雷富礼，二救宝洁？

林学勤

5月23日，宝洁宣布将由66岁的雷富礼（A.G.Lafley）接替59岁的麦睿博（RobertA. McDonald）任CEO一职。前者曾在2000年至2009年间担任这一职务，而后者是他钦点的接班人。

在任命被公布后的第一个交易日，宝洁的股价旋即上涨了约4%。同一天，瑞银（UBS）将宝洁的评级从“中性”调高至“买进”。

这可能会让将于6月30日任期届满退休的麦睿博感到有点尴尬。不过，他或许终于得以长舒一口气，不用再因为业绩不佳而背负来自投资者和董事会的压力了——这是外界认为其选择辞职的最重要原因。

宝洁近些年的业绩让投资者很失望，以至于“宝洁老了”的疑问和感叹不绝于耳。在麦睿博掌权期间，宝洁的净利润下降了20%，而作为竞争对手之一的联合利华，不仅净利润保持了增长，且同期销售额的增速也高于宝洁。而且宝洁在拉丁美洲、印度等新兴市场的表现也差强人意。4月底公布的最新一期季报也显示，宝洁的销售额仅增长了2%，低于此前的市场预期。

达不到目标或者是一再下调盈利预期是宝洁这三年来的常态。2012年12月前后，由于业绩原因，麦睿博更是直接收到了来自华尔街著名投资人Bill Ackman的指责，他向宝洁的董事会提出“更换麦睿博，缩减开支，增加利润”。现在看起来，宝洁董事会采纳了这些建议。

雷富礼是宝洁的英雄式领袖，他曾在2000年至2009年期间担任宝洁CEO，并且把一度衰退的宝洁重新带回巅峰（见链接）。在董事会眼中，曾救宝洁于危难的雷富礼自然是可以带领宝洁走向成功的最佳人选。

只是，在这样一个快速巨变的时代，雷富礼离开了四年，这个时间可真是不短。中国有句老话叫“此一时，彼一时也”。

以中国市场为例。作为宝洁全球销量第二大、销售额第四的市场，中国是麦睿博、雷富礼都不能忽视的地区。但在中国，宝洁在本土对手的竞争之下业绩增速放缓，一些细分品类失去第一位置。这也是麦睿博失去董事会信任的一部分原因。2000年至2009年担任CEO的雷富礼在任期内见证了宝洁在中国的黄金时代，但这并不意味着他会有挽回中国业绩的秘密武器。实际上，宝洁在中国市场竞争中表现出的笨拙、迟缓，正是源于雷富礼设计的组织架构。

迟缓的巨头

这几年，谨慎是市场对于宝洁的公认态雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官。20世纪90年代，宝洁一度迷失了方向。2000年，宝洁经历了历史上最大的一次经营危机，而时任总裁德克雅各则是这次危机的始作俑者，有人说：“他的固执导致了灾难性的后果”。他曾计划推出一系列新品牌，但这些产品却从未受到过客户的欢迎，以彻底失败告终，与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌的销售额却不断下滑，市场持续萎缩。但在短短半年时间，他就错误地预测过两次公司的收益，2000年3月，因未能达到盈利预期，宝洁的股价下跌了50%，市值大约损失了500亿美元。公司内怨声四起，变革已如箭在弦。当年6月，德克雅各被迫辞职，雷富礼在这种情势下走马上任。到其卸任时，宝洁已成长为一家市值超过2000亿美元的“巨无霸”；销售收入比2000年翻了一番，达835亿美元；利润比2000年翻了3倍，达120亿美元；年销售额超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个。这一切不得不归功于雷富礼的“长袖善舞”，而其背后所蕴藏的管理理念也给了我们丰富的借鉴。

变革市场战略

上任伊始，雷富礼就开始变革市场战略，他说：“CEO的工作就是制定战略，这是别人不能替代的。战略是关于选择的，选择哪些业务是这家公司应该做的，哪些是不应当做的。这个选择最终只有CEO可以做出，也只能由CEO决定。”基于这种认识，要求管理层把工作重点放在核心业务上：维护老品牌，放弃新尝试。确定主战场，同时做出了艰难也是清晰的抉择，什么是不应当做的，关掉了一部分表现欠佳的业务，退出了非战略性的市场。结果，那些顾客信赖的老品牌重新获得了巨大的市场份额，当年，销售收入就大幅增加，公司的股价连连上涨。

