企业薪酬管理的几个问题探讨

摘要：薪酬福利管理关系员工直接利益与企业间接利益，在中国经济飞速发展的环境下，只有让员工享受企业发展带来的合理回报，才能吸引并留住优秀人才、有价值的员工，企业在人才竞争激烈的市场方能强有力地生存，本文分析NCCT公司薪酬管理现状，并进行优化设计。

关键词：人力资源管理 薪酬管理 机制

NCCT公司（简称CT）是2002年7月经省人民政府批准由NC市政府出资设立的国有独资企业。公司内设机构和下属单位情况，总体概括为九个职能部门、八家全资和控股子公司、四家孙公司、两家参股企业。截止2012年12月，集团公司在册总人数为405人，是2002年初创时20人的20倍。经十余年运作，CT公司已经成为NC市城建投融资三大平台之一。

1 NCCT公司现行薪酬体系

按照CT公司的经营理念、管理模式以及自身特点，遵照国家有关劳动人事管理政策及公司相关规章制度，参照自收自支事业单位工资体系构建CT公司薪酬体系。CT公司总部薪酬按员工层级可分为两个体系：员工薪酬体系和高管人员薪酬体系。其中，员工的薪酬体系采用的是NC市人事局关于自收自支事业单位的工资体系；公司高管人员则采用年薪制（由上级主管部门确定，本论文将不涉及）。

1.1 员工的薪酬体系。员工的薪酬体系是按照事业单位岗位绩效工资制实行，由基本工资、绩效工资、津贴（补贴）以及福利构成，其中基本工资又由岗位工资和薪级工资构成。实行“一岗一薪、岗变薪变”，“一级一薪、定期晋级”。

1.2 工资调整。正常增加薪级工资：依据年度考核结果以调整薪级工资，对合格及以上考核结果的工作人员， 公司每年增加一级薪级工资。员工在岗位间变动的（如专业技术岗、管理岗、技术工或普通工等岗位），薪级工资重新确定时按新聘岗位对照同等条件人员。公司以国家统一标准，适时调整员工的基本工资标准，依据国家事业单位调整工资的情况，同时考虑物价变动等因素确定。

2 CT公司现行薪酬体系存在的问题

2.1 薪酬与岗位的价值脱钩。目前CT公司的员工薪酬体系完全是采用NC市自收自支事业单位的薪酬体系，也就是说员工薪酬与其岗位的价值关联不大，在这种体系下，有时会出现脑体倒挂的现象，比如，一名司机工资加上各类补贴（行车补贴等）年总收入超过财务部一名（与司机具有相同工龄）会计的年总收入。因此，公司将无法向员工传递一种技能和能力为导向的组织文化，员工自身的价值得不到体现，容易使员工产生不公平感。长此以往就无法激励员工努力提高自身素质，导致工作缺乏主动性与创造性，容易形成不思进取，安于现状的工作状态。

2.2 薪酬与员工的工作业绩脱节。在目前CT公司薪酬结构中，主要是以固定工资为主，员工的固定工资水平在其聘任时就已确定。这就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态。在薪酬结构中浮动部分比例非常低，这就使得业绩好的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，当然也就无法激励员工创造出来良好的业绩，员工也因此缺乏工作的动力与压力。

2.3 薪酬与公司的经济效益关联不大。目前公司的员工薪酬水平没有与公司的经济效益直接挂钩，实行几年来一贯的工资制。虽然这几年来公司效益增幅较大，但员工的工资水平增长较小，长此以往就会造成了员工尤其是管理人员没有成本意识、效率意识，忽视企业的经济效益。显然，这样的薪酬制度不仅不能起到增强员工的企业主人翁意识的作用，而且也不利于适应社会主义市场经济的要求，更不利于企业经济效益目标的实现。

2.4 福利、津贴在薪酬中的比重过大。从目前公司现行的薪酬体系中可以看出，福利、津贴在整个薪酬体系中的比例过大，这三项支出占了整个年收入的百分之三十，特别是层级比较低的员工，这三项支出占他们整个年收入的百分之四十，不少员工已经滋生拿这样的福利、津贴天经地义的思想，这样高刚性福利、津贴使薪酬在很大程度上失去其根本的激励作用。

