绩效管理在企业实现其战略目标中的作用

郭丽楠

摘 要 文章以某能源及水务企业的绩效管理做为主要研究对象，对绩效管理的特点和相关概念进行了阐述，从该企业的具体运行情况和绩效管理的体系来分析和探讨，并对如何进行绩效管理以有利于企业的发展进行研究。就企业在经营发展过程中绩效管理对企业战略目标的实现应发挥的牵引作用，并对绩效管理循环过程中所出现的问题提出了几点建议。

关键词 企业绩效管理 战略支撑 业绩牵引

中图分类号：830 文献标识码：A

一、引言

21世纪以来，根据企业快速发展，正是因为绩效管理新模块的加入，使企业管理由传统人事+劳资管理部门实现了向现代人力资源综合管理部门的涅磐重生，企业的人力资源管理从性质上发生了根本性的变化，其在企业管理中的地位也越来越高，并逐渐成为企业定制目标和实施的核心内容。而对于一个企业而言，战略性目标的定制和实现一般分为三个阶段：战略性目标的设计，战略性目标的执行，战略性目标的评估。一个较好的企业都会有一个优秀的人力资源管理部门和团队，而绩效管理是企业人力资源管理内容的重点，虽然不同企业之间会因为其特性而多少与其他企业有差别，但是企业之间都会有绩效管理的三个阶段，这是企业的共性。本文以某企业的绩效管理体系为例，结合其实际运用，阐述了有效的绩效管理在战略人力资源管理，以及帮助公司实现其战略目标中的作用。并有针对性地提出了进一步完善和改进公司绩效管理的建议。

二、绩效管理概述

（一）绩效考核含义。

所谓绩效考核，就是对企业的“绩”与“效”进行考核，即对企业员工的履行职责的好坏进行考核，更详细的说就是考核企业员工的“业绩”和“表现”。部分员工诸如销售人员等职业的履行职责情况体现在业绩上；另外诸如秘书等职业的履行职责情况则体现在表现上。因此，对员工的绩效进行考核时要根据员工的职位进行定制，员工履行职责情况是考核员工绩效的主要参考内容。

（二）绩效管理的基本特征。

把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。绩效考核不仅是一项人力资源管理职能，还是实现目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。

绩效考核的主要以及直接责任者就是企业的管理者，人力资源部通常被认为是没能实现绩效考核与预期结果的主要目标，由于人力资源管理部门的工作不得力，造成员工绩效不理想。其实这是企业绩效考核内容的一个误区，尽管会有人力资源管理部门的部分责任，但是我们也要认识到人力资源管理部门的主要工作是制定好一个能帮助企业管理者更好考核员工绩效考核的体系，所以人力资源管理部门所承担的责任知识间接责任，直接责任还是由企业管理者承担。

企业员工的绩效考核内容为量化式。绩效考核的主要目标就是将员工所做的工作进行统一量化。首先，企业随着发展而逐渐成为精细化的管理方式，在考核员工的绩效时，不仅是对员工绩效的定性判断，而且还要对其工作的绩效进行定量式的描述。另外，随着有关现代管理理论和技术的逐渐成熟，为企业员工的绩效进行定量的评估提供了理论基础和技术支持。

三、企业绩效管理体系的系统构建

当前形势下企业的绩效管理一般包括以下五个部分：生成绩效目标，制定绩效计划，实施绩效计划，评估绩效，绩效反馈。接下来将由AR公司的绩效管理系统来介绍这五个环节：

（一）绩效指标的生成。

某公司所生成的绩效指标能够将企业战略性目标的实现方式体现出来，并能将企业的战略性目标按照人力资源管理的第一部分量化的绩效评估进行分解：第一，企业关键经营业绩指标。第二，销售市场的份额。第三，客户服务品牌的维护。第四，企业员工行为规范遵守。第五，安全质量指标。而第二部分是对员工学习发展、人才梯队建设、专业化程度情况进行评估，首先是对管理者的领导力水平进行考核和评估，结合企业的运行与经营情况来对企业管理者的行为进行综合考核与评估。

（二）绩效计划的制定。

某公司绩效计划的制定是自上而下的，即每年年初，公司针对承接经营指标及各项预算指标，为公司核心经营管理层制定本年度的战略目标。再根据公司的情况，将任务指标分解到各部门。部门细化分解到员工层面。使所有管理人员及员工在年初即明确本年度的努力目标。

