执行乏力的动因与纠偏

魏家旺

项目管理人员的执行力体现着一种文化、一种能力、一种作风。要提高其执行力，就应该对症治本。

工程项目部是建筑施工企业最基层的管理组织，项目管理人员的执行力强弱，直接关系到项目能否按期优质完成。因此，加强工程项目部管理人员的执行力建设尤为重要。

管理人员执行力不强的表现

执行速度不快。有的项目管理人员作风疲沓，工作主动性较差，本来该办的事，非要“看一看”“等一等”“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格。

执行力度不大。有的项目部贯彻上级决策部署不能一以贯之，拈轻怕重，以种种借口敷衍塞责；有的即使执行也会前紧后松、虎头蛇尾；有的则说起来重视，执行起来却走样，既无力度，更无效果。

执行标准不高。一些项目部工作满足现状，满足于一般化；有的没有按照工程项目管理标准化要求实施动态、量化、科学化的系统管理和控制，而是简化程序、减少环节，致使执行标准不高。

执行办法不多。一些项目管理者缺乏驾驭全局和处理复杂问题的能力，研究不出一整套行之有效快速执行的方案，缺少办法，没有章法，常常完不成预定目标。有的长期以来对协作队伍管理缺乏有效约束，极易引发纠纷和法律风险。

执行动机不纯。有的错而不改，对存在的问题，不重视，不改进，不汲取教训，致使一些问题反复出现。有的对出现的问题，怕影响政绩，私压瞒报，乃至酿成不可挽回的损失。也有个别管理人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不正当利益，而有的管理人员则收受与工作关系人的回扣、红包等，谋取私利。

导致执行力弱化的主要原因

客观因素致使难于执行。一是政出多门执行难。项目部接受企业内部上级组织及建设方、监理方、地方政府等多个机构及部门的多头领导与监督，虽然目标都是一致的，但也确实存在安排部署多、检查多、评比多的现象，致使项目管理人员疲于应付。二是政策模糊执行难。有些部门出政策、下文件，脱离项目管理实际，造成项目执行时无所适从，难于执行。三是人员配备不足执行难。有些项目部为了压缩成本，人员配备不足，执行起来力不从心。

管理人员责任意识不强。一些项目工期严重滞后、安全质量事故多发、效益低下甚至出现严重亏损，这其中最重要的原因，就是项目管理人员特别是领导人员责任意识不强、责任不落实造成的。这些管理人员沉迷于吃喝应酬，把思路、计划、措施仅仅停留在嘴上，工作随随便便，浮于表面；有些项目领导好人主义严重，仅作布置了事，不注重执行细节的监督和结果的检查；有的责任心不强，对可能引发事故的苗头，重视不够，警觉性差，以致酿成大的事故；有的本位主义严重，合意的就执行，不合意的就不执行，其结果就可想而知。

管理人员执行能力不高。一些项目领导人员平时不注重学习研究，对项目施工的新技术、新装备、新工艺、项目管理标准化、协作队伍管理等新知识掌握不深，对上级的政策缺乏领悟力，决策时拍脑袋，遇到问题时束手无策，需要沟通协调时手段乏力，自然就产生不了好的效果。

主管部门监督检查不实。执行力不到位，其中很重要的原因就是监督检查不深入。有些上级部门检查项目不科学，方法不实际，只注重听汇报、看资料，不查细节、不找关键因素，检查成了“走马观花、旅游项目”。有的检查碍于情面，看到问题不指正、不批评，有的仅仅 “蜻蜒点水”，触及不深。

有关组织对责任追究不力。一些领导对出现的安全质量事故或违纪违法案件，怕影响企业声誉，不敢“揭短”，对失职渎职人员执法过宽、处理太软，削弱了惩前毖后的威慑力，放任了执行不力的行为。

