建设执行型文化提升执行力

对大多数企业而言，企业文化似乎都有些飘渺而虚幻。而一个必须正视的事实是：如果要把企业文化“坐实”，必经的路径就是建立执行型文化。

执行型文化的逻辑

到底什么是执行型文化呢？

我的定义是：执行型文化就是一个企业或一个团队有利大家统一认识、行为趋同、养成习惯，以及发挥大家能力完成既定目标和事项的文化。

如下图所示，这种文化是有其自身逻辑的。

我们要在自己的团队中建立起执行型的文化，首先就要建立能够同化和感召人的文化。什么样的文化才具有这样的特质呢？有共同认可的愿景和可达的目标；兼顾了团队、管理者和执行者的多边利益，而不是只对一方或两方有益，对执行者无益；容忍犯错，鼓励行动，建立起了对能按要求做事以及能按要求做好事的团队成员的奖励导向。

其次，我们以文化人，在以文化感召同仁和同化同仁上的努力，一大重要的目的就是为了建立趋同的行为意识文化，就是为了提升团队成员的执行意愿，并将这种执行意愿直接地转化成大家的行动力。可是什么样的文化才能转化成大家的执行意愿呢？

其三，将执行行为规范化、标准化、固化成大家的行为习惯。这种习惯就是执行型文化的继续充实和延续。

建立能够同化人的团队文化

什么才是能够同化人的团队文化，如何才能把这种文化转化成大家的执行意愿，是两个我们必须思考并需要尝试解决的问题。

我见过一家连锁运营公司的总经理（职业经理人），一天一小会三天一大会，似乎很享受召集人开会和大家听他训斥的感觉。他每次开会的时候，几乎百分之七八十的时间就是他一个人在那里唠叨，而且每次开会不是半天就是一天。两三个月过去，各部门头头就几乎向总经理全部看齐，这家企业就成了喜欢开会和坐而论道的公司，与此同时，一堆的事情却堆着等着执行。

我见过一个几乎可以用“最糟糕”来形容的市场部。这是一家药品企业的市场部，这个部门的总监一是见不得谁跟谁走得太近、抱得太紧，喜欢把这个情况当做对自己的威胁，并以实际行动来分化部门成员的关系，让大家相互内斗；二是言语乖张充满暴戾之气，动不动就大声的教训下属一通，仿佛除了他自己，大家都是“垃圾”，实际上他在背后也就是这样说的。很快，这个市场部就变成了充满相互贬损和争吵，弥漫了火药味并相互拆台的一个部门。

瞧，一个能够同化人的团队文化就这样养成了——尽管，以上事例基本就是团队负面文化的典型，但同样也在告诉管理者这么几个基本事实。

一、我们想拥有什么样的团队文化，我们就有必要成为什么样的人。

比如，我们如果想要自己的团队具备执行型文化，我们就需要成为在执行的道路上向前迈出几步的人。要想自己的团队不是凡事想得多、谈得多，做得少，我们就需要改变自己喜欢坐而论道，热衷开会的习惯，既要精简会议，又需要开会必有决议，有决议必有责任，有责任必有跟踪，有跟踪必有评比，有评比必有奖惩，有奖惩必有改进。

二、能够同化人的团队文化，是大家都认同与谨守的约定俗成。

这就像尊老爱幼的人类习俗，尽管它不一定写进了每一个国家的法律，但却成为全世界约定俗成般遵守的规则。能够同化人的团队文化，就需要具备约定俗成般的特点，为大家如成规般墨守——这并不是贬义词，相反的是，这是要求将黑纸白字写进规章制度里的条款，或是将非“企业法典”中的一些行为及价值观守则，成为大家所共同遵守的规则。

什么又是那些非“企业法典”类的行为及价值观守则呢？比如，不宣扬悲观、阴暗的负能量，不背后议论是非讲人坏话，能创造性的完成执行计划及事项等。不过在一个连制度类的“企业法典”都往往得不到一五一十执行的企业里，又怎能苛求大家对非“法典”类的一些规矩如实的遵守和执行呢？

在我看来，这么几点很重要：首先，它们需要成为企业或团队中的底线，对践踏者必有回应性处罚；其次，领导者、管理者需要以身作则；其三，让能同化人的文化成为兼顾决策者、发出指令者和执行者双边利益的文化。

三、我们想拥有能受到认同、接受，并同化大家的文化，就需要通过考虑双边的利益以力求实现上下同欲。

“兄弟齐心，其利断金”，如果一个团队里的兄弟们能够达到这样的境界，上下都能够实现同心同德，同心同行，就会成为无往而不胜的执行力铁军——这尽管是一种颇为理想的局面，但也并不妨碍我们向这些方面做靠拢的努力。

