浅谈国外继续教育的几种主要模式

2013-04-29钟鸣

博览群书·教育 2013年6期

关键词：大学培训职业

钟鸣

摘要：目前国际上流行的继续教育模式主要有“双元制”模式、企业大学模式、系统型模式、过渡型模式和咨询型模式，这五种继续教育模式各有优势、也有不足，我们可以从这些模式中受到启发，为继续教育的持续发展寻找新的动力。

关键词：继续教育；模式

我国在20世纪70年代引入了继续教育，长期以来，我国的继续教育领域开展了卓有成效的工作，同时也存在不少的问题，再次对国际上主流的继续教育模式进行研究，以期寻找出更加适应当前继续教育内容的新形式。

一、“双元制”模式

“双元制”是学校与企业分工协作，以企业为主；理论与实际紧密结合，以实践为主的一种成功的模式，即员工在企业接受职业技能培训的同时将部分时间在职业学校接受专业理论和文化知识的教育。德国的继续教育主要以“双元制”为模式，此模式的特征主要表现为：

1.企业继续教育是在两个完全不同的机构一一企业和学校中进行，并以企业为主；

2.企业继续教育由行会负责监督与管理，它受《职业教育法》约束，职业学校的组织、管理由各州负责，其法律基础是各州的《学校法》或《职业义务教育法》；

3.受培训者有双重身份，一方面受训者根据他与企业的合同在企业接受培训，他是企业的学徒；另一方面，根据《学校法》，受训者在职业学校里接受理论教学，他是学校的学生；

4.教学文件由两部分组成。企业严格遵循联邦政府颁布的培训规程及教学大纲对学徒进行实践技能的培训；职业学校遵循州文教部制定的教学计划、大纲对学员进行文化理论的传授；

5.培训者由两部分人员担任。在企业里实施实践技能培训的师资称为师傅，在职业学校里教授文化课和专业课的师资称为职校教师；

6.职业教育经费来源于两个渠道。企业及跨企业的培训费用大部分由企业承担，职业学校的费用由国家及州、镇政府负担。“双元制”模式充分体现了国家、学校、企业等各方面的通力合作。

二、企业大学模式

“企业大学”这一术语是 20世纪50年代山沃尔特·迪斯尼（Walt D1sney ）公司首先采用的，直到80年代中期才‘逐渐流行。企业大学的实质是：“企业大学是一个过程，在这一过程中公司所有层次的员工，以及关键客户和供应商均参与这一连续终身学习的过程，以提高自己的工作业绩}

企业大学具有多种形式和规模：有一些在全球设有校区，如Motorola大学；另有一些企业大学，则根本没有校园，如Dell大學、Sun大学，这些公司将虚拟大学模式视为继续教育的一种方式。

当前美国的企业大学正在大量地涌现，“由1988年的400所发展到了1600多所，其数目仍在增长。依照即讨的增长速度，他们很可能在10年内超过传统大学的数量。美国企业大学体现出如下五个方面的特点：

（1）扁平、灵活组织的出现，即企业选择了以分散决策为特征的扁平、灵活的组织，新的组织通常是松散结合的企业小组联邦，依靠团队创造价值和利润。21世纪的企业要生存，越来越依赖由人力资本创造的附加价值，这就导致管理思想中的范式变化—从基于效率与规模经济到基于知识工人的工作能力。现在，工作和学习在本质上是同一件事。

（2）步入知识经济时代。“人类经济史经过了前工业期（包括原始经济和农业经济）、工业期，约在25年前从美国开始进入第三阶段—知识经济时期，那些主要和信息打交道的工人从1900年占劳动力资源的17个百分点，到2000年将上升为59个百分点，在未来几年里还将大幅度上升。”今天的知识 “保质期”比以前更短，因此知识经济要求通过持续的学习来发展更广泛的技能，要求企业加大力度推进员工的学习和培养人才。

（3）终身雇用能力成为企业的咒语，旧有的工作模式—只要你努力地工作，只要你想要，我们就会给你一个位置一一不再存在了。“新雇用模式”就是雇主给每个员工提供一个发展胜任能力的机会，这个新模式的附带产品就是把培养的职责从培训部门转移到每个员工或是他们的部门经理身上。

（4）美国企业成为教育者，美国教育市场正经历着一个极大的转变，从一个由很少责任感的政府垄断机构转变成为一个具有价格和质量优势的市场运行系统，企业越来越多地承担起为在职成年人提供教育服务的责任。教育曾经是政府的事，现在这个责任则迅速地落到了企业的头上。因此，许多试图成为全球经济先行者的美国企业进入教育领域，创建企业大学作为在市场中赢得竞争优势的一个工具。

（5）企业学习的任务、范围和性质在扩展，越来越多的企业认为它们的员工是值得发展的人力资本，同时也认为，他们的顾客与供应商，作为重要的贡献者也同样需要学习与发展。组织正重新构建它们的企业学习环境，使它变得机动、集中，在目标和实质上真正地对全局有意义。

三、系统型模式

系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：

（1）制定培训政策：

（2）确定培训需求；

（3）制定培训目标和计划；

（4）实施培训计划；

（5）对计划的实施进行评估、审核。

四、过渡型模式

哈莉·泰勒对系统型培训模式提出了批评意见之后，提出了一个修正后的模式—过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。

五、咨询型模式

咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。咨询是培训者未来工作方向，这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。