创新发展 十年一剑

晓诗

联集团，从2003 年组建上海商业巨舰，统领上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司而铿锵起航；到2013年的十年磨一剑，成功跻身世界500强，堪称“十年风雨兼程发展整合成效，可喜可贺；十载风雨同舟创新转型业绩，可圈可点。”

百联集团“起承转合“的成功路径，可以让更多的企业分享与借鉴，共同为上海“创新驱动、转型发展”作出贡献。

百商为联 做大做强

风乍起，吹皱一池春水——

美国《财富》杂志“2013年世界500强排行榜”新鲜出炉，百联集团以实现营业收入252亿美元而成功入围，名列466名。百联员工李萍一首藏头诗“恭贺华诞”，话出百联人的喜悦心声：“贺喜百联迎华诞，百年大业新里程。联芳跗萼偕阔步，集腋为裘争朝夕。 团花簇锦庆生辰，十载春秋固根基。周公吐哺众归心，年富气锐展宏图。”

百联筚路蓝缕、砥砺前行，切实推动集团全面协调可持续发展，为中国经济的全面发展出力而荣登世界500强。这是百联不图虚名，奋力前行，努力发展的必然。他们深知只有真正把企业做大做强，才能真正把百联打造成中国第一、世界一流的大型商贸流通集团。

宏观上，百联集团强强联合，形成“同分异构”的整合，集结上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团；控股百联股份、物贸股份、友谊股份、第一医药、联华超市……

微观上，百联集团旗下门店跻身“单店销售20强”榜单过半，拥有一批品牌企业，第一八佰伴、东方商厦、第一百货商店、永安百货等百货商店，及百联南方、西郊、中环、又一城等购物中心，还有奥特莱斯、联华超市、华联超市、第一医药……

百联品牌占据上海百货业的半壁江山，令消费者近悦远来——比如南京路步行街的上海市第一百货商店、百联世茂广场、东方商厦南东店、永安百货、上海时装商店、上海市第一医药商店、华联商厦、茂昌眼镜、吴良材眼镜、亨得利钟表、亨达利钟表、冠龙……比如星罗棋布的联华、华联、快客、世纪联华、吉买盛……比如24小时营业的快客门店在上海有1000家以上。深夜，那明亮的店招灯光让夜归人感到温馨与便利。

更可喜的是，百联集团对上海郊区前瞻性布局，较早抢占郊区中心商圈的市场份额。在2012年郊区百货销售前五位的排行榜中，百联占了三席。名列郊区榜首的是百联的东方商厦奉贤店，同比增长28.8%，蝉联上海单体百货同比增长第一位。如今，青浦、奉贤、嘉定、金山、松江、宝山、崇明，百联旗帜郊县全覆盖，有力地拉动了当地居民消费。比如，奉贤南桥购物中心开业以来销售持续增长，成为市郊零售业门店的领头羊；青浦奥特莱斯吸引了来自上海乃至江浙等地的世界品牌拥趸；金山购物中心开业当年盈利，超出了经营者的预期，可说喜出望外。

百联不仅在零售市场，在生产资料市场上同样施展身手，从做大做强，到做强做大的跨越式发展迈进。

商业版图 辐射全国

数风流人物，还看今朝——

今朝的百联，被誉中国商贸流通领域“上海编制”的“国家队”，是一家规模最大、业态最全、网点最多的国有商贸流通企业，是国家商务部确立为重点扶持的大型流通贸易集团之一。

百联以上海为根据地，南面“礼在东方”的徐家汇商圈，首家中外合资企业的东方商厦；再南，上海首家购物中心的南方购物中心；西面虹桥友谊商城，再西，被国家商务部授予“全国社区商业示范购物中心”称号的西郊购物中心；北面百联中环购物广场；浦东陆家嘴商圈内领衔的是大名鼎鼎的第一八佰伴。

尤其，浦东第一八佰伴创造出多项中国第一：中国第一家经国务院批准成立的中外合资商业零售企业；创造了开业当天顾客人数107万的基尼斯世界记录；创造了零售行业日销售6546万元、每秒销售980元的全国记录。近三年，蝉联百货公司单店销售总额、利润总额全国第一的桂冠而为人啧啧称道。

百联保持在上海市场发展的强劲势头，杨浦滨江购物中心、崇明购物中心、联华江桥配送中心、上海世纪大都会、上海迪斯尼奥莱等将先后崛起。还有世博源建筑的华丽转身，即百联世博源购物中心（一二期），也将百联的优质服务理念传递给每一位游客。百联版图渐渐挺进长三角，兵不血刃地入驻江浙市场，杭州的百联奥特莱斯广场，继而无锡的百联奥特莱斯，南京、宁波等百联奥特莱斯项目正在启动中……10年来，百联新增网点85%集中在泛长三角地区，以超市、卖场、购物中心业态为主要标志，并渗透于江浙皖的二三线城市及乡镇。

百联超市业态以加盟形式快速发展网点，获得了投资者的青睐。在沪浙地区近百家加盟商“最具影响力特许品牌”排行榜上，联华、华联和快客已连续多年名列前三甲。世纪联华在安徽6个城市拥有9家卖场，与世界零售大鳄共舞，展开贴身肉搏，继续雄踞行业制高点，显示出“遇强更强”的百联精神。