但要做到这点，就需要我们突破单边文化的藩篱，让自己的团队文化流淌更多兼顾执行者利益的“道德”血液。比如，制订销售任务的时候，不仅仅是根据公司的战略发展意愿或者说长官的意志，定下华东市场要完成多少、华南、西南、华中、西北、华北、东北又分别要完成多少，以及要到怎样的增长率，往往需要的是更为充分的考虑到各个区域市场的实际成熟度、历史增长率和完成率等相关兼顾区域市场利益的因素。实际上的情况是，许多企业在制订任务的时候，都是长官意志至上的，所以我所见过的不少企业，其中包括年销售二、三十亿以上的公司，连续五、六年，都没有一年能够达成每年既定的营收及增长目标，它们的销售团队中，80%以上的人也自然都没有办法完成“包干到户”的任务。

是故，这些企业每年的新任务下来的时候，大家都养成了惰性，形成了一种既定的认识“反正都完不成，只要今年不太难看就行”。这样上下割裂的团队，会有执行力吗？这般绝大多数人都完成的执行计划，又会有执行力吗？

答案是否定的，当然，如果你的团队中都是“以服从命令为天职”般的士兵，那么我得恭喜你。

把执行意愿更完全的转化成执行行为

我们上面探讨了如何建立能够同化人的文化。事实上，我们在这个方面的所有努力都在为把执行型文化转化成团队成员的执行意愿奠定基础。

我们的努力，最后需要尽量达成这样的效果：

大家都这么做，我也需要这么做——这是建立能够同化人的文化的目标所在；

领导都这么做，我能不这样做吗——这是管理者责任，这要求我们以身作则，并往执行的道路上迈出自己的脚步；

我必须这么做——这是文化或“企业法典”的约束和威慑力，再或者是号召力；

我喜欢这样做——文化有号召团队成员从善如流的号召力，而那些能充分兼顾团队及管理者与执行者双边利益的文化，同样也能激发大家为自己快乐而战。

如果一个企业或者是一个团队的文化能具有以上所述般的执行型导向，这个企业与这个团队怎么会缺乏执行力呢？

当然，要达成这些并不是一件简单的事情。除了我们前面所讲的要以文化人之外，还需要一系列的措施确保这种执行型文化在企业及团队中落地生根。

一、严防严打破坏分子，守护我们的团队文化。

在展开这部分的内容之前，我们首先就需要厘清一个基本的事实：并非所有的执行意愿都能最终转化成执行行为，或者说并非每一个有执行意愿的团队成员，最终都能将其最初形成的执行意愿完全发挥出来，转化成执行力。

之所以会出现这样的问题，是因为文化是强大的同时也是脆弱的，它需要我们的守护。

如果一项安排一个星期完成的工作，执行人拖了十几天也没有完成，要是我们不及时处理，就意味着对团队，对团队中那些按时保量保质完成工作的团队成员欠缺一个交代，同时这也是对团队执行文化和其他团队成员执行意愿的一次践踏。如果，我们听之任之，拖沓的情况就可能在我们的团队中此起彼伏的出现，从而将我们苦心经营的执行型文化毁于一旦。

因此，我们需要小心守护自己的团队文化，对破坏者要严防，同时也要对破坏者及其破坏行为进行第一时间的处理，进行严打。

二、提拔和奖励那些能更有效执行和完成工作的人。

没有一个团队会缺乏带来执行正能量的人，实际上，总有一些人具备不错的执行意愿和执行态度，甚至还拥有很好的执行技能。他们是团队的脊梁与中坚，是团队中其他成员的榜样。对他们，我们既不能吝啬犒赏，也不能一味的将之当“快牛”一样鞭打。

某企业，整个营销中心最近都在为这个问题付出代价——销售部门重新分割了任务，那些在上半年增长率高的市场，分配到了更高的增长指标，比如上半年完成40%的，下半年的增长指标是45%，上半年增长率达到45%的，下半年的增长指标是47%，而那些在上半年增长率不够理想的，在下半年获得了低增长的照顾，比如增长率11%的，下半年增长指标是17%；市场部门的核心骨干吉亮、王派，被领导盯着，天天因为下半年的市场活动忙得不可开交，为如期完成任务，不得不经常加班到晚上八、九点才能回家，而部门的另外一些能力比较差的同事却闲得发慌；做销售内勤的小张的日子也好不到哪里去，她发现自己熟练的办公软件技能、麻利的手脚和“做不完，难受”的责任心也并没有给自己带来好运，上面的领导总在固定的任务之外，再向自己追加一些急活、细活。

很明显，以上所述都是一些非常典型的鞭打快牛的事例。但同样典型的是，除了销售部门的情况好一些之外，市场部和销售管理部的忙碌“快牛”们，每月所得不过比部门其他同级同事多200元到500元而已，有些可怜的“快牛”，甚至还没有同一部门中高谈阔论的闲人收入高。能者多劳、多劳多得并没有在职位晋升和薪酬绩效上得到体现的事实，已经逼得他们想要辞职了。

