国企人力资源管理的问题与对策

多健

摘 要：人力资源管理在企业中的重要性，目前，已被越来越多的人所认识和接受，企业人力资源管理完善与否，直接影响企业的生存与发展。本文拟对国企的人力资源部门管理中所出现的问题做初步的分析、探讨，试图找出当前我国国有企业在人力资源管理中存在的问题以及其内部根源，发现管理中的漏洞，与此同时，对这类问题的解决找到了比较好的方案。

关键词：国企；问题；人力资源管理；方案

中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.27 文章编号：1672-3309（2013）06-58-03

国有企业作为中国社会经济的支柱，在中华民族实现四个现代化和中国经济腾飞的过程中，有着至关重要且不可忽视的作用。本世纪初，市场竞争日益激烈，要想在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。近几年来，国有企业以往围绕事进行管理的模式已经渐渐地被围绕着人进行管理的模式所替代。可以说，国企人力资源的管理工作已经得到了足够的重视，然而在实际中，国企的人力资源管理工作依然存在一些问题，在实践中亟待完善。

一、 国有企业人力资源管理存在的问题

1、不能学以致用，存在按资排辈现象。不论是升职，还是对外、对内选拔人才，种种要求之中总免不了这样一个条件：资历。举个例子，许多国有企业在招聘的时候总会提到“具有高级工程师资格”或者“五年以上科级管理工作经验”类似的要求。而要成为一个高级工程师，对于一个本科毕业生来说至少要工作十年的时间；而科级管理工作经验的要求则比高级职称更难。这就使得年轻人不能很快的提拔到适合的岗位上来，不能发挥个人特长，短期内想出人头地实际上非常困难。然而，大多数的国有企业现行的工资体制往往是岗位相同，不分年龄大小，工资基本相同，工龄工资占的比例很少，但老同志的工作量却明显少于年轻人。但是我们的国企并不是敬老院，它应以盈利为目的，为企业创造经济效益最多的人理应享受最丰厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培训、旅游、奖励机制上也存在论资排辈现象。

2、“人本管理”并未实际落实。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激发出职工的工作热情。但在国企人本管理实际上都是一纸空谈，许许多多的干部很少顾及下级的意愿，总是使用命令的方式来指挥下级。下级的意愿和想法往往很难得到领导们的认可，多数时候唯有惟命是从，不然就会受到领导的排斥和压制。在这种情况下，有的职工长期心理压抑，工作热情日益消磨殆尽。

3、继续教育观念落后，系统的知识培训较少。大学生初到国企任职，接受到的知识、技能培训次数屈指可数，培训质量更是良莠不齐；调换职位之后也极少得到与之适应的知识、技能培训，当初的职业规划逐渐沦为一纸空文。

4、管理制度不科学，不能适度把握集权与分权关系。有些国企对下属部门过度放权，员工揽私活或在其他单位兼职，造成企业资源外流。有些国企过度集权，过多的上报审批制度束缚手脚，缺乏灵活性，影响工作效率。

分析深层次的原因，主要表现在：

1、不合理的用人机制。当前，劳动合同制已经成为我国国有企业的主流用人制度。国有企业总是把技术人员和管理人员分级后进行聘任，这种制度缺乏竞争性和公平性。对于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部门进行考查，之后经过组织的讨论来决定。竞争上岗沦为一种形式，并没有实际上落实。与此同时，国企的人才配置的体制稍欠规范，因事配人难以完全地落实，而工作岗位和个人技能水平不相适应，最终的结果是：由于用人失当造成了人才的大量闲置。表面上是人才的大缺乏，实际上则是人才的大浪费。

2、不到位的企业激励措施。在物质激励方面，大多数国企没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门只要岗级相同报酬就相同，同部门同岗级不管干多干少报酬就相同，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不成比例。优秀的专业技术人员不愿意踏下心来搞技术，而是想法设法从事行政管理工作，因为只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政管理岗位有限，在员工的相互竞争中加速了企业高素质员工的流失。

3、不善塑造企业文化。企业文化是一个企业的经营理念与之管理思想经过长时间的相互影响、相互作用而产生的一种现象，它是企业的精髓。它无时无刻不影响着每一个企业员工。从某种程度上来讲，一个企业的发展是离不开其企业文化的发展。企业文化越发达，企业发展越迅速。由于当下企业文化工作基本上是由企业的工会来实施，与人事部门未形成合力，所以致使企业文化的独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性都无法得到体现，从而导致企业持续发展缺乏动力。只有每个员工将自己的价值观和企业的企业文化融为一体的时候，才能把企业的发展当作自己的发展。如果员工对自己的企业文化都不了解，也就不用谈企业的长远发展目标了。

二、国有企业人力资源管理的难点

1、人力资源部在企业经营战略中有着极其重要的作用，所以它本应该属于企业的经营决策层，然而实际上往往沦为参谋或者执行的角色。而且往往只是在企业的用“人”之际才发挥作用，并没有发挥长远的作用，诸如办理离职手续、计算薪水、签订劳动合同、评定职称等，没有把自己放在战略的高度将本部门的工作与企业战略相结合。

2、许多国有企业对于企业的人力资源管理和规划缺乏认识，对于自身定位同样缺乏足够的认识，因而难以形成、构建未来发展所需求的资源和市场竞争力，结果是人才难以与自己所在企业共同发展。企业的人力资源管理和企业自身发展战略不相适应，经营战略中产品的开发、成本的降低、质量的保证等都得到了应有的重视，然而人力资源的规划、员工的发展进步等人力资源领域的问题都未引起足够的重视。

