商业地产转型误区及相关路径探讨

刘小龙

摘要：在国家宏观调控常态化背景下，商业地产业已成为主流房企战略转型的重点配置。但是，传统房企向商业地产的快速转型势必为行业发展带来种种问题，行业经验和人才的缺失往往为其长远发展带来隐患。重点分析商业地产转型易于出现的误区，并提出相应的解决路径。

关键词：商业地产；转型；误区；解决思路

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）05-0093-02

近年来，房地产行业结构升级及国家宏观调控常态化实施，催生了商业地产投资和发展的繁荣。但是，商业地产大发展也造就了一系列的问题，比如重复开发、定位雷同、资源浪费及伴生而来的空置率居高、回报率趋低等。其根本原因在于，传统房企往往容易忽视商住地产之间的固有差异，习惯于以住宅模式进行商业地产运营，对战略转型商业地产困难预估不足，从而导致从项目开发至管理运营过程中的一系列问题，随着近年商业地产项目开发数量骤然大增，这种问题愈发显著。本文将着重分析传统房企在商业地产转型中的误区，并在此基础上探讨相关路径。

1商业地产转型的主要误区

我国商业地产开发运营商普遍脱胎于住宅开发企业，在商业地产规划设计、开发建设及运营管理等方面往往容易陷入住宅开发的固有思路，这是房企向商业地产转型过程中主要误区的体现和原因。大体而言，主要体现在以下几个方面：

（1）追求短期销售收益。

商业地产价值体系远较住宅复杂，除销售收益以外，其价值更体现在资本收益、租赁收益和商业收益等方面，注重“长期持有”。但由于国内房企普遍缺乏自有现金流平台，难以承受商业项目“长期持有”带来的巨额资金沉淀，在商业项目定位上往往以快速变现为导向，这种导向也同时体现在项目规划建设过程中。这种目光短浅、追求短期利益的销售导向行为与商业地产长期发展思路是格格不入的，也与商业地产价值体系相违背。其后果在于，开发企业仅能享受销售收益，而无法分享商业地产核心收益—资本收益和租赁收益；而对投资者和经营者而言，由于销售造成的产权分割和销售导向型规划开发造成项目功能缺位，项目资产价值和经营价值必大受影响。因此，追求短期销售收益的商业定位无异于扼杀了项目本身应有的价值，造成了资源浪费。

（2）商业规划和设计缺失。

住宅使用功能为一般性居住，商业地产则为多样化商业需求，包括商品展示、餐饮娱乐、休闲购物、商务办公等，使用要求相对复杂，其健康持续发展必须依托项目整体有序的功能设施、业态布局、商品配置等科学规划，这就要求商业项目要在规划设计方面全盘考虑商业需求，在工程设计方面融入商业运营理念，这往往是传统住宅设计单位所无法单独胜任的。但由于开发企业经验不足和理念偏差，往往容易忽略项目的整体商业布局，其结果是规划设计无法融入现代商业要素，各商业模块之间缺乏衔接，影响项目的整体性和布局合理性，从而影响商业项目的生存发展能力。

（3）重视招商而忽视后续运营。

商业地产价值体系包括开发价值、资本价值、租赁价值和商业价值，其中资本价值和租赁价值的提升都有赖于商业价值的实现，因此，商业地产最核心价值体现为商业价值，商业运营也成了商业地产价值实现的核心步骤。因此，选择适应商业项目持续发展的目标业态和品牌就显得尤为重要。但在众多开发企业眼里，招商工作成为商业运营的重中之重，为达到招商目的，忽视后期运营的长远目标，盲目引进不符合项目主题和市场要求的商户，破坏项目整体业态布局和商品结构，以为招商完成就万事大吉，这实际上是套用房地产销售模式的短线思维。其后果是影响了项目整体形象提升和经营规模优势，这种急功近利的招商行为系目前商业地产领域的普遍现象之一。

（4）无序供应。

商业地产尤其是大型商业项目有其立身之本，其发展程度必须依托于一定区域内潜力客户规模和经济发展水平，其供应规模应是有序有度的。不是任何区域都适宜发展大型商业项目，这就要求开发企业慎重选择开发区域，根据市场容量和需求来确定商业规模和档次。但近年随着商业地产的崛起，我国商业地产领域出现了无视市场需求和盲目大规模投入的现象，30万方以上规模的大型“综合体”和超高层写字楼大量拔地而起。据称部分二线城市在建“综合体”数量就超百个，部分中小型城市也在酝酿大力发展大型“综合体”和超高层“地标建筑”。其结果必然导致大量空置，商业项目回报率大幅下降，这种现象已在我国商业地产领域体现。

2商业地产转型的相关路径

商业地产与住宅的差异主要在于，一是长期而稳定的资金需求量大；二是适应的商业运营模式；三是强大的专业人才队伍。弥合了上述差异，就基本具备商业地产转型的条件。因此，商业地产转型应着重构建以下路径：

2.1构建现金流平台

商业地产项目投资额大且回收期长，近年随着商业地产投资进入高潮，商业用地价格也水涨船高，投资门槛不断提高，因此，打造强大的现金流平台至关重要。从国际国内领先的商业地产企业经验来看，现金流平台主要有以下形态：一是“以售养租”，通过出售非核心的销售型资产获取现金，支撑经营性的核心物业长期持有运营，实现公司内部或单个项目内的资金总体平衡。这是一种“重资产下的内部资金平衡”，在这种模式下，销售型资产的销售收入扮演了经营性核心资产的现金流平台角色。这种模式由行业龙头万达地产引领，由于境内长期融资平台缺乏，这种模式也为众多发展商业地产企业所效仿。二是“产融结合”，实现产业经营与资本运作的无缝对接。其基本运作方式为：通过对商业项目一段时间的建设开发和培育，条件成熟后注入REITs，实现资金的快速回笼。这种模式既可解决商业地产资金的长期积淀问题，又可同时分享开发收益、物业升值和租赁收益，但由于境内资本市场尚无REITs上市，因此该模式尚未形成主流，境内仅有凯德置地等境外企业运用该模式。三是“自有资金支持”，这需要企业或其公司具备及其强大的资金实力，比如华润置地的“总部孵化”模式。

2.2打造商业模式和运营能力

一是根据自身业务特点和资源储备，构建适合的商业模式。比如万达地产依据庞大的商业资源储备，独家打造了“订单模式”；华侨城利用其旅游行业运作经验，确立了“旅游+地产”商业模式。二是打造商业地产核心运营的四大专业能力。包括：专业的投资能力，提升企业投资符合自身定位和发展方向的商业用地能力；专业的策划能力，主要是打造商业项目及各业态的专业组合能力；专业的经营能力，主要是日常运营能力；专业的品牌打造能力，提升企业品牌和商业项目品牌的市场号召力。

2.3打造适应人才积聚的机制

商业地产与住宅在开发思路、经营理念和管理决策等方面的巨大差异，决定了商业地产企业在组织安排和激励机制方面应采取差异化模式。管理体系方面，最好以独立公司或事业制形式组织商业地产管理系统，以免商业地产经营团队运营思路受到干扰。薪酬体系方面，近年商业地产的快速发展，对商业地产专业人才的需求大量增加，行业薪酬水平业已高于住宅开发，为争夺专业人才，有必要制订单独的符合市场水平的薪酬体系。绩效激励方面，住宅开发的考核指标一般为工程进度和销售金额，这符合其快速周转的特点，但商业地产讲究长期培育，因此其绩效激励系也应与住宅区别对待。