基于供应链的企业库存成因及优化控制研究*

董 鹏(卡莱〈梅州〉橡胶制品有限公司,广东 梅州 514759)

基于供应链的企业库存成因及优化控制研究*

董 鹏
(卡莱〈梅州〉橡胶制品有限公司,广东 梅州 514759)

基于企业全面库存管理思想,对库存成本、库存控制、库存系统优化等管理经验与前人研究成果进行分析,借鉴先进企业的库存管理理念和方法,以大型制造企业为核心研究对象,在集供应商、制造商、经销商为一体的供应链作为研究框架的基础上,运用供应链系统理论作为研究方法,分析了库存管理现状、影响因素及产生原因,从优化生产管理、整合企业内部供应链和跨企业供应链的角度提出库存控制的相应对策,以实现全面的库存优化,提高经营效益。

制造企业;库存管理;库存成因;库存对策;库存优化

一、问题的提出

当前,国内外经济形势不容乐观,制造企业经营面临严峻挑战,科学合理地做好库存管理,是企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。在企业经营活动中,库存所占用资金的比重最大,一般约占企业运营成本的30%以上,对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。库存管理是各企业之间实现合作,平衡供应链各节点存货,从而实现集成管理的关键手段之一。随着企业经营环境的变化,特别是客户对供货服务质量的要求越来越高,使制造业在库存管理方面存在的问题逐渐凸显,直接影响到企业正常的生产经营。加强库存管理,不仅可以逐步缩短原材料及在制品、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业、等待时间、防止缺货,还可借此降低库存总量、减少浪费、提高制造水平、提高库存周转率、改善企业成本结构、提升客户满意度。同时,通过库存分析可以更好地揭示企业管理盲点,以便企业及时发现问题并作出相应的调整,以实现降成本、求效率、提效能,增强竞合、求生存、共发展的目标。因此,库存管理日益成为企业革新管理、挖掘竞争潜力的一个重要手段。

对制造企业而言,库存控制更是其关注的焦点。许多学者对此进行了研究,有学者从企业内部的视角研究了库存的产生原因及对策,侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发,确定经济订货批量和订货点。企业在市场预测、产品开发、计划、采购、生产、仓储、物流、销售及售后服务等各个部门都有着信息上的交流,然而这种交流无论是信息的构成、流向,还是信息化的格局都将注意力集中在了企业内部,而未关注外部信息的整合。[1][2]有学者从供应链的角度研究了库存产生的原因及对策,提出了从需求预测的角度对库存进行分析。通常的需求预测的方法按照一定的规律运行或表现一定的规律特征进行的,但是任何预测方法都存在某些缺陷而无法确切地预测需求的波动。[3][4]有学者建立了包括部分不确定性因素(供应商、制造商以及顾客需求)在内的复杂的数学模型。因模型的固有缺陷,导致库存控制方法实时性较差,而实际系统由于存在非线性、不确定性、时变性和不完全性等因素,不可能与这些精确的数学模型相吻合,很少能在企业中应用和推广,甚至限于当前技术及认知水平,无法完全与实际案例相结合。[5][6]

通过对现有文献进行梳理,发现一个共同点:现有库存研究方向集中在库存管理的方法和技术,着眼于局部对库存管理进行分析和改善,缺乏全局观来研究库存管理。在实际商业活动中,供应链上的各成员的库存设计和策略未能考虑到整个供应链,只针对和着眼于某一个局部环节,各自具有独立的库存和目标。如何让库存管理变得更为科学化、系统化、规范化就成为摆在库存管理研究者面前亟待解决的难题。基于此,本文试图系统分析环境、不确定因素相互之间交叉影响,并综合企业信息化建设、生产经营运作和库存合理性规划等方面来研究库存管理;通过对库存产生因素的剖析,基于全供应链库存管理思想提出有效的库存控制方法,其目的是使企业更好地管理库存、优化库存,提高资金利用率,增强企业竞争力。因此本文研究对企业运营管理具有实践指导意义与实际推广应用价值。

二、库存成因分析

制造企业库存是企业为了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物料处于短暂闲置的备用状态,其目的是为了满足未来的生产、经营需要。库存产生因素可分为内部因素和外部因素两个方面。厘清库存产生的根本原因是实现库存管理的前提。只有清晰地分析出库存存在的实际原因,才能有针对性的对库存进行科学有效地分类,并纳入到常规化的企业管理系统工作之中。本文以制造型企业“产成品、在制品和原材料库存”为库存优化的主要研究对象,通过对企业库存管理实践的分析,帮助企业能够更好的认识库存成因。

