企业“空降”中高级人才的发展困境及对策

摘 要：在中国这个全球最大的市场，企业之间的竞争越来越激烈，其竞争的焦点越来越集中到优秀人才的身上。企业为了在瞬息万变的竞争环境中生存和发展，采用“空降”的办法引进外部中高级人才成为普遍现象。“空降”的中高级人才犹如从天而降的空降兵，其中很大一部分要么被企业同化而牺牲，要么因水土不服而半路夭折。“空降管理者”如何突破在企业中的发展困境？这是企业、人才自身以及相关机构需要共同关注和研究的问题。

关键词：“空降”人才；发展困境；团队管理

1 企业“空降兵”的含义

在全球经济一体化的过程中，现代企业的规模日益扩大，组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。所谓的“空降兵”是对新引进的外部职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一行业的中高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。

2 企业“空降兵”的优劣势分析

企业子弟兵的优势在于，他们长期为企业服务，能够认同企业文化和价值观，熟悉并认同企业未来发展战略，特别是长期的规划，子弟兵能够传承并执行下去。如果企业有一套完善的制度，子弟兵都能够严格执行，保证企业的稳定。但子弟兵还是存在一些缺陷的，即在改革和创新方面容易受到束缚，特别由上一代管理者和企业价值观带来无形的压力，让子弟兵很难放开手脚。另外，子弟兵由于长期在企业内部，视野很容易受到限制，成长速度也较慢。

空降兵的优势就在于能够带来新鲜的视野和观念，特别是一些职业经理人，可能有多个行业的从业经历，对企业扩展新业务能够提供经验和建议。其次，空降兵具有改革和创新的魄力，当企业陷入低潮期或者逆境的时候，子弟兵可能会被现有的企业制度和战略所约束，但空降兵可以将这种约束降低到最小，空降兵的魄力和勇气强于子弟兵。

但子弟兵的优点恰恰是空降兵的缺点。如果空降兵的价值观和企业不符，就很可能将企业带到逆境当中，而且空降兵对企业的忠诚度、责任感方面，要弱于子弟兵。空降兵可能产生的失误主要有以下三点：

1、行为失当。面对空降的新组织，遇到众多棘手的问题，可能造成空降兵的行为失当，情绪失控，负面情绪压抑后集中爆发。这种行为的失当可能正中组织反对空降兵政策人的下怀，这种情绪的发泄并不能解决任何问题。在新组织中选择对立还是沟通，慎重做出决定，任何过激的行为都只会给组织成员留下浮躁的印象。相反，冲动行事侧面反映出空降兵软弱的处事性格。

2、“三把火”失当。空降兵来到新的组织，都抱着满腔热情，拼劲十足，并想大刀阔斧地进行组织改革，将自己的满腔热血奉献于整个组织，想方设法将新上任的“三把火”烧得更旺一些，急于证明自己的行为代替了对整个组织进行仔细的考察和研究。新上任的空降兵会采取诸如裁员、调整组织结构、改变生产流程等措施，这些行为应建立在数据收集、科学调研的基础上。

3、心态失当。空降兵由于较特殊的身份可能会产生两种心态，一种是看到自己的短板，在新组织当中表现出一种较自卑的心态；另一种则认为自己具备先天的优势，从而表现出较张扬的一面，让原本对空降兵不具好感的员工对其更是避之三舍。

3 企业“空降兵”的发展阶段

一般来讲，“空降兵”在企业发展的历程分为以下四个阶段：

3.1 求贤若渴阶段

决定请空降兵的企业往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题。企业家急需空降兵来救援。空降兵能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等优惠条件。

3.2 高度信任和授权阶段

找到“千里马”后，老板一般觉得自己可以松口气了。过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。不仅如此，老板还给予高度授权和充分的信任。这个时期，“疑人不用，用人不疑”的古训开始发挥作用。对空降兵的教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。