雷富礼还建议CEO们在决定公司资源投入方向时重点考虑三个方面：一项业务在结构上具备何种吸引力，公司与竞争对手相比境况如何，以及这项业务是否在战略上与公司核心实力相符。这些原则促使宝洁专注于旗下最受欢迎的产品、进行密切相关的收购（比如斥资570亿美元收购吉列），扩展了核心业务。在他的任期里还组织出售了Crisco、Jif和Folgers等较不重要的业务和Comet和Noxzema等薄弱品牌。

人才管理中的艺术家

尽管宝洁的人才策略一向为业界所推崇，但雷富礼上任后不久，就对人力资源进行了大刀阔斧的改革。他替换了其中超过一半的集团高级官员，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举：他跳过了78位有较高资历的总经理，任命42岁的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼儿保健品分部的负责人。雷富礼还安排大量女性员工进入管理高层，同时，还倡导高管团队来源地的多样化，防止产生种族主义，这一切都让宝洁焕然一新。

雷富礼随时都对公司的管理队伍了然于胸，每个周日的晚上，他都会邀请公司的人力资源总裁理查德·安托万（Richard L. Antoine）阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。在他看来，培养人才是公司发展的基础。“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”他还说，“CEO们应该立足长远，挖掘并培养人才，不仅让他们解决问题，还要为他们提供机会。”

宝洁被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫·鲍尔默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·贝罗尼，波音的吉姆·迈克纳尼，通用电气的杰夫·伊梅尔特……雷富礼继承了宝洁的一贯传统，相当重视人才的培养，为此他制定了严格的人才培养方式。他不仅认识公司里顶尖的500人，对150个有担任总裁或部门主管潜能的人，他还会亲自参与他们的职业规划。此外，宝洁还建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细背景资料，该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。雷富礼认为启用合适的人做合适的工作，这永远是管理者的基本职责。

重塑宝洁的基因

宝洁曾固守自己的观点：新产品研发和所有的技术革新都要立足于内部。在雷富礼上任之前，通过并购方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%；雷富礼担任CEO后，立即将这个比重提升到了20%，他还表示，要将这一数字提高到50%。2001年，他曾以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59亿美元收购德国的“威娜”。雷富礼希望宝洁是一个主业集中的企业，为此，他将很多业务转包给其他企业。2003年4月，他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”，都转包给一个加拿大承包商；5月，又将信息技术业务外包给了惠普。

“消费者才是老板。弄清她是谁，她想要的是什么，然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单，并没有什么深藏的秘密。”这是雷富礼经常挂在嘴边的话。2001年，雷富礼设置了一个新职位：设计、创新和战略副总裁，由53岁的Claudia B. Kotchka担任。当时，尽管宝洁已开始解雇数千名高级经理、中层经理、科学家及其他一些人，但他们将设计人员扩充了4倍。Kotchka和雷富礼都明白，如果没有来自于外部的新鲜眼球，他们就不能改变宝洁的文化。他们第一次雇用在其他公司和其他行业工作过的设计人员。为了建造一个设计的基础组织结构，雷富礼还创建了被他称为“创新体育馆”的地方，用以训练经理们用新的设计思维思考。他还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会，提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法。

公司内部网还设立了“Ask Me（问我）”栏目，涵盖世界各地10，000名技术人员，任何人有问题或需求，可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。雷富礼说：“宝洁的DNA就是创新。任何人在世界上的任何一个车库，都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”

度。这一点在新产品推出上尤其明显。虽然今年上半年，宝洁在中国市场上先后推出了4款产品，要知道，上一次宝洁在中国市场推出新品还是在2010年。

今年1月，宝洁在中国地区正式推出Oceana海肌源，从59元至139元的定价来看，似乎弥补了宝洁在中端护肤产品上的产品缺失。海肌源主要铺设于化妆品店、药妆店等专业渠道。之后，宝洁又通过淘宝的天猫商城推出了“东方季道”主打草本植物的药妆理念。

