5O模式：中国制造升级金字塔

何坊

“中国制造业在2013年还是一个困难年。”近期，泰富电气董事长杨天夫的这一说法，得到了很多企业家的极大认同。但是，虽然有识之士不断呼吁中国制造升级，可具体怎样升级，仍需要系统、可操作的方案。

管理大师彼得·杜拉克说：“21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”从商业模式创新上着手，推动中国制造占领产业链高端，不仅是中国制造迈向中国创造的重要途径，而且是“唯一途径”。

析易国际商业模式研究院通过对世界范围内诸多制造商的商业模式研究发现：在B2B领域中，制造业的商业模式，由低级向高级分为五个层次，即从OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下简称“5O模式”，详见图表）。每个层次的竞争力、利润率及进入壁垒都是逐级递升的。中国制造企业，可以从自己的资源和机遇出发，在这五个层次里找到自己升级的清晰路径。

ODM：从OEM到“全能代工者”

处于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗称的“代工”厂商。OEM的竞争力来自成本领先。因此，在绝大多数情况下，OEM制造商在市场竞争中要靠规模取胜。生产规模越大，边际成本就越低、边际收益越大。

可是，由于各种成本的逐年上升，OEM产业利润愈加微薄，升级转型的愿望也愈加强烈。企业提出了诸多升级难题：没有足够的资本升级设备、没有足够的人才研发新产品、没有足够的管理水平提升生产效率等。面对重重困难，处于OEM模式的制造企业，该如何向上层升级呢？

从下向上排列，处于5O模式第二层的是承接设计制造业务的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。

ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，与OEM相比更有竞争力。许多OEM制造商不得不寻找ODM厂商代工。

艾美特电器就是从OEM模式升级为ODM模式的典型。艾美特原是一家电风扇OEM制造商。但若向ODM模式升级，核心就是要提升设计能力，可国内工业设计人才很缺。

这时，有的OEM企业在招不到合适设计人员时，会把经营重点重新放到扩大生产规模等方面。艾美特则不然，内地找不到，就到世界各地去寻找工业设计精英。

正因为企业资源全力向设计环节倾斜，使艾美特终于建立了一个500人左右的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。因此，虽然艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为艾美特是全能代工者。

OJM：对客户的“深度介入”模式

ODM模式凭借较强的设计能力往往成为全能的代工者，但其提供的价值核心是产品，即其盈利模式的核心仍是靠卖产品赚钱。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力则是为委托方提供专业的系统解决方案。

与ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、伟创力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求设计生产，一般进行的是微创新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的创新解决方案，往往具有颠覆性创新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有着更好的利润及更强大的竞争力，同时由于与委托方合作的程度较深，容易获得长期的合作，对其他制造商进入的壁垒当然更高。

全球500强卡特彼勒公司，以及航空发动机在线维护的领导者罗尔斯·罗伊斯公司，都是从ODM模式向OJM转型的典范。它们不再拘泥于单一产品的竞争，而是基于产品整合能力提升竞争力，帮助客户解决复杂的问题，从而一举抢占大块市场份额。

OBM：以品牌为核心的强大壁垒

OJM模式体现为服务方案的输出，但随着市场竞争更趋激烈，服务方案较容易被有实力的竞争对手模仿，而且服务方案的好坏，往往需要较长时间来验证。而处于金子塔第四层的OBM制造商，拥有更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。那么，企业如何才能从OJM升级为OBM？

在市场中我们看到，做到OJM层级的制造商，关于品牌定位、品牌使命、品牌承诺、品牌故事等基本的品牌架构几乎都已经搭建；有的凭借超强的产品、技术、服务等已经成为行业中较有影响力的品牌，但由于处于B2B制造领域，许多公司对品牌管理、传播不是太重视。就像菲利普·科特勒曾强调的：“B2B企业大多数只有营销、管理及年度方面的计划，却没有品牌计划。”这是许多B2B企业的重大缺憾。因此，若要升级为OBM制造商，首先必须要转变观念，尤其企业的领导层先要具有品牌化的意识和需求，这是从OJM升级为OBM的重要基础。

其次，在品牌化过程中，B2B企业要根据自己的特性，设计、推广独特的品牌形象，这是成就OBM制造商的重要步骤。

在这方面，英特尔、西麦克斯、杜邦莱卡等公司都是从OJM升级为OBM制造商的典型代表。英特尔过去的Intel Inside品牌推广运动，堪称从OJM向OBM模式升级的典范。而英特尔近年来的目标：传播“超级本”这一商业概念，实质上又是新一轮品牌行动。

OMM：输出商业模式的“金字塔之巅”

在金字塔的顶层，则是输出商业模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

输出创新的、成功的模式，在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。独占性带来的竞争力有时具有行业垄断的特性。所以商业模式输出，不仅竞争力强大，进入壁垒同样强大，甚至对许多企业来讲，强大到高不可攀的地步。

商业模式输出的代表企业是利乐集团，它改变了靠卖设备、卖产品及卖服务的方式，而向客户免费提供价值上千万的设备，并与之签订包材供应的排他协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料。

近年来，有几个企业也能制造与利乐公司相似的设备，且学习利乐的模式，与相关企业进行合作，虽多少赢得了一些市场份额，但结果几乎都是邯郸学步。为何如此呢？

作为金字塔顶端的企业，利乐模式的本质是输出赚钱的能力。例如：利乐不仅在免费提供设备，然后等待耗材赚钱，最重要的是在与客户合作过程中，利乐会提供更多的价值，把赚钱的能力和模式也向客户进行输出，会为每个重点客户组建专业服务队伍，并进驻客户的工厂，不仅为客户的人员进行培训，还协助客户进行谈判和建立分销渠道网络，甚至用其世界级的管理方案帮助客户建设零售终端。

类似这种能力，许多企业根本不具备，所以即使模仿利乐把设备免费提供给客户，但若客户的竞争能力得不到提升，产品卖不出去，又怎么会带来耗材销售？结果自然是“赔了夫人又折兵”。

向金子塔顶端转型升级，其核心是先要形成自己的独特能力，从而保证帮助客户成功，这才是升级成功的关键。

作为全球最大的科技服务公司，IBM也是位于制造业金字塔顶端的商业模式输出典型。IBM通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从产品制造商成为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。

在当今市场中，IBM更多的业务属于B2C的模式，但对B2B的服务中，不仅服务客户技术层面的问题，而且已经升级为商业模式输出商。服务内容涵盖客户的战略、组织、流程、运营，甚至帮助客户设计新的商业模式。如果客户选择了IBM，购买了IBM为其设计的整个系统，包括软件和硬件，那么，客户离开IBM的成本会变得非常高昂。如今IBM在税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。

需要指出的是：在制造业发展的金字塔中，越处于底层的企业其商业模式就越清晰。而随着企业的转型升级，越往上层发展，其模式类别越容易模糊。许多企业的现有模式，往往横跨在两个模式之间，而非沿着5O模式的脉络进行最高效率的升级。

（本文作者系析易国际/蜥蜴团队创始人）

责任编辑：李 靖