内容。

图2 采购管理的工作内容

2.科学管理供应商。科学管理供应商需要从两个方面进行考虑,即供应商评价与考核、科学维护供应商关系。

供应商评价的目的是选择合适的合作伙伴,是对供应商的规模实力、资信质量进行认证的过程,对新供应商的评价标准就是准入制度。制订可行的供应商评价标准,就必须对商品进行分类,详细了解不同区域资源市场的详细状况,认真考查供应商的整体实力。制订的指标体系必须符合全面性、简明性、科学性、可比性、灵活性和可操作性的原则。

供应商绩效考核是利用与供应商合作过程中积累的数据对供应商的产品、服务质量、供货及订单满足情况进行综合评价,考核所合作供应商满足企业要求的状况,并根据评价结果对供应商进行业绩分级,及时肯定优秀供应商,鞭策合格供应商,淘汰不合格供应商。所制定的指标体系必须具有全面性、简明性、科学性、可比性、灵活性和可操作性。

3.实施品类管理。品类管理所追求的是将恰当的商品,以恰当的方式,并在恰当的时间展示给消费者,确保商品物流运作的有效性[1]。中小型连锁超市实施品类管理所要解决的问题主要有:竞争优势、经营的品类、品类角色、品类策略、商品的优化组合、陈列、定价和促销、新品种引进等。品类管理流程包括八个步骤:即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分、品类策略、品类战术、品类计划实施与品类回顾。品类管理已经成为国内零售业提升竞争力的重要途径。

(二)库存管理优化

在库存管理方面,可通过自动建议补货,解决中小型连锁超市订购时的盲目性和经验主义;可采用 ABC(Activity Based Classification,以下简称ABC)分类法管理库存,使工作人员能够抓住库存管理中的主要矛盾;可通过实施供应商管理库存模式(Vendor Managed Inventory,以下简称 VMI),充分发挥供应商的专业管理优势,实现双赢。

1.应用自动建议补货。库存管理中的订购预测是影响整个供应链的关键环节,其预测的准确性将影响到其他各个环节的效率,对成本高低具有直接影响效应。为改变中小型连锁超市订购决策的盲目性,应实施电脑自动建议补货。自动建议补货包括订单自动产生(以补货预测公式为基础)、人工修正(考虑促销、新产品等因素)与订单整合(最小订单量、经济批量、满载等)三个环节。考虑到各类商品所具有的不同特性与销售稳定性,可利用不同的预测方法对需求情况进行估算。对于需求比较平稳的商品,可通过简单的平均计算法确定需求,比如把最近两周的日平均销售量作为需求。而对于季节性波动较大的食品类商品,如果仍然以日平均销售量作为依据,就有可能导致预测结果误差很大,此时可采用三次指数非线性平滑预测方法,该方法是在三次平滑预测基础上修正而来的,是物流预测中一种十分有效的预测模型,主要针对食品、饮料及一些生活必需品,这些商品的需求受季节的影响很大。

2.库存ABC分类管理。ABC分类法又称重点管理法或 ABC分析法。它主要针对某种错综复杂的客观事物和经济现象,通过分析找出主次,分类排队,并根据不同的情况分别进行管理[2]。中小型连锁超市库存商品品种繁多,数量巨大,而企业由于各方面资源有限,不可能对所有库存商品同等重视,因此应将企业有限的资源利用到需要重点管理的库存上来,根据库存商品重要程度的不同进行分类管理和控制。利用ABC分类管理法,能促使中小型连锁超市工作人员关注重点商品的管理,并提高工作绩效。