3.3 摩擦阶段

空降兵上任后，在被寄以厚望的情况下，必定要进行改革。这既是企业家的希望，也是职业经理人自己的使命使然。但在与部下的沟通中，如果不注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来利益的重新分配，所以改革遇到阻力是很常有的事。改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。

为维护自己的权威，也为了推行继续改革，“空降兵”不得不进一步采取更加激进的措施，撤换部分不听话的企业旧臣。这些旧臣的部下也会迫于权威，进行分化，一些顺从，一些则抱团进行更激烈的反抗。企业家这个时候自己还能坐得住，但会开始对“空降兵”的具体做法会产生怀疑。

3.4 矛盾激化阶段

随着空降兵改革的深入，和原有团队文化的矛盾不断升级。同时，空降兵给企业带来的更多是让企业长期受益的改革，而不一定是立竿见影的偏方。团队的不配合导致更大程度的业绩下滑。改革的反对派开始越过改革者，直接向老板打小报告。企业家也开始怀疑“空降兵”的能力是否被夸大，并怀疑这种“先进”的管理方法是否适合自己。

在答应“空降兵”撤换企业旧臣后，企业家内心难免很难受，同时会对“空降兵”抱更大的期望。但是，如果此时业绩仍然不能改善，企业家接下来就该考虑如何“解决”空降兵了。

4 企业“空降兵”失败的原因

统计显示，中国公司的“空降兵阵亡率”高达百分之九十以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡，有人甚至总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。空降兵失败的原因大致有两个：

4.1 对企业环境和企业文化不适应

该原因主要表现在空降兵的思维习惯、行为方式及工作作风等与企业固有的做事风格不一致。一方面，空降兵过于自信自己对企业的掌控，不愿对任何企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容。知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。

4.2 不能取得公司关键人物的信任和支持

老板对“空降兵”空降成败起着非常关键的作用。许多老板他们对企业目前的现状实在无能为力，前途迷茫才选择引进空降兵，他们对空降兵寄予非常大的期望，希望空降兵的出现能够解决自己所解决不了的难题，使企业峰回路转。这样空降兵成功的可能性不可能大。如果老板对当前企业的发展思路很清晰，而且正好与空降兵的性格相投，志同道合，这样之后不会多有排斥和干预。

二是处理不好与企业“元老级”员工的关系。空降兵进入到企业后可能会遭到老员工的排斥，对于这些人要做到妥善处理和协调。如果是老板信任的人但能力有限，可以采取给与一定股份的方式让其放弃职权；如果是害群之马，可以采取一定策略予以隔离和排除。

最后，老板不能给予空降兵充分的信任。如果老板对空降兵的信任度不够，担忧他能否达成自己的期望，害怕战略方向不一致，害怕他带团队过来一起离开的损失会很大，这就注定了空降兵的失败。

5 企业“空降兵”突破发展困境的对策

“空降兵”要想在新企业中突破自身面临的困境，建立权力基础，树立自身权威，从而取得良好的发展，关键在于掌握适合“空降”职业经理人的有效的团队管理方法。

5.1 先融入然后再改造团队

每一个企业都有自己的独特的企业文化，“空降”经理人对企业原有文化的认同是其管理好新团队前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是必定是“出师未捷身先死”。要融入团队首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

5.2 明确团队的使命与愿景

企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心地说出团队目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通使其确信你能够兑现这个承诺。

5.3 与成员一起制定目标与计划

每个企业对其下属的各个团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他们就会努力地去兑现诺言。

5.4 培养统合开放的沟通环境

经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛。有了这种氛围，大家都能自由发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

5.5 培养并教导员工

一般情况下，团队成员的素质是参差不齐的。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法；二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的努力方向；三是改进团队成员的绩效，全面提高成员素质，引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是必不可少的。此外，还要不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地辅导、帮助成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

作者简介

陈琛（1984—），女，汉族，河南周口人，硕士，郑州大学公共管理学院老师。