在全球经济一体化的信息时代，百联义无反顾地领潮流之先，以“新概念+新突破=新局面”的创新公式拓展市场，“攻城掠地”地扩大商业版图。百联不仅要进入，还要“占领”，这才是真正地走向全国，而不是简单地撒向全国。百联集团认为，实施全国拓展，扩大市场地位，是百联发展的内在要求，践行上海市委、市府提出的“融入全国、服务全国”的庄严使命。

百联集团辐射全国且“本土化”经营，积极引进上海地区的特色商品，形成企业独具特色的市场竞争力。2011年，联华广西公司实现营业收入11.07亿元，实现利润427万元，门店数达到220家；世纪联华逐鹿中原，在河南郑州拥有四家卖场，门店数和销售规模占据当地业态之首；在大连、北京，联华快客门店标识“小太阳”在街头巷尾闪耀光彩，在当地便利业态市场份额中占据第一的位置。百联集团上下聚精会神求发展，在拉动内需，扩大消费中很好地发挥了国有大型流通企业的主力军和主渠道作用。

自身建设 聚集能量

给我一个支点，我可以撬动地球——

百联集团，坚持发展才是硬道理，推进稳中求进的发展战略，着力夯实在上海市场的霸主地位，变“做大做强”为“做强做大”，这顺序的变化，体现出对于市场规律认识的深化。强调商品经营和资本经营相结合；商品开发与商业地产开发相结合；已有业态和创新业态相结合，目的就是借船出海，借梯上楼，合纵连横。“给我一个支点，我可以撬动地球”。百联集团决策者认为，要有力地撬动市场，先得进行内部资源集约整合，大胆改革不适应市场的经营机制、管理体制，这就是一个支点。

2004年一百股份、华联股份成功牵手，开创了中国商业上市公司整合合并的先河，减少同业竞争，减少内耗，实现企业的集约化经营；随即联华超市、华联超市兄弟并肩，成就联华华联重组的“一号工程”，成为抢滩国内市场、与外资超市博弈的先遣部队，也是百联经济规模的重要增长极。

百联既避开同业竞争，形成错位经营优势；更有联华华联两家企业的供应商资源、商品组合资源、生鲜经营基地资源，以及信息技术和物流配送等整个供应链资源，全部实现了优势聚合，综合竞争优势和抗市场风险能力大大提高，重组的优势叠加效应凸显。

在商流整合方面，联华将原商品管理总部、联华标超商品部、快客便利商品部、联华加盟商品部、世纪联华商品部、华联超市商品部，合并成立联华超市商品管理总部，负责世纪联华等的商品采购和管理工作，以及商品的推广和营促销谈判。最终，联华华联两家企业的供应商资源，商品组合资源，生鲜经营基地资源，包括信息技术和物流配送等整个供应链资源优势全部聚合在一起，采购规模位列行业第一，具有绝对优势。

友谊股份公司（即原百联股份）也是大刀阔斧地推行集约化管理，在信息、财务、招商采购、人力资源四个方面实现资源共享，铸建百货帝国。形成制度规范化、流程标准化、信息共享化、运营科学化最大限度地确保了旗下企业的低成本运作，引进一大批世界知名品牌，提升自身竞争优势。南方友谊商城在业内率先引进SK-II、SISLEY、资生堂、FANCL、TOMMY、雅格狮丹、K&C、CK等品牌，都是一个个成功的百联案例。

今天，“东方商厦”已经成为高档品牌、优质服务的代名词。开设东方商厦青浦店、东方商厦嘉定店等门店；其他品牌百货也在条件成熟后翻牌为东方商厦，例如将新华联翻牌为东方商厦淮海店、一百东楼翻牌为东方商厦南京东路店、友谊百货长宁店翻牌为东方商厦西郊店等，形成了“番号”统一，服务一致的百联百货大军。

百联集团的一大有效举措就是持续多年开展“强店战略”。集团强化对所属企业和门店的管理，通过加强经营集约、商品经营、供应链建设、培育旗舰店及样板店等方式，促进企业和门店的干部员工采取各种方式和手段提高经营水平，提升经营绩效，不断增强集团连锁经营、商品经营、顾客服务、供应链管理等内涵提升能力。

百联集团的核心业务包括超商、综合百货和生产资料贸易三大板块，培育业务包括物流配送、商业置业、电子商务、金融服务四大板块。并规划在“十二五”发展时期，始终保持中国快速消费品百强前三，百货板块保持国内行业前三，生产资料贸易业务保持全国省市级物资集团前三——百联任重而道远。

业态创新 激活潜能

奥特莱斯，一个全新的商业业态——

创新是现代企业与生俱来的优秀品质，创新是百联文化中的应有之义，创新是百联保持平稳健康发展的深层动因。集团党委书记、董事长马新生、总裁贺涛深入基层企业逐一进行深入细致的调查研究，把握规律、审时度势、因企制宜，关心指导各成员企业进行创新转型。集团出台了《进一步推进创新转型的激励办法》等相关文件，注重顶层设计、优化工作流程、统筹制度安排、营造文化氛围，激活了员工智慧，激发了企业潜能。创新是种“扬弃”，现代零售业已经不再是简单的商品和价格的竞争，而是商业模式的综合对垒，一个“斗法”过程。

百联主动加大与跨国商业大鳄以及国内大企业联合、联手、联盟、联动力度，这一战略思路，集中体现在奥特莱斯和购物中