3、人力资源管理的策略难点：没有形成一个科学、有效并且合理的员工绩效评估体系。大多只是沿袭以往的、依靠经验来判断的绩效评估方式，评估的因素过于单调，然而在国企中，理论上科学有效的员工绩效评估体系还处在起始阶段，没有经验、教训可供借鉴；难以有效地开发员工潜力和工作激情，也不能很好地促使员工发展进步，大多数员工都是消极地参与其中；评估的结果和薪资和升职的关系不够密切，而且还有诸多人为因素在其中产生影响。

4、人力资源的重新组建和结构调整上的困难之处：成员的增效和机构人员重组优化涉及范围很广，加之涉及利害关系，所以任务十分艰巨而复杂，处理不好就会产生更多新的问题。

5、人力资源信息化管理上的苦难之处：简而言之，就是受到网络信息化的严峻挑战以及国企本身信息化的水平的影响。

三、解决国有企业人力资源管理问题的对策分析

1、转变人力资源管理观念，构建高效、科学的人力资源管理体系。要从根本上转变对人力资源管理的理解，首先要高屋建瓴地认识人力资源问题，也就是要把人力资源管理看成一项战略问题加以重视，最终目的就是使人力资源管理模式从以往的以事为中心的模式转化为以人为中心的资源管理模式。要真正树立以人为本的企业理念，把人力资源作为重中之重。

（1）要创造宽松的发展环境，实行民主管理，实现环境留人。要留住高层次人才，使他们充分发挥自己的聪明才智，就必须为他们提供宽松的成长环境。

（2）要关心职工生活，积极有效开展与人才的情感交流沟通、信息反馈等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企业要经常举办各种文体活动和培训，增进职工之间的感情，建立和谐人际关系，增强企业凝聚力。

（3）要做好人才职业生涯规划，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，为人才的发展提供平台。

（4）建立科学的培训系统和有效的培训计划。认清员工的需求，针对不同的培训，因材施教，也就是说在培养形式、培养方式等方面要不拘一格、灵活多变，不要墨守成规。不要对管理者搞特殊，要一视同仁，不管是管理者还是普通员工都要受到全面、科学、有效的培训教育。对于那些要求进步、希冀学习的员工，企业一定要积极地对他们进行培训，当然作为国有企业的高管人员更应该率先得到培训。因为影响普通员工受训者的并不是培训老师，而是那些领导他们的高管。如果这些国有企业的高管人员不能以身作则，总是外行指导内行的话，那么对于普通员工的培训难免流于形式，没有多大实际意义。作为国有企业人力资源开发的重要方式，员工培训也能够大幅度地提升企业的竞争力。因此，对企业员工不断地进行科学的、高效的培训是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培训不能空泛、虚浮，那样只会流于形式。培训本身应该生动有趣、引人入胜，让受培训者感到亲切、现实，所以对于培训老师的要求就比较高了。培训的方法有很多，比如视频教学、角色扮演等等，要根据企业的不同情况和受培训者的不同情况因材施教，还要注意理论与实践的结合。与此同时，也可以实行企业内上岗资格制，把受培训员工的学习情况作为考查员工的一项重要依据。

2、适时地对企业的组织结构进行调节，优化人才资源配置。我国国有企业的人力资源结构问题的根源要追溯到计划经济时代，因此伴随着改革开放的不断深入，国企应当有计划、有秩序地建立健全市场经济机制，而且效益应当在其中占有核心地位。要根据人力资源配置的合理有效性原则，建立企业用人机制，对现行组织结构进行调整。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照内在要求和现代企业流程再造原理，对组织结构进行重新设计，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平的提高及信息技术的进步相适应的“扁平式”管理体制。二是实行专业化管理，本着有利生产、提高执行效率、压缩结构、强化服务的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，以创造出更好的经济效益。应建立内部劳动力市场，用市场机制来调节人力资源的合理配置。国企内部应进一步完善人力资源市场，用市场机制来调剂人力资源，从而实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、人力资源培训、特殊人才的招聘等方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理体系和运作模式，提高人力资源的配置效率。

3、健全绩效考评制度，完善多重激励机制，建立完整的薪酬体系。对于企业发展来说，效益是至关重要的；对于员工的发展来说，业绩是至关重要的。因此，应当把绩效管理作为人力资源管理的重中之重来看待和处理。应当完善绩效考核制度，加速人力资源价值的精确定位。对国有企业来讲，科学的、高效的绩效管理系统对鉴别员工能力，激发员工的潜能，让员工对企业积极主动建言献策是非常重要的而且有用的。所以，国有企业必须完善绩效管理系统。第一，应当把岗位评价与岗位设计作为基石，实行按岗定薪。国企应当根据员工岗位、能力、技能、来定位其薪酬档次和标准，要以岗定薪，要岗变薪变。第二，员工薪酬应当考虑职位因素、技术因素，并将绩效的考核和员工的业绩挂钩，薪酬与业绩发生联系。并且要采用提成工资、效益工资等方式，将主要的业绩人员的从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施。第三，应当奖罚分明，对于一些压力大、任务重、环境质量差的职位，可在薪酬方面进行适当的照顾，激发员工的积极性和主观能动性。第四，科学的福利制度也是必不可少的，优厚的福利对于员工有着强大的吸引力。第五，要时刻关注本行业的工资水平，要与时俱进，避免优秀员工因为薪酬的原因而跳槽到其他企业。

4、加强企业文化建设。当前，国企要通过营造和谐平等、团队共赢的氛围，形成企业内部部门间、员工间共同参与、利益共享的机制；通过为员工创造良好的外部环境，进一步增强其对企业的认同感和忠诚度；通过塑造企业文化，充分发挥其在企业发展中的凝聚剂、催化剂，及对员工具有的导向、激励作用；在减少企业管理成本，运营风险等的同时，促进人力资源管理的建设，最终实现企业利润最大化。

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参考文献：

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