平煤十矿后勤班组核算管理与提高经济效益的实践研究

闫中波

摘 要 后勤班组核算管理工作是煤矿企业生产经营中不可或缺的基础工作，直接关系到全体职工家属吃、穿、住、行等实际问题。由此可见，只有保证落实完善好煤矿后勤班组核算管理工作，才可以实现提高企业经济效益。换言之，煤矿后勤班组核算管理是提供经济效益的基础保障。鉴于此，平煤十矿后勤班组核算管理工作紧密围绕着全矿整体工作，以做好后勤工作、安全保障、共同提高经济效益为主要目标，着重对两堂一舍、环境整治、医疗房改等工作加强管理。通过健全机构、建章立制、创新管理、加强宣传，有效促进了班组核算管理工作的顺利推行，直接或间接提高了经济效益，为全矿谋得了福利。

关键词 后勤班组 核算管理 经济效益 实践研究

中图分类号：F279 文献标识码：A

一、领导重视，精心策划，构建坚强有力的保障体系

一是及时成立机构，构建了坚强有力的组织保障。成立了以后勤矿长为组长，后勤区长、书记为副组长，后勤各单位正职为组员的班组核算管理领导小组。二是建立健全制度，构建了科学系统的制度保障。平煤十矿后勤战线结合工作实际，完善、修订了《平煤十矿后勤班组核算实施细则》、《平煤十矿后勤班组核算实施方案》，制定了《平煤十矿后勤材料领用管理制度》、《平煤十矿后勤班组核算月度考核奖惩办法》等。同时，后勤战线基层各单位完善、整合单位内部各项管理制度，编制了各单位《班组管理手册》。为进一步落实责任，后勤矿长与后勤各基层单位签订了《班组核算目标管理责任书》，将各基层单位负责人、材料员纳入了目标责任考核范畴，实现了矿级、区队、班组、个人“四级”目标责任分解，把班组核算管理当作各项工作的重中之重，形成了一级抓一级，层层抓落实的良好格局，开创了班组核算的新局面。三是广泛宣传动员，构建了核算管理的思想保障。平煤十矿后勤战线充分利用橱窗、宣传栏、政务公开栏以及各种会议，大力宣传，进而把核算的标准逐步导入班组日常管理之中，引入班组的各个岗位之中，把节支降耗的经营理念逐步渗透到每一名职工的思想意识之中，提高了管理的依存度和紧密度，营造出比学赶帮超的浓厚氛围，形成了后勤战线上下融合统一、齐抓共管的良好工作局面。

二、加强管控，规范流程，确保班组核算管理工作的有序推进

一是全面加强指标管控，确保班组核算的严肃性、规范性。平煤十矿后勤战线建立以财务为主体的成本目标管理控制岗位，宏观预测和控制成本运营；建立以材料管控为主体的材料控制岗位，制定材料月度指标，严格材料领用程序，下达修旧利废任务，实现开源节流，降低成本费用；建立以区队为主体的班组成本目标控制岗位，根据矿上下达的月度生产经营计划，分别下达生产班组费用考核指标，督促班组自主管理，实现班清班结月考核，严格控制各项费用指标；建立以班组为主体的岗位目标控制岗位，班组根据队里下达的费用控制指标，将各项指标分解落实到具体工作岗位，实现基层最小单元成本控制。通过“四级”目标责任管控的实施，进一步明确了班组核算的主体责任和内容，形成了层层管理，级级负责的管理格局，实现了成本控制自上而下预算和成本核算由低到高自主控制流程。二是理顺核算流程，确保班组核算的严谨性、实效性。首先平煤十矿后勤区班组核算负责人依据年初矿上下达的生产经营指标，按照“横向到边，纵向到底”的目标成本分解原则，将指标分解到各区队，并对每月下达的指标进行考核，考核结果纳入单位月度绩效考核，在工资结算中考核奖罚兑现。然后各区队根据战线下达指标，结合本队的生产特点和管理要求，将战线下达的指标合理测算分解到各班组，区队对每班下达的指标进行核算考核，兑现到班组工资分配中。最后班组在生产过程中将各项生产指标、物耗、能耗、安全、质量等指标转化为可控制的经济技术指标和实际操作指标，每班工作结束后由组长、班长对当班职工进行检查验收并打分，根据绩效得分对每位职工进行绩效考核，转化成工资分配，做到班清班结。