3.实施供应商管理库存模式。供应商管理库存模式(VMI)是一种以用户和供应商双方均获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略[3]。在 VM I伙伴关系中,买方负责将产品消耗和需求等信息及时、准确地传递给卖方,而卖方要对买方的库存负责。这意味着要由卖方来对买方的库存水平进行监管,并决定在什么时间、采用什么样的方式、以多大的批量去补充买方的库存,甚至承担买方的库存成本,直到产品在买方出售。中小型连锁超市实施VMI模式的收益主要有:第一,供应商对商品管理的专业性,使得中小型连锁超市在库存管理成本方面存在较大的改进机会;第二,实施VMI模式后,由于供应商能够在第一时间了解到连锁超市的销售和库存信息,从而可以更好地改善其需求预测计划,并作出更为快捷、准确的反应,使供货提前期大大缩短,使供应链变得更加敏捷、更有柔性、更具竞争力;第三,实施VMI模式后,双方共同承担风险和成本,共同分享利益,有利于双方长期、稳固的战略合作伙伴关系的建立,稳定供应链上下游关系,促进双方的交流与合作。

(三)配送系统优化

配送系统是商业企业物流系统的重要组成部分,如何提高配送系统的运营效率、降低配送系统的成本是物流系统优化所要考虑的重点。可利用作业成本法对配送系统进行成本分析,发现主要的作业成本动因,找出优化的关键点,并针对关键点进行持续优化改进。

1.利用作业成本法分析配送系统。应用作业成本法对中小型连锁超市物流成本进行分析的步骤为:第一步,确认中小型连锁超市物流系统所涉及的资源;第二步,界定中小型连锁超市物流系统所涉及的作业,不同的物流环节所涉及的作业不同;第三步,确认资源动因,并将资源分配到作业,也可按照资源动因来衡量每项作业消耗资源的程度,然后再进行分摊;第四步,确认成本动因,将作业成本分配到产品或服务中[4]。利用作业成本法对成本动因与成本分配状况进行分析,可以揭示哪些资源是需要减少的,哪些资源是需要重新配置的,并最终确定如何改进和降低作业成本。中小型连锁超市利用作业成本法对配送系统物流成本进行分析,可促使管理人员细致入微地观察企业运营及成本发生情况,利用关键点分析改进并优化流程,从而达到优化连锁超市配送系统管理、提高资源使用效率与缩减成本的目标。

2.越库配送的成本优化。越库配送的作业方式非常独特,但并不复杂,而且效率极高。它指的是,配送中心的一端是卸货月台,另一端是装货月台,进货时把货物从卸货月台卸下,经过分拣、打包后,把货物直接装车出货,并不经过入库储存作业,可降低成本,加速流通。这里考虑连锁超市的一个配送中心,基于作业成本法,分析商品从供应商经越库配送至门店的物流活动成本构成,根据经典经济订货批量的思想,计算比较经济的订货批量和订货批次。门店在利用作业成本法进行分析时,假定通过越库配送的商品需求量稳定,商品可以在配送中心进行短暂的停留,各个商品的单位成本率根据配送中心历史上的实际成本与对特定作业的统计分析得出。该问题是一个整数组合优化问题,目标函数非线性,因此应用遗传算法计算该问题的近似。

四、结语

随着我国连锁零售企业的规模扩张,对物流配送的需求越来越强烈,要求越来越高,为满足终端销售时效性的需要,许多零售企业特别是连锁经营企业,纷纷加大投入,改善现有物流系统。大规模的连锁超市己经走在了前面[5],但中小型连锁超市企业,特别是二、三级城市的连锁企业在发展的过程中遭遇诸多困难,尤其是在物流配送问题上存在诸多瓶颈,本文从供应链的视角对中小型连锁超市企业的物流系统进行了优化研究。

[1]姜方桃,张敏.供应链管理 [M].北京:科学出版社,2009:55-60

[2]郑霞忠,徐忠媛.中小型连锁超市物流系统优化研究[J].中国流通经济,2010(4):30-33

[3]吴子瑛.零售业品类管理的发展战术及业务计划[J].特区经济,2005(2):276-277

[4]郭晓顺.作业成本法在物流企业中的适用性研究分析[J].武汉理工大学学报:社会科学版,2002(5):477-480

[5]姜方桃,俞丽雅.江苏省连锁超市供应链分析——以苏果超市为例 [J].金陵科技学院学报:社会科学版,2012(2):1-4