国有商业银行加强员工激励研究

赵秀玲　陈菲

摘要：在我国加入WTO、金融全球化的形势下，国有商业银行与外资银行和新兴股份制银行的竞争首先就是人才资源的竞争。目前，国有商业银行的用人机制在某种程度上还不能适应人才竞争的需要，其中缺乏有效的人才激励机制是一个很重要的原因。本文运用现代企业激励理论和激励机制模式对周有商业银行的人才激励机制进行了研究.研究国有商业银行激励体制的建设，藉此以帮助国有商业银行构建和实施科学合理的激励机制。

关键词：国有商业银行；员工激励；绩效考核

中图分类号：F832 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（201 3）15-0100-02

一、当前国有商业银行员工激励存在的问题

1 总体薪酬水平较低。我国国有商业银行员工的平均薪酬水平低于股份制商业银行，和国际银行业比较，国有商业银行员工薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差距。人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标。但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。

2 收入水平没有拉开差距。在国有企业中，政府对经理人收入水平一直实施严格的管制，主要的管制手段是将经理人收入和企业职工工资水平挂钩，即定为职工工资水平的若干倍。国有商业银行也不例外，中国商业银行多数采用行员等级工资制，如某国有商业银行2003年建立的行员岗位等级为12级，对应的工资等级56级。最低的56级工资的薪点为0.85，6级工资（相当于一级分行行长和总行部门经理）薪点为3.85，后者为前者的4.5倍，基本工资级差较小。

3 薪酬形式单一，长期激励机制缺乏。不同的薪酬结构产生不同的激励功能。以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益和所有者的利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。

4 加薪、升职途径狭窄。目前国有商业银行员工薪酬标准的制定在很大程度上取决于其所拥有的的行政级别，取得行政职务似乎成为了获得加薪的唯一途径。而企业结构的扁平性、行政职务的有限性，决定了大多数员工没有晋升的机会，也就切断了提高薪酬的途径，这严重挫伤了大多数员工的工作积极性。

5 薪酬结构不合理。有的银行虽然提高了企业的整体薪酬水平，建立了绩效考核体系，但是体系不完善，没有真正建立起以编定岗、以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变的体系，导致内部收入差距并没有拉大。同一职务同一岗位下，不论业绩优劣，得到的薪酬相差无几，起不到对员工实际的激励作用，平均主义和“大锅饭”问题在薪酬结构方面特别突出，容易助长得过且过之风，难以调动员工工作积极性的发挥。

6 精神激励不够重视。商业银行的发展离不开人，“以人为本”的核心理念受到广泛的推崇。国有商业银行虽然也谈以人为本，尊重知识、尊重人才，但是更多的是停留在口头上、文件上，缺乏利于员工成才和发展的制度环境。

二、国有商业银行加强员工激励对策

1 利用股票期权激励员工。现代企业中的管理既具有科学性，又具有民主性。现代银行治理结构为实施民主管理建立了制度基础。由于我国目前的国有商业银行正处在制度转轨过程中，民主管理体制尚没有健全，商业银行的高层管理者尤其是各个层次的行长在银行的发展中起着决定性的作用。因此，对高层管理人员的长期激励对于银行发展非常重要。我们认为，可以结合国有银行进行股份制改革，引入经理股票期权，重塑对国有商业银行行长的长期激励机制。在银行进行股份制改革前的重组过程中引入经理服票期权，可以充分利用自然人的趋利心理，以此调动各个层次的管理者尤其是高层管理者的积极性和创新意识。尤其是在年薪收入激励机制效果不显著而难以短期根本改变的情况下，引入股票期权就更具有必要性。对于中层管理人员，可以采取股票期权来激励。西方国家股票期权激励层面的扩展也证明了这一点。对于国有商业银行的中层管理人员，包括总行各部门总经理、高级经理（处长），分支机构总经理（行长）及业务部门管理者（处长、支行行长），可以在银行进行股份制改造时通过设立限制性股权来激励。对于以后新加盟的中层管理人员，可以通过延期股票发行的方式来激励。限制性股权和延期股票发行成为中层管理者薪酬的一个重要组成部分，与股票期权相比，这些股票直接进入管理者的证券账户，管理者可以有激励去为自己拥有的股票未来升值而努力工作。尽管单位普通员工努力程度与银行整体业绩相关性很弱，但是，通过适当薪酬结构设计是可以从心理上给银行员工以适当程度的激励。在国有商业银行进行股份制改造过程中，可以鼓励银行普通员工购买本银行发行的股票，适当的时候，可以给他们购买股票提供一定的贷款支持。员工购买本单位股票，银行可以规避如下风险：持有股票的银行员工不去做对银行有损害而对自己没有多少利益的事情。与股票期权相比，员工持股具有更强的“感性”，激励作用更强一些。

2 明确不同岗位之间的激励差异，合理使用激励约束手段。按照各个岗位工作内容的复杂难易程度以及员工所承担的责任大小，严格遵守责任和权利相互匹配的设置原则，明确定出不同岗位之间的激励差异程度。首先，查看前台员工其是否占有行内资源来确定出相应的激励系数；并且按照后台员工所在岗位的重要程度，将差距明确显示出来，严格施行收入限额制。对于银行的高级管理人员以及一些重要岗位的员工来说，可以采取一些新的有效的激励约束手段。激励要公平合理。激励的公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。自农发行实行工改以来，以职务为激励依据的考核与理论上的激励体制是错位的。不能说所有的高系数岗位上的人都不胜任，但可以说有相当一部分高职位的人的能力与职责要求是有差距的。更具体地说，由于历史原因，个人职位与本人的绩效是不对称的。哲人们说过，割断历史，很难有光明的未来。一个民族是这样，一个国家是这样，一个单位是这样，一个人也是这样，没有历史还奢谈什么未来。

3 加强创新力度，基于新的组织形式创建全新的激励约束机制。到目前为止，国有商业银行普遍采用的新的组织形式大多是任务型团队，一些银行可能对其称呼不同，主要的考核内容也有所差异，这就导致最终实施效果不明显。本文所说的任务型团队，指的是为了高效完成某一既定任务而组建的团队，该团队跟组织架构之间的关系是并列的，员工不仅属于其本来的部门，同时也属于团队中的一分子。各个银行在对员工的考核过程中，更多地注重其在本来部门的工作情况，并没有将任务的完成情况跟其工作绩效相互挂钩，只是依靠员工的责任心来维持任务的完成，导致团队出现松散的现象。为了有效地提高团队中每个员工的工作效率，就需要将任务完成情况跟员工的绩效考核联系起来，将团队考核作为主要考核内容，直线部门作为次要考核内容，全部员工都要按照团队任务的完成情况来获得相应的激励。与此同时，还应该在团队收入分配的过程中，建立成员评议制度，根据每个员工的贡献进行分配，避免出现暗箱操作的现象。

（责任编辑：陈丽敏）