2.5 薪酬水平偏低，造成企业人才流失。CT公司自2002年成立以来，薪酬基本没有经过大的调整，没有考虑过劳动力的价值市场因素，也没有考虑过物价上涨因素。这样不可避免地造成了一些专业技术人员的流失。

2.6 薪酬体系缺乏长期激励效用。从CT公司目前薪酬体系来看，除为员工购买“五险一金”外，它明显缺乏长期激励的效用。作为一家正处于成长期的企业，长期激励对留住关键性技术人员与管理人才至关重要。一旦这些公司中坚力量通过企业的长期激励方案与企业的发展捆绑在一起之后，就会坚定地与企业发展同命运共呼吸，甚至可以对近期报酬不过分计较。这样不仅节约企业的人力成本，而且也解决了企业发展过程中的人才稳定性问题。

3 CT公司薪酬体系优化设计

薪酬优化的目标是以强化市场意识、危机意识、竞争意识为导向，进一步加强人力资源管理基础体系建设，通过工作分析来规范岗位名称和岗位级别，通过岗位评估来科学测定岗位的相对价值，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬管理方式，并在此基础上完善绩效考核管理体系，建立科学、合理、适合CT公司特点的薪酬体系，以吸纳、留住核心人才，不断激发员工的工作积极性、主动性和创造性，有效促进公司的人力资源开发，促进公司的经营发展战略的实现。

3.1 更新薪酬理念，强化薪酬管理的科学性。管理出效益，管理就是生产力，在目前已成为人们的一种共识，在知识经济的今天，企业的薪酬管理必须更新理念，从以“人、事”为中心的管理转到以“人力资源”为中心的管理上，将人力视为一种资源，即人力资源与人力资本管理，注重对人力资源的开发与激励，注重投入产出比的效益性，强化薪酬管理对组织的贡献度。公司的薪酬管理策略应配合人力资源战略要求，在具体设计时充分考虑薪酬在吸引与留住人才等方面的作用，将薪酬管理与人力资源战略有机的结合起来。

3.2 进行岗位工作分析，定量测评。岗位工作分析是确定岗位薪点工资的前提基础。首先，分析岗位工作时，公司应确定其经营目标、组织结构、业务流程等，在分析人员、流程的基础上，确定任职资格、职位的职责、工作关系，并制定考核标准，最后形成职位说明书。其次，岗位评价是通过“因素提取”法的评分方式，以测量岗位的价值。以岗位分析为基础，深入评价岗位本身具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），来确定岗位相对价值。建立合理的岗位薪点工资管理制度时，利用岗位测评这种定量分析方法，界定同职能范围内不同岗位间的相对价值，对不同岗位价值进行细致、客观地评定，并适度考虑员工的能力、资历等因素，注重岗位价值贡献，提高内部公平性，激发公司内部活力，建立能上能下、能进能出的合理竞争机制。

3.3 确定岗位薪点，优化薪酬结构。建立以岗位薪点工资为主体的薪酬体系，客观评价岗位本身的价值，基于其岗位价值，回报任职者合理、相当的薪酬。[1]适当的时候可聘请中介机构或人力资源专家对公司对各岗位进行分析与评价，以此最终确定每个岗位的薪点数。同时增添一些相关的辅助元素，以优化薪酬结构。一方面，可以通过增加年工资来体现薪酬长期激励；另一方面，可以通过学历、职称工资来引导员工提升自身知识水准。

3.4 通过绩效考核，将薪酬与员工的工作业绩相挂钩。基于公司总体经营目标，建立合理的绩效评估体系。将岗位责任的各相关、关键绩效（KPI）指标进行细化，以便对员工的工作绩效有效地衡量。以工作绩效评价的导向，确保员工对公司的短期、中期和长期的投入与贡献能够得到合理的回报，使之更有效地激发员工的工作积极性、主动性和创造性；通过绩效工资将员工的绩效与员工的收入相挂钩，构建绩效为导向的企业文化，在工作中，促使员工增强成本效率意识，以扩大激励效果，[2]在员工薪酬岗位薪点工资基础上，将员工薪酬收入中固定比例降低，适当加大员工收入中浮动部分（即绩效工资）的比例，从原来年现金福利总额中拿出40%放入绩效工资之中发放。