三、严细考核，持续改进，保证班组核算管理工作规范运作

一是加强检查考核，不断提高班组核算管理水平。平煤十矿后勤战线确立了“安全第一、经营良好、管理精细”的考核原则，坚持安全“一票否决”和生产经营盈余考核理念，在安全指标制定上确保“零”目标，对班组核算管理实行“三级考核制”。同时，将考核内容分为三项，即生产经营管理、安全管理、班组综合管理，每项均采取百分制，按照《平煤十矿后勤班组核算考核任务分解表》进行分值权重分配。对考核过程实行“三单”合并监控，即充分运用基层检查督导单、整改落实单、意见建议反馈单进行动态考核写实，对发现的问题以通报的形式下发，限期整改，对整改不及时的，纳入月度绩效考核，既确保了考核的真实性、有效性，又及时总结发现了基层先进经验和科学做法。二是严格奖惩兑现，全面调动班组核算管理积极性。按照《平煤十矿后勤班组核算考核任务分解表》中的考核分值权重，汇总班组核算考核结果，纳入各单位月度绩效考核中。并结合平煤十矿《后勤班组核算目标管理责任书》规定，在当月工资中给予单位队长、支部书记、材料员相应的奖罚兑现。在成本指标考核兑现上，采用月度考核，季度兑现的办法，对材料节余单位按照节余金额的20%进行奖励，材料超支单位按照超支金额的50%进行处罚。通过严格的奖惩兑现，进一步调动了平煤十矿后勤各基层单位全面开展班组核算的积极性。三是不断分析改进，努力提升后勤经营管理水平。平煤十矿后勤战线强力推行战线、队、班组“三级”分析机制。每季度坚持召开一次全战线经营活动分析会，基层区队坚持每月召开一次，区队各班组坚持每周召开一次。认真分析材料超支、节支的原因，巩固成果，纠偏改错。同时，通过召开经营分析会，总结通报各单位班组核算管理工作开展情况，寻找工作中的差距与不足，对工作落实好的单位给予表扬，差的单位通报批评，并由先进单位负责人在会上介绍先进的管理经验，从而推进了整个战线生产经营管理工作水平的提高。

四、创新管理，开源增效，为全面提高经济效益奠定坚实的基础

一是严格规范材料领用制度，从源头上杜绝浪费。在材料领用上采用“票号管理法”。将材料领发单按班组设置用颜色区分，按序号标注，材料领用时各班组持本班票据由班长计划报单，队长审核、领料人签名、材料库库管员审查的“四位一体”材料审批发放程序，杜绝了“一票通领，公物私流”的混乱局面。二是统一规范材料登记核算，从流程上确认无误。在材料使用过程中采用“跟踪闭环管控法”。材料到达现场后由领用人登记入账，然后按当班所需材料、配件的数量统一登记领取，当班作业完毕后，剩余材料全部由当班班长将当班领取、使用、剩余材料数量在区队材料消耗明细台账上详细登记，材料员每日根据领料单进行统一汇总后送交区队队长，队长将材料员汇总的数字与各班班长在材料登记消耗明细台帐上的数字进行核对，确认无误后，填写班组核算日报表。三是建立“三全”预算管理机制，从岗位上全面覆盖。在预算管理方面建立了全员、全方位、全过程的“三全”预算管理机制。把安全，经营、质量等各项责任指标层层分解到班组，量化到岗位、靠实到个人，做到了人人心中有指标，个个岗位有增值，彻底解决了“先干后算，只干不算”的问题，切实将预算工作延伸到每个岗位、精细到每个环节。四是大力开展“双增双节”活动，从创新上增收节支。在经营管理方面，大力开展“双增双节”活动，开源节流，挖潜增效。本着向项目要效益的管理理念，平煤十矿后勤战线针对职工宿舍楼、职工家属过渡楼供水供暖管道服务年限长，老化、漏水、漏气且布局不合理的现状，对现有的供水供暖管网进行了全面、彻底改造，缩短了供暖总程、减少了管网接头，使管网的布局更加合理，不但杜绝了跑冒滴漏现象，降低了维护费用，而且实现了节能减排、改善民生的“双赢”目的。在生产经营方面，平煤十矿后勤战线大力开展修旧利废活动，向创新要效益。例如：服务四队加大了对旧拖把、旧扫帚的修复利用，1-5月份共修复旧拖把620个，旧扫帚190把，累计节约材料费用约20000元。六是着力开展“双挖潜、双替代”活动，从工作中挖潜增效。在设备管理方面，着力开展“双挖潜、双替代”活动。例如：平煤十矿服务三队使用的大型衣物烫平机链条牵引控制系统由左右两块变频器控制，往往由于过流烧毁，不但频繁影响工作，而且一块变频器高达几万元，大幅度增加了生产成本。针对这一现状，服务三队队长带领本队电工，通过一个月的探索研究，将大型衣物烫平机变频器由双块双向控制变为单块双向控制，既改变了大型衣物烫平机变频器容易损坏频繁影响工作的被动局面，而且每年可节约成本费用10万余元。

平煤十矿通过对后勤工作实施科学化有效管理，使创新机制有效实施，进一步在班组精细化管理上下功夫、出实招，求实效，不断创新改进班组核算管理工作的新途径，实现班组核算工作信息化、自动化，真正有效提高全矿经济效益，不断提升全矿整体生产经营管理水平。□

（作者单位：平煤股份十矿）