（三）绩效计划的实施。

在实施企业的绩效管理计划时，是以年度为期限，公司及部门层面按月度、季度、半年度、年度进行考核评估，员工层面按月度、季度、年度进行考核评估。前半年评估一次公司战略目标的完成情况，并调整下半年公司绩效计划，每个部门还要根据实际情况对员工进行考核评估，若发现问题应及时沟通纠偏。

（四）绩效评估。

企业的绩效评估是从最高阶级向下依次进行评估的，即企业的管理者或主管评估其下属的绩效，在年初设立部门和员工的年度工作目标，再由人力资源部门进行各部门目标的发放过程，当企业各个部门经理收到其目标后再对管理者进行评估和目标的制定，最后由各部门管理人员进行签字同意后将其作为该年度内的工作战略目标，并将签字过的绩效评估表格返还到人力资源部门。

（五）绩效反馈。

员工对绩效评估的反馈，在每次的评估结束时，都有员工书面的意见表明对评估的反馈。特别是少数绩优及绩差员工的绩效评估反馈，即起到绩效考核管理正反双向激励的作用，从这项指标的得分情况也可以一定程度的了解各部门所兼顾绩效公平性与员工满意度如何。

四、绩效管理在公司实施过程中的建议

绩效管理在某企业的管理体系中发挥了很好的作用，但是企业内各部门对该绩效管理体系实行情况上出现了多少的偏差，因此，为了更好的管理企业运行，以使得企业能够更好的发展，所以企业要将“一条主线和三大目标”作为发展的指导内容。

所谓的“一条主线”就是将培养企业员工的责任意识作为企业人力资源管理部门的宗旨，让员工能有一颗属于企业的心，一心一意为企业的发展着想，当前市场经济的竞争和企业之间的竞争都是其服务、产品以及资本的竞争，根本上就是人之间的竞争，只有在发挥出企业内每位员工的最大潜能，并将每个人的力量整合到一块，才能让企业更上一层楼。作为这条主线的重心，绩效管理做好了，就会激发出企业内每位员工的最大潜能，以增加了企业的市场竞争力。

“三大目标”是指现代企业人力资源管理必须树立战略层次、事务层次和个人层次三个方面的管理目标。

首先，人力资源管理部门应在战略上做好为企业长期稳定发展的有关人力资源方面的规划，以供企业更好的实现战略目标，使得企业的人力资本的增长速度在一定程度上大于其财务资本的增长速度。只有这样才能让企业更快、更好的发展。

第二，在事务层次上，人力资源部门要为企业的各个岗位，特别是关键核心岗位配备合适人选，做到人职匹配。想达到人职匹配必须做好很多细节工作，包括职业任职资格体系的建立、岗位分析、人员甄选、教育培训和人员配置等等，需要HR部门与用人部门的充分沟通、有效配合。

第三，在个人层次上，人力资源部门应该结合企业目标，综合考虑员工个人的素质、能力、兴趣和志向，辅导员工制定个人能力提升计划。员工认知未来的职业路线，有利于员工自我学习和成长，更有利于企业核心骨干员工的保有率。所以员工职业能力开发是绩效管理系统中承接企业未来战略发展的重要组成部分。□

（作者：新乡市新奥燃气有限公司人力资源部人力资源专员，研究方向：人力资源）

参考文献：

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业山版社，2001，22-24.

[2]朱瑜.企业绩效整合[M].广东经济出版社，2002，63-65.

[3]于怀明.绩效管理[M].山东人民出版社，2004，34-36.

[4]张涛.平衡计分卡逻辑与企业薪酬体系的互动研究[D].东南大学，2006，16-17.

[5]田芳.电力企业战略绩效管理体系设计[D].天津大学，2006，12-13.

[6]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技，2003（11）：31-33.

[7]李达辉.初论绩效管理的理论基础——兼论系统论在绩效管理中的应用[J].成都理工大学学报（社会科学版），2003（04）：29-32.

[8]仲理峰.建立科学有效的绩效管理系统[J].中国人力资源开发，2003（11）：49-52.

[9]张大亮，林奕专.绩效管理的系统性分析[J].企业经济，2003（04）：6-9.

[10]吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理[J].企业经济，2000（12）：37-39.