3.5 设立年终效益工资，将薪酬与公司经济效益相挂钩。年终效益工资作为一种激励手段，具有与其他工资不同的特点，基本工资具有刚性的特征，一旦工资水平提高了，就很难降下来，对公司来讲，这种成本的增加是长期的，但年终效益工资具有一次性特点，较月固定工资更为灵活，对员工的激励效果也较明显。改革过去年终绩效工资考核发放办法，将公司确定的经营目标层层分解到各项目办、部室及个人，将员工的年终绩效工资与公司高管层的绩效年薪相挂勾，每一年度结束后，根据国资委对公司经济效益考核，即主营业务收入、上交利税指标、国有资产增值保值率、员工工资增长率四大指标。比照公司高管层取得年薪（S、A、B、C、D）的层级，员工的年终效益工资也取得相应的年终效益工资。

3.6 优化管理制度与流程，规范操作。①引进先进的管理理念，对公司内部原有的相关人事管理制度进行整合、优化，建立科学的、有效的薪酬管理制度与管理流程。[3]②在实际操作中，兼顾统筹性与协调性，注重实效性与适用性，有机结合弹性与灵活性，以建立专业、高效的管理机构，可持续地改进与优化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出台后可先试运行，以发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬优化的意外风险。

4 优化薪酬体系需解决的问题

4.1 虽然对比现行的薪酬体系，新方案中有不少优化之处，也有一些针对性的解决现行问题的具体措施，但优化方案中仍然存在不少问题，有待于进一步优化、完善，鉴于新的薪酬方案还仅仅是一种理想的、理论上的构建，一方面，在工作分析、岗位评价、绩效考核等诸多方面具体的实施过程还需要得到CT公司领导的支持与认同。另一方面，还需要得到员工的理解与配合，因此，在新方案推行期间仍然需花大量的精力与时间。

4.2 绩效考核上还有不少方面需继续探讨与斟酌，由于绩效评价指标体系设计涉及方方面面的因素，它与CT公司单位性质、领导的决策方式、个人工作状况等环节密切相关。要获得一个全面、客观的绩效评价结果是一件很不容易的事情，它不仅仅要求考核指标体系的科学性与准确性，而且还需要考评者有一颗公正、客观的心，只有这样才能获得客观、准确的绩效评价。

4.3 由于强化了薪酬的激励作用，加大了浮动部分的比例，所以严格的绩效考核制度，可能有些人员的工资收入将会下降，届时，他们思想工作，也需未雨绸缪，需要各方面配合共同来做好解释说服工作。

4.4 薪点工资制的科学性有待进一步论证。由于薪点工资制在CT公司来讲还是新生事物，它能否反映各岗位的价值的客观性与科学性，还有待进一步论证。另外，员工对薪点工资制的认同性也有待于进一步观察，由于岗位评价各要素的赋值方式是否正确，打分者能否准确把握各岗位的薪酬要素都有待进一步检验，因此，岗位薪点工资还需在实践中进一步细化与完善。

薪酬体系的调整与优化，势必引起公司与其人力资源管理各方面的发展变化，公司只有正确认识可能遇到的困难以及带来的变化，新的薪酬体系才能融入到组织中并发挥相应的作用。一旦新的薪酬体系成功运行，它必将推动CT公司各方面的变革，从而成为CT公司实现可持续性发展动力源。

参考文献：

[1]刘琼贞.电力企业岗位评价模型的构建及评价方法研究[D].西南交通大学，2010年6月.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009年10月.

[3]王克杰.关于人力资源薪酬激励机制的研究[J].经营管理者，2013年6月.

作者简介：付志勇（1966-），男，江西南昌人，南昌高速有限公司常务副总经理，经济师。