文化企业商业模式现状与创新

刘京晶

目前在文化产业的各个细分行业里，具备良好商业模式和成长性的文化企业仍是少数

根据证监会5月公布的最新IPO排队企业名单，创业板有10家文化传媒企业排队上市，其中麒麟网、上海思维、大唐辉煌、炫动传媒等四家“数字内容服务”均“终止审查”，而此前拉风传媒、水晶石、金海岸、东阳青雨等四家公司已经“终止审查”。

笔者认为，这些文化企业IPO受阻的共同原因之一在于没有一个可持续盈利的商业模式。四家里的炫动传媒即便是拥有强大的政府资源，使其在内容和广电及连锁渠道的对接上拥有良好的资源优势——炫动卡通基本完成了在全国一线城市布局，覆盖人口超过3亿，连续出品了广为人知的《喜洋洋与灰太狼》动画电影，也难以掩盖其商业模式上的不足。

不仅是IPO落马企业，目前在文化产业的各个细分行业里，具备良好商业模式和成长性的文化企业仍是少数。

有缺憾的模式

笔者在做文化产业项目研究的过程中发现，看好这个产业的资金很多，针对文化的各类投资基金如雨后春笋般出现，但真正投出去的钱却寥寥。究其原因在于目前国内大部分文化企业缺乏好的商业模式。

以北京为例。在那些掌握文化资源较多、文化相关性很强的领域，很多企业多是从事业单位转制而来，这些企业市场化意识较弱、商业模式创新不够，最终导致文化资源利用效率很低；而那些市场化比较充分的领域多为民营企业把控，这些公司大多体量小、缺乏品牌意识，由于资源拥有比较贫乏，导致创新基础薄弱，使得企业的盈利能力和成长空间受到了不同程度的限制。

企业本身之外，很多文化细分行业自身发展也不够成熟。以文化性较强的动漫为例，我国动漫企业当前大多停留在“内容”开发这一块，靠播出分钟数赚取国家的补贴，但对于动漫产业来说，合理的盈利模式应该是“内容+衍生品”，一般来说，衍生品占到60%以上。而很多国内动漫公司多未涉及衍生品开发方面的盈利，播出盈利不稳定且不能形成有效的持续性。

再来看看市场竞争较充分的广告业。广告业受大环境影响比较大，尤其是前几年房地产业火爆的时候，很多广告公司可能因为数个房地产客户就可以轻松达到上市盈利标准，但随着房地产业的降温，很多广告公司便出现了青黄不接的状况。

即便是持续盈利能力较强的影视行业也不能例外。万达是最早做院线的企业之一，最初盈利不仅稳定，且因竞争者少，利润相当可观。但随着更多的文化企业开始布局院线，银幕数的不断增加，单个影院上座率逐年降低不说，同样的市场份额变成了多个企业竞争，也使行业竞争逐渐趋于恶性。

纯影视制作公司就更是如此了。目前国内的电影电视剧市场上，大量影视公司有可能投资成功一部或者几部电视剧或电影，但一部或几部作品的成功，并不能说明这个公司具备可持续的盈利能力。即便是华谊这样的公司，在几年前以影视制作为主时，公司也会同时投资多部电影或电视剧，保持一定的量，以便能够获得持续的盈利和资金来源。

从以上几个细分行业案例可以看出，当前国内的文化企业或多或少存在盈利模式单一、商业模式陈旧，对外部环境过分依赖等问题，这对行业的良性发展十分不利。

创新样板

对于企业来说，商业模式是决定其发展速度和高度的关键性因素，对其未来成长性和规模影响巨大。

这些年来，国内也有部分文化企业因较好的商业模式而获得资本市场的青睐迅速做大。他们与大多数公司的差异就在于商业模式的创新。

奥飞动漫是较典型的跨界资源整合与全产业链模式。制造业转型的奥飞最初通过动漫影视的制作和播出，带动其玩具业务的销售，使得动漫影视与玩具制作形成良好的互动。在此基础上强化上游创意与下游衍生品开发，加强创意的同时，推出玩具销售、婴幼产品等衍生品开发，整合了跨界资源，使得产业链上下游形成良好互动。

类似奥飞这类企业的创新在于将跨界资源整合到一起，在整个产业链中进行贯通，从而能够使创意或版权的价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化运营以及足够大的价值，那么这个创意的成本就会被拉高。

