经理层对企业绩效管理工作的认识误区

吴璟

效是指管理过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力和提高员工业绩，来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。然而在企业经理层面中长期以来存在较多的认识误区，以致产生了绩效管理工作的偏差。这里，笔者对此略作浅析。

一、经理层对绩效管理工作的几个认识误区

1.绩效管理主要就是考核利润指标

某些企业的经理层对绩效管理的认识比较片面，只考虑利润不考虑其他。对绝大多数企业而言，利润是经营者最为关注的指标。对部门的考核也往往围绕着利润是否达成、预算完成情况、各项成本指标的控制、单耗水平的波动等等。对下属企业和部门负责人的考核和评价，也多半停留在利润和销量等单一的指标上。这对经理层产生一定程度的误导，难以建立起对企业经营业绩全面、客观的评价体系。

经理层在执行绩效管理的过程中往往会出现一叶障目、以偏概全的情况，对利润指标急功近利的追求虽然在一定时期给企业带来可观的收益，但从长期来看，反而有可能掩盖了诸多问题的存在。例如，利润是否合理？利润的来源是否可靠、稳定、可持续？利润的形成是管理改善所带来的价值体现，还是市场变化过程中某些投机取巧的结果？……如果经理层对于企业是如何盈利的，应该如何盈利没有足够全面、清醒的认识，视利润为唯一目标，这对于本部门、本企业的长期发展，无疑会带来许多隐患。

2. 绩效管理就是“绩效评估”

绩效管理包括四个阶段的工作：绩效计划、绩效沟通与反馈、绩效考核、绩效激励等，从绩效管理流程上看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个必不可少的环节，它是对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。

而某些经理对绩效管理的认识，往往只停留在绩效考核层面，忽视了绩效管理其他几个方面的重要作用，对于没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，是为了考核而考核，把绩效考核等同于绩效管理。

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。而作为战略执行部门的管理者，把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在经理层仍然较为普遍。他们将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。如果忽略了其他的环节，绩效管理就会流于形式化、表面化。

3. 绩效评估的目的主要是用于“利益分配 ”

在传统的人事管理系统中，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。

其实，这是对绩效评估作用的片面理解，使员工将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发各种矛盾冲突。同时，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。

企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

4. 绩效管理主要是人力资源部门的工作

目前，经理层中还有一个很普遍的现象，就是认为绩效管理主要是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。绩效管理是人力资源部门要我们做的事，不是我们经理自己要做的。人力资源部要靠“盯”牢经理，不断催促，才能勉勉强让他们完成相关的工作。

事实上，绩效管理是一个全员参与的工作，它需要经理层的高度配合，也需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作。归根结底，员工才是企业目标的最终实践者，经理层对此起到非常关键的作用，直接影响到企业战略目标的落实。只有经理层积极参与、主动支持，才能让绩效管理工作真正成为员工管理的核心内容，成为推动企业管理改善的有效工具。

二、经理层如何确立新观念，走出管理误区

1. 人力资源部门“不管人”，“管人”是经理的事

长久以来，企业中凡是遇到有关人的问题就都是“人事”部门的事，现在许多企业虽然成立了“人力资源部”，但在观念上和行动上还没有摆脱固有的认识，没有真正把“人”视作一种资源。如果人力资源部不再从事简单的低水平的人事工作，而把关注的焦点放在人的培养和发展上，挖掘人的潜力，实现人的增值，提供条件让员工创造出更大的价值，这才是真正用好了资源。

经理层不能只沉溺在业务上，而要承担起更多管理人的工作，把绩效管理视作最重要的工作职责。绩效管理工作不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。可以说，绩效管理贯穿在经理层日常的每项工作内容中。企业中不乏许多优秀的经理，他们通过亲身体会认识到，“管人”是最有挑战的，对下属的绩效管理做到位了，团队自然也就带好了。

2. 加强经理层培训，让绩效管理“拨云见日”

企业的经理层之所以会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，经理层的观念、技能与技巧跟不上。经理层没有经过人力资源相关理论知识的专门培训，对绩效管理知之甚少，也缺乏恰当的技能训练，因此在管理实践中容易走入误区。

企业必须加大对经理层的培训力度。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。企业只有注重向经理层提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。人力资源部门要适时帮助经理层提高专业技能，而不是等到年终布置“作业”，平时就要参与到各部门的绩效管理工作中，在各个环节主动发现问题，为经理层提供专业的意见和咨询服务。

同时，企业还要通过对经理层的培训，提高企业各级人员包括基层员工对绩效管理的认识，增强全体员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与绩效管理工作。从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节，尤其缺少不了经理层的上传下达。企业可以通过有针对性的培训，逐步深化整个企业的绩效意识，持续提升整个企业的绩效管理水平。

3. 管理环节“一个都不能少”，绩效管理应该“转起来”

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须帮助经理层认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。

绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后经理层必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

4. 着眼企业战略，员工的可持续发展才是企业“助推器”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，经理层与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

如前所述，绩效管理不单单是考核企业利润指标那么简单。通过绩效管理这个平台，企业更多的是关注发展战略的问题。“立足现在看将来”，无论是人力资源的开发与发展、市场的开拓、投资和资产管理，还是技术创新、管理创新等内容，都应当纳入到整个绩效管理的体系中。从根本上来讲，不断促进员工的可持续发展以及人力资源水平的提升，才能真正实现企业的可持续发展；只有把企业的战略目标与员工自我发展的目标相结合，转变思路，打破陈旧思维，才能焕发员工激情，为企业创造出更广阔的价值空间。

（作者系上海紫江企业集团股份有限公司）