提升执行力的有效对策

项目管理人员的执行力体现着一种文化、一种能力、一种作风。因此，要提高项目管理人员执行力，就应对症治本。

——加强引导，强化执行理念，锻造执行文化。首先，要把执行力建设作为项目党建工作的重点来抓。在抓执行过程中，要把项目的生产经营目标融入到党组织的工作目标中，把党组织的活动载体融入到项目管理和制度的框架中，改进和完善党组织的领导方式和工作方式，把项目党员培养成执行的骨干，把骨干培养成党员，使项目党组织的战斗堡垒作用得到更充分地发挥。其次，要教育管理人员树立“赢在执行”的管理理念。领导干部作风建设的力度，决定着企业发展的速度、提高质量的深度、再上台阶的高度。要着力教育各级人员正确认识执行力就是生产力、执行力就是竞争力、执行力就是战斗力的重要意义，大力倡导高标准、高效执行的工作理念，始终保持强有力的执行意识。再次，要积极营造执行氛围。营造执行意识，要从抓作风开始，大力倡导求真务实的作风，大力倡导雷厉风行的作风，大力倡导勤奋严细的作风，大力倡导令行禁止的作风。通过行之有效的作风建设，用优良的作风打造坚实的执行文化，增强各级管理人员等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，转变工作态度、提高执行效率，在抓落实上见分晓、比高低、论英雄。

——加强班子建设，建设学习型组织，提升领导人员的执行力。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”。项目领导人员是项目执行力的带动者，领导班子只有出实招、办实事、求实效，以榜样的力量带动其他人，才能出战斗力。要把加强项目领导班子建设作为提高执行力的着力点，从创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”入手，一是要选好、配好以项目经理、党工委书记为主的项目领导；二是要抓好领导班子的业务、管理及执行力学习，建设学习型组织，用学习创新的成果充实执行力；三是要抓好班子的执行监督，促使项目领导班子成员带头发扬严谨、务实、深入、自律之风，树立争当第一的志气、攻坚克难的勇气、贯彻执行的习气，真正使每个干部达到有激情、在状态、真谋事、争第一。

——加强培养，注重工作实践，全面提高员工执行能力。执行力是多种素质的展现，执行者只有加强学习，参与实践，才能提升自身的素质与能力。要借助工程项目标准化、集约化管理为契机，加强项目领导人员和管理人员的培训力度，培养管理人员树立正确的执行习惯、创新先进的执行思维、高标准高效的执行理念，提高他们把握政策的领悟力、增强组织执行的统筹力、培养解决难题的创新力，使执行更科学、更顺畅、更彻底。

——完善制度，明确执行责任，建立执行的长效机制。提升执行力，必须建立长效机制。要把建立制度作为解决执行不力问题的关键环节，建立健全一套量化管理、责任明确、考核有据、奖罚分明、科学有效的规章制度，构建提高执行力的长效机制，以确保各项政策政令贯彻执行到位。要健全工作责任制，建立项目领导人员分工负责制，做好施工组织安排部署，按每季、每月、每周细化分解，确定目标、任务、责任部门与责任人，解决好谁干什么、如何去干的问题。要强化目标责任制，倒排目标计划，制订合理的作业流程，解决好谁来制订、如何实施的问题。要建立执行过程实施管理制度，推行项目经理、党工委书记负责制、首问问责制、各部门汇报制、现场问题解决制等，及时沟通协调掌握决策执行细节。要建立重点工作督办制度，对重点工作和目标任务加强协调、监控，落实好重要事项党政会签制度，解决好谁来监督、如何监督的问题。要建立科学的绩效评估指标体系，具体量化到项目每个部门及人员，坚持业绩导向，公平考核，注重激励，创造有力执行、执行有奖的良好环境。

——加强监督，严肃执行纪律，扫清执行的过程障碍。执行力的提高必须以强有力的监督检查、执行纪律作保证。要严明纪律，加强执行过程行为监督，做到令行禁止，反对自由主义，坚决避免在执行中走样、跑调。要经常性地组织员工查找和反思执行过程中存在的问题与不足，及时抓好整改。要实行严格的问责机制，把问责贯穿于决策、执行、监督的全过程，对执行不力，失职渎职造成严重后果和不良影响的人员，要敢于硬碰硬，严肃追查，坚决杜绝“上有政策、下有对策”的现象发生。

只有高素质的队伍、强有力的执行力才能产生高效能，才能摆脱工程项目投诉多、事故多、亏损多的怪圈，才能把项目做成工程优质、干部优秀、贺电多、赢利多的精品。

（责任编辑：李万全）