如果你的团队中有这样的成员，一定要留下他们，而且我们不但要留下他们，更要让更多的人成为他们。要做到这一点，我们就需要去提拔和奖励那些能高效执行和更有效完成工作的人，而不是仅仅在工作事务中重用他们——在团队中形成提拔能者、奖励先进的常态机制，正是执行型文化有效形成的方式之一。

三、有一群乐于将执行意愿向执行行为转化的中间层。

如下图所示，对营销战略达成路径、阶段性的执行计划及事项，往往是一个企业或团队中的最高领导人或管理者拥有最高的执行意愿，是第一执行推手，他们之下，越往下越需要推动的执行者就越多，而越下层的执行者在执行意愿上却越可能呈递减的效应。

要解决这个问题，我们就有必要在团队中培养与用好那些中间层的力量。需要说明的是，这里的中间层力量，并非狭义的指企业中基层管理者，即便对那些管理者直接管到底的团队而言，其中同样有推动执行力的中间层力量——他们或是那些坚定支持自己的一群人，他们通过坚定执行回馈你的情感与信任；他们或是那些拥有强烈执行意愿的一群人，他们通过执行来赢得成绩和换取实现自我的机会；他们或是那些深明团队大义和拥有团队荣誉感的一群人，他们通过执行来维护自己的团队价值观。

这些人，以及我们之下的中基层管理者，都是能够将我们及其自身的执行意愿向执行行为转化的中间层，或者说是一群推动执行、管理执行、示范执行的中坚，正是因为有了他们，我们的一线人员，我们的整个团队才会变成趋于一致化执行的铁军。

为此，我们要做的就是：

其一，对能够将执行意愿转化执行行为的中间层力量，保持着清醒的认识，对自己能够了解到的每一位中间层人员都能做到心里有数。

其二，审视自己的中基层管理者或团队中能推动执行的中间层力量，他们是否保持着相应的执行意愿以及能否及时的做出执行反应。

其三，为团队中的中间层力量施以必须的压力和动力，给予他们维持执行意愿和将执行意愿转化成执行行为的持久意志。

其四，如前所述，提拔和奖励那些能更有效完成工作的人，为自己及团队构建起一个共同倡导和秉守执行文化的中间层力量结构。

执行行为习惯化

大家的行为及习惯，充实和成就了最终的文化，并不断给团队文化带去新的冲击。但如何才能将大家的执行行为习惯化？

一、固化：通过奖励引导，通过制度保障。

要在团队中形成坚实的执行型文化，就必须将执行渗透进团队及其成员的回报系统和行为准则中去。而要做到这点，就离不开奖励的引导和制度的保障。

1.奖励引导。

这里的奖励并非狭义的奖金、物质、旅游、精神荣誉等奖励，同样也包括绩效考评、晋升等回报体系。在铸就执行型文化的过程中，这些奖励的存在，核心的目的就是为了在团队中树立起清晰的奖励先进改善执行的导向。

2.制度保障。

几乎所有的制度都有一个共同的特点，那就是让大家基于规范性行为准则，保持常态性的执行行为——而这，就是在强制性促使大家养成趋同的行为习惯，一旦习惯成自然，一个团队的文化便得以固化下来。

但是，具有讽刺意味的是，诸多的企业及团队之所以都没能养成执行型文化，一个普遍的问题就是：制度本身没能得到应有的尊重和执行。而对一个企业或团队来讲，制度往往就代表着执行的底线，在缺乏执行底线的糟糕情况下，我们的团队是不可能养成我们所期望的执行型文化的。

二、强化：接受新的冲击。

我们企业或团队的执行型文化，每天都在接受新的冲击，比如从某个行为文化存在差异的竞争企业跳槽过来的团队新成员；一个强势的供应商或者是渠道商；一次同行或上下游间的并购；存在差异化的地域文化的冲击等等。

与此同时，团队内部“八仙过海、各显神通”般的执行路径，也在不断的为我们奉献出许多存在选择或意识差异的执行案例。这是另一种冲击。我们需要做的是，把这些案例收集、汇编起来，启迪大家的执行智慧，给大家跟多样化的选择。

这种多样化的选择，就是为了促进大家更好的完成既定的执行计划及事项，完成最终的目标。不过，同样值得注意的是，选择的多样化有可能增加团队成员犯错的机会，我们需要提醒自己的是：要建立起执行型的团队文化，就需要有包容试错的文化。

事实上，无论是面临多样化目标达成路径的冲击还是因为包容试错带来的冲击，都是在强化我们的执行型文化。因为，它们会在执行型文化的大殿上留下一次次深刻的烙印。