企业集团加强子公司财务控制研究

郑秀艳

摘要：改革开放以来，我国企业的集团化趋势日益明显，但由于规模不断扩大，组织结构复杂，企业集团财务控制问题一直是困扰各集团公司内部管理的一大难题。因此，能否有一个健全而有效的财务控制体系，关系着整个企业集团的生死存亡。本文主要对企业集团加强子公司财务控制进行研究。

关键词：企业集团；子公司；财务控制

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0125-02

一、企业集团加强子公司财务控制的意义

1 实现财务协同效应。财务协同主要有筹资协同效应、投资协同效应等。筹资协同效应是企业集团的筹资能力远远大于成员企业筹资能力的总和。

2 节约交易费用。单个企业通过资本市场筹集债务资金时，需要寻找债权人与债权人进行谈判签约，违约诉讼处理等。发生一系列交易费用。而且企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一的控制，按照统一的资金安排计划，调剂成员企业资金的安排计划，节约了交易费用。

3 增强了财务风险抵抗能力。

4 保证企业集团战略决策的顺利实施。企业集团公司的战略决策往往会引起企业集团若干方面的较大变化，这种变化需要有较强的财力支持作为保证，需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制，否则，集团公司的战略决策将难以顺利实施。

5 集团考核下属企业业绩的需要。一些集团公司对其子公司、分公司的业绩考核通常与年薪制结合起来，一年一次，考核指标一般有资产保值增值率、净资产收益率、资产负债率等，因此，集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分必要，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。

二、当前企业集团对子公司财务控制存在的问题

1 财务权力分散，缺乏监督。一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。另一方面，在集团公司和子公司两个层次，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，导致没有监督、没有程序约束的财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。目前，不少企业集团在财务管理上过度分权，造成无法驾驶所属子公司，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

2 企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。尤其是集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。资金管理松散。

3 会计信息失真，假账严重。近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更为严重。其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等原因而人为调整利润。具体表现在：会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实，篡改会计数据，设置账外账，乱挤乱摊成本，隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。

4 费用支出失控，亏损增加。一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业更是雪上加霜。有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。当前，企业集团在资金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。

三、企业集团加强子公司财务控制对策

1 推广使用集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现。

2 对子公司进行授权控制。授权控制的办法是通过授权通知书来明确授权事项和运用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。、同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范运作，保证企业集团整体的有序运行。

3 加强预算控制。预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划，规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。

4 完善子公司的考核指标体系。企业集团及其所属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。

5 企业集团设立内部银行。内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。各公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，子公司一般不直接对外进行各子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各子公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。

6 强化内部控制制度的检查和考核。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断得到完善，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部控制制度是否得到有效遵循，执行中还存在什么问题，并采取措施加以纠正。对于严格执行内部控制制度的要给予精神鼓励和物质奖励；对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的，使制度真正落到实处。

7 建立良好的信息沟通系统。良好的信息沟通系统可以使权益各方及时掌握企业运营状况，做出正确的决策和业绩评价。长期以来企业会计信息失真现象普遍，难以为管理和监督提供可靠的资料，造成监督失控，经济效率低下。损害了投资人、债权人、员工及国家的利益。因此完善信息系统，确保会计信息的真实有效，是强化财务监督的前提条件。