1.供应链中的不确定性因素。需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。需求的不确定性是一个快变量,而企业的生产是一个慢变量。为使企业的慢变化跟上市场的快变化,企业通常会根据长期需求预测的变化调整主生产计划,根据短期变化调整执行计划。同时,随着市场竞争的加剧,企业之间的不良竞争也会引起企业对物料需求的不稳定,行业的不稳定性对企业生产过程中的物料需求产生很大的影响,为了应对需求的不确定性,企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。

2.订单变更频繁。①在客户订单的临时变更和取消情况下,如果计划员和采购员没能及时采取补救措施,及时通知供应商延迟或取消原材料的交货,额外物料库存的情况就不可避免。②下游企业计划的调整,将会引起上游企业计划的被动调整,而一旦上游供应链上某一计划无法保障时,又会反过来迫使下游企业重新调整计划,造成整个供应链上的企业频繁调整计划而耗费资源,形成恶性循环,造成库存成本上升;③商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动,以及供应链为维持更高的客户服务水平,保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等,都是库存存在的原因;④交货前置时间缩短。在企业经营中,常常会出现订单的交货期比合同确定的期限提前或缩短现象,一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单,但又过分依赖于预备的库存,使企业增加预备库存的持有量,以期通过以不变应万变来应付供应商交货准备期延长。由于无法与供应企业生产计划进度相匹配,超量储备库存成为企业在不得已情况下的选择。

3.供应链企业间缺乏合作与协调。库存问题不是孤立存在的,与供应链节点企业有着千丝万缕的联系,而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致,有些目标甚至是互斥的。从某种程度上看,库存是企业内不同职能部门之间矛盾的根源所在,这种矛盾是由于不同的职能部门在涉及库存的使用问题上有不同的任务和目标所引起的。由于这些库存的配置不合理,各自的目标偏离了供应链的总体目标,甚至还与总体目标发生冲突,他们之间的合作一般为松散的利益联合关系,并且各个实体在地理位置上也可能是分散的,这种松散的组织状态使得整个供应链中库存量较高。

4.规避风险的库存储备。①在不可抗力产生的情况下,比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等,使订货被迫取消,造成企业库存量增加;②企业因考虑罢工、台风、战争、国际局势,或担心来源市场或供应商经营发生变化等客观因素影响使生产所需物料可能一时无法购进而使生产暂时停顿,以及为缓和季节变动与生产高峰差距,或出于投机目的的考虑,会事先囤积一些存量;③由于供应商制成质量和产能不稳定,原材料品质不稳定,一次性到厂合格率低,退货、换货现象严重等都可导致企业不得己储备库存以规避风险。另外,供应商产能限制不能按照合同期限提供采购件,核心企业不能及时向客户或分销商提供产品,为此供应链上的企业不得不设立库存;④因采购大量的库存,又恰逢国内外政策的变动,导致库存不合法规,将造成物料报废,使企业蒙受损失;⑤由于产业环境剧变、供应商的合作不稳定性、多批次、小批量生产,以及产品寿命周期缩短、材料多余或暂不需用等因素影响,可能使库存变成呆料。

综上所述,企业的库存是多种多样的,产生库存的原因自然也各不相同。根据企业行业特性、业务类型和管理方式来综合执行企业库存管理系统是企业更好的选择,也是最适合的选择。

三、优化库存控制的对策

库存控制得当对提高产品质量、提高劳动生产率、实现价值链增值等有着重要作用。企业的库存问题看似表面现象,但实现绝非是一个单一问题的存在,而是贯穿供应链企业间的协调整合及企业经营决策的全过程的综合性系统问题。库存问题并不是简单的存储问题,它往往涉及到产量、质量、品种、供应商的准时交货率、客户需求变化及企业的经营策略等因素。因此,如何利用先进的管理理念和管理方法,对企业库存管理的全过程进行优化组合和合理配置,使存货管理活动中的信息流、物流和资金流处于最佳状态,日益成了企业管理者非常关心的问题。由于库存涉及到企业内、外的整个供应链环节,其库存解决方法也毫无疑问与企业内、外供应链过程密切相关。库存管理的最高哲学境界和追求的目标是零库存。针对库存成因的问题,结合企业的特点,库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识,并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善;就库存管理而言,必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。