笔者注意到，相当一部分大型文化公司在市场资源有效整合与渠道建设方面的创新着力较多，这类公司最后多走上一条多元化经营之路：如华谊、光线，他们将市场中很多分散的资源，比如演员、导演、作家等资源进行有效整合，并形成一套严谨而标准的标准化流程管理体系，使之成为一套稳定而行之有效的生产体系，这套体系每年能够为公司带来稳定的产量以及持续上升的产值。在此基础上，公司进行市场渠道的建设和多元化模式扩张，这一点上万达做得比较好，他们在整合资源之后，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第三类是以打造品牌为核心，在此基础上进行商业模式的创新。比如北京的红剧场、欢乐谷、杭州金海岸等，这些企业通过优质的产品，配合以强大的营销体系，塑造出强大的品牌，吸引消费者持续消费。而其中部分企业在品牌做大的情况下，多进行商业模式的创新，比如金海岸将商业企业连锁化经营体系引入文化产业，在全国有20多个剧院，20多个剧团。

第四类创新是围绕新媒体、新业务或新技术展开的模式创新。受到很多资本追捧的优酷土豆、快客电视、欢聚时代等均属于这类。如优酷土豆通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，从而实现数字内容的转播，以及可以通过IPOD、手机等为人们提供方便快捷的服务。

通过上面几类创新模式的分析可以发现，文化企业商业模式主要着力点有以下几个方面：首先是资源的整合，其次是内部管理系统的打造，第三是上下游及产业链的贯通，第四是技术的工具化和平台化，第五是如何将创意的成本降到最低，产生最高的价值。

创新路径

笔者认为，当前文化企业存在盈利模式单一、商业模式陈旧、对外部依赖大等一系列问题，深层次原因在于这些企业对市场把控能力不足、对消费者的文化娱乐消费需求研究不足所造成的。

一般来说，优秀文化企业的商业模式有着几个共同特征：市场需求确定，运营管理体系效率高，具有一定的竞争门槛，以消费者和客户为核心，客户价值最大化，上下游企业附着力强，多数在产业链中站在一个相对龙头地位，复制难度大、成本高等。

而对于那些不成功的文化企业来说，他们遇到的商业模式困境也有相同之处：比如创意的不确定性、不能脱离对某些资源的依附性（比如从国有转型的很难脱离对原系统的依赖）、项目投资的长期性以及无法动态、准确把握消费者偏好等。

正是因为这些原因，使得很多文化企业始终不可能有很好的商业模式。笔者认为，文化企业在商业模式的创新需注意以下几个问题：

第一要注重对消费者及消费趋势的动态研究，这对设计创新性商业模式极为有利。当下文化产业跨领域、跨资源融合的趋势很明显。比如移动互联网等新媒体的载体对电影、电视、动漫等制作播出产生很大影响，并由此带来巨大商机。

第二是打造自己的核心业务。独特而有价值的核心业务体系和产品是企业能够脱颖而出并获得持续发展的源泉和动力。

第三要注意商业模式的打造应该是一个可持续的过程，一个成功的商业模式必然是建立在不断创新、完善的基础上的，企业应该随时根据市场变化与消费者需求趋势，改变或完善自己的产品和服务。

而对于商业模式的创新路径，主要有以下几方面：

首先是对于产业链上下游结构的研究和思考。以相对较低的成本引进儿童绘本《不一样的卡梅拉》，多年持续热销800万册，当“卡梅拉”对很多妈妈和孩子耳熟能详之时，顺势推出同名的影视作品及开发衍生产品，21世纪出版集团剑走偏锋，立足于行业性衰退的出版业本行，将品牌授权产业链上下游吃透而一举成功。他们突破了出版业的制约，以出版为核心对产业链进行了重构。

其次是在旧有的价值理念或消费理念上进行创新。奇虎365几次变更其商业模式，从最初的收费杀毒软件，到免费的网络杀毒，最后变成一种依靠在线广告收入来获取盈利的模式，改变了旧有的模式，创新了新的商业模式。

再次是更多关注用户的价值增值。比如在现有的产品基础上如何创作更新的价值。只要想到“以最大限度方便和满足用户需求”为理念的腾讯，就可以发现，一个企业只有为客户创造出新的产品和价值，企业的商业价值才能不断升值，这个企业也才能不断提高竞争门槛，形成自己的核心竞争力。

（作者单位：投资北京国际有限公司）