“东方季道”，主打草本概念，面向亚洲市场，但从这款产品中可以一揽宝洁在创新和本土化中的问题。草本植物概念加之于美肤产品其实在2007年开始就风起云涌，宝洁迟了五年。原因是由于宝洁内部对新品的推出需求通常由中国区提出，经总部审核斟酌批准，一般流程都需要几年时间，创新很可能变得毫无意义，而本土化从放权管理上就无法实现。

而类似的情况在宝洁旗下飘柔洗发水汉方概念以及OLAY玉兰油男士护肤等方面均出现过，都是分别选择在竞争对手联合利华、欧莱雅发展数年后才跟进布局，被指是宝洁典型的“保守有余，冒险不足”的风格。

宝洁似乎总比市场慢一步。补水、草本概念、药妆渠道，这些都不是什么新方式。宝洁在中国市场的老对手们早就开始这么做了。相似的情况还发生在宝洁的数字营销决策上，宝洁其实从2010年就开始关注这种方式，但是直到2012年才开始真正发力。而它的老对手联合利华却在2010年就付诸行动了。

宝洁的员工并非没有市场洞察力，这个尤其注重选拔人才的公司以其严苛的校园招聘流程著称。但是了解本土真实市场情况的人却无法做最后的决策。宝洁中国团队在几年以前就注意到市场需要主打补水概念的护肤产品，但经过与总部漫长的反馈和沟通之后，宝洁于今年才将产品推出。相似的情况发生在宝洁的各个品牌上，从研发、消费者洞察到最后的市场推广环节，宝洁中国都需要将本土化的策略与全球决策层反馈，得到同意之后才能进行。一位宝洁内部人士表示，虽然他热爱自己的公司，但是复杂的沟通流程仍然让他头疼。

源于雷富礼时期的组织陷阱

宝洁令人困扰的组织架构并非完全来自于麦睿博。确切的说正是源于雷富礼设计的组织架构。

雷富礼在任时期为宝洁设置了一套复杂的组织体系，人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管得以分享权力。这些架构互相制约，没有哪个人或者是部门对任何产品或者是地区完全负责。

麦睿博在2009年7月出任CEO时，宝洁公司的年均营业额为750亿美元。当时他雄心勃勃，提出到2013年公司的营业额将升至1，020亿美元。

雷复礼时期设计的组织架构被推向极致。区域性的团队之上又架设出了越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等任何产品的方案都需要与全球层面的负责人沟通。

“Global（全球）的人不一定更懂我们。”上述宝洁内部人士如此说。尤其对于一些增长放缓的弱势品牌来说，其在全球决策层面的话语权变弱，“Global的人会认为你们做那么差本来就是你们不懂，就听我们的决定吧。”但是对于日化这类需要本土化洞察的产品而言，总部决策并非更有效。随着消费者口味变化越来越快，缓慢的决策流程甚至可以拖垮一个品牌。

虽然宝洁中国如今业绩放缓是不争的事实，一些品类已经失去了市场占有率第一的宝座。但是相比全球市场，宝洁中国并非是最大的问题。公司在发达国家市场受到的沉重打击更让人措手不及。

麦睿博上任后的第一个举措就是扩大宝洁公司在新兴市场的运营规模。当时，此类经济体对宝洁公司的销售额贡献率为32%。鉴于这些经济体的中产阶层正以爆炸式的速度增长，因此关注这些市场是再自然不过。

曾经供职于宝洁的一位高管说，由于专注于新兴市场，麦睿博几乎没有时间或资源去关注核心的发达国家市场，而这里却是公司的主要利润来源。美国的美容业是雷富礼时代宝洁公司复兴的标志，其利润额曾占公司利润总额的1/3以上，但目前该市场已经陷入停滞。据尼尔森公司（A.C. Nielsen）统计，潘婷在美国的市场份额从2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，宝洁的洗涤产品的市场份额减少了 2.1个百分点。