1.采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式。该管理模式最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使分销商和供应商都做好充分的准备,赢得主动。提高需求预测准确性,能够大幅度降低企业原材料、半成品库存;同时,准确的需求预测也减少了生产缺料的情况,使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求,减少库存中呆滞材料的存在,加快库存的周转。企业外部与企业内部要实现无缝对接,一般情况下采用供应链整体化策略,相应的总过程如图1:

图1 供应链整体化策略图

2.建立供应链库存管理信息系统。制造企业库存管理不仅要从企业内部供应链的整合寻求对策,还要从企业间供应链的整合上寻求库存优化的方法。企业间的整合包括与企业上游供应商的整合和与企业下游客户(分销商)的整合,将各个阶段的信息集成起来,建立物流节点(HUB)库存制度,使信息能够快速传递、处理与反馈,实现集成化管理。通过实施供应链库存管理信息系统,可使基于供应管理链的库存始终保持生产与市场链上相对平衡状态。从企业所处的整个供应链流程来看,通过建立信息共享的库存控制体系,不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用,还可进一步压缩节点企业的运营成本,形成库存管理的良性循环。

3.保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。在以顾客为中心的供应链管理中,各企业努力保证在合适的时间,把合适的产品和满意的服务送达合适的对象,从而获取相应的利润。因此,要实现供应链流程中库存的优化,就必须建立企业内部及企业间库存管理互联互动机制,建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系,使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接,缩短材料中途停滞时间,提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言,要想保持低库存,就必须以整个供应链为出发点,通过与供应链上各节点企业的合作,来共同实现对库存的高效管理,深度挖掘供应链的竞争力。

4.建立健全供应链评价、考核体系(见表1)。供应链的评价指标体系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服务与流程等。具体操作为:先制定出评价标准,然后按评价标准进行评价,最后按评价结果确定应当采取哪些相应的对策。

表1 供应链库存管理绩效衡量指标

四、结语

供应链企业库存管理不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题,更重要的是企业管理者自身管理理念的转变与突破。通过对企业库存控制方法的分析,从而得出以下结论:

1.库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理思想的指导下,应用先进信息技术、先进管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面通过PDCA循环进行系统的、全面的全过程管理。

2.采取管理控制与技术控制相结合的库存管理手段,管理控制与技术控制两者缺一不可。合理监督技术控制的运行,管理控制可以发挥其指挥作用;技术控制可以发挥其舵手作用,可以积极调整库存,也起着定量管理的修正作用。两者互为补充共同促进企业库存管理水平的提升。

3.解决供应链库存管理问题的两条主要途径:一是建立企业协同机制;二是加强信息共享。同时加强企业的存货管理控制评审制度,建立严密、完善的控制体系,提高员工在库存控制方面的技术业务水平;建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。

总之,在实际工作中,对于任何一类产品的库存管理,永远都没有最优的方法,只有通过不断地运用更先进的管理理念和现代技术,不断摸索更适合企业的库存管理模式,提高企业库存管理水平,企业才能在市场竞争中处于优势地位。

[1]Robert J.Bowman.For Smiths Medical,Service Quality is an Ever-Moving Goal[J].Supply Chain Brain, 2012,(6):11-18.

[2]王亮.供应链运输与库存整合优化技术应用分析[J].中国流通经济,2012,(9):4-11.

[3]Holmstrom Jian.Implementing Vendor-Managed-Inventory the Efficient Way[J].Production and Inventory Management Journal,2012,(3):1-5.

[4]李光凤.动态需求条件下的供需链库存优化策略[J].统计与决策,2013,(1):6-10.

[5]程晓华.制造业库存控制技巧(第3版)[M].北京:中国财富出版社,2013:12-13.

[6]柳键,马士华.供应链库存协调与优化模型研究[J].管理科学学报,2012,(4):9-12.

F274

A

1672-9846(2013)04-0041-04

2013-09-20

教育部人文社会科学基金项目“外资技术扩散与国内企业研发投入的交互影响研究”(编号:12YJC790084)。

董 鹏(1980-),男,陕西安康人,卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部战略研究员、主管,主要从事全面库存管理、供应链管理研究。