金融危机之后，对背负沉重负担的中产阶层消费者来说，宝洁公司的产品过于昂贵，他们转而使用价格更低的替代品。宝洁拒绝降价，原因之一是公司需要资金维持其庞大的市场开发计划。宝洁公司的管理费用居高不下，这使得公司更不愿意降价。

宝洁的产品在任何一个细分市场领域都可以找到完美的替代者，消费者洞察和市场推广是这家公司扩大知名度占领市场的有效武器。增加决策层，直接减少广告支出似乎并不明智。

不过好在，宝洁已经开始改变。从宝洁内部获悉，宝洁全球意识到之前的组织架构对于高效决策存在阻碍，开始尝试解决这一问题。只是，这一变革的制定、执行是否会同样迟缓，尚存疑问。

不一样的市场

实际上，在麦睿博任职期间，宝洁的经营战略并没有发生什么大的变化，麦没有彻底更改前任的经营思路而是做一些修补。去年6月宝洁所提出的“40/20/10”计划就可以看做是雷富礼战略的延续。

麦睿博希望重点发展40项重要市场的重要业务——主要集中于中国、巴西及俄罗斯等地，它们为宝洁贡献了销售额的50%和利润的70%；将核心资源集中于20个创新项目以及10个有增长潜力的发展中市场。

为了更聚焦于核心业务，他为雷富礼早就打算卖掉的品客薯片找到了买家，同时宣告宝洁彻底退出食品业务。这笔交易带来27亿美元现金收入，相当于宝洁全年净利润的1/4，如果没有这笔收入，宝洁2012年的财务报表还会变得更难看。

另外，麦睿博也主张开源节流，提出了到2016年的5年间削减100亿美元成本的计划——这一计划在雷富礼重新回来后将继续实施。

可以看出，麦睿博并没有犯下什么大错。这意味着，宝洁更大的挑战可能来自于不断变化的市场以及越发强劲的竞争对手。即便CEO换成了雷富礼，也不一定能改善宝洁的局面。

中国护肤品市场呈现出的变化就证明，雷富礼的“大众精品”策略（通过走“大众精品——即质高价廉”的产品路线，他拯救了像玉兰油这样曾处于衰退期的品牌。依靠产品线创新，在原本只能卖6至10美元的普通玉兰油产品的基础上，派生出了定价在10到25美元之间的玉兰油多效修复（Total effects）、玉兰油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列产品。玉兰油也由此成为“10亿美元俱乐部”的品牌之一。）似乎已经不如以前奏效。来自中国化工信息中心（CNCIC）一份针对国内主要商场的数据显示，雅诗兰黛、兰蔻为代表的高端品牌近年增速明显，甚至动摇了玉兰油等平价品牌本来的优势地位。2009年，玉兰油的市场份额是雅诗兰黛的近4倍，但是到了2011年，前者的优势已经微乎其微了。

而中国本土日化制造企业的强势崛起对宝洁的冲击是巨大的。广东立白、浙江纳爱斯，包括奇强、蓝月亮、霸王，更不用说平安集团50亿注资后的上海家化，在个人护理、家庭清洁、护肤三个方向全面与宝洁展开竞争。一个近日广为流传的数据是，仅立白和纳爱斯两家在洗衣粉和肥皂类市场的份额，即已达到27.6%，四倍于宝洁。

以宝洁模式与宝洁竞争，几乎成为每一个本土日化企业不约而同采取的战略。后者往往从低端产品入手，在充分占据三四线城市渠道的同时，努力跻身一线城市大型卖场，同时，宝洁在电视广告中展现的手段被有模有样地复制。一旦站稳脚跟，这批企业也如宝洁一般开始大日化战略，纷纷涉足其他市场。

“因为麦睿博所面临的业绩压力，人们已经将雷富礼摆到了神坛上”，“但不要忘记雷富礼当初为什么离开，那是因为他没有实现他所承诺的业绩增长”，宝洁的一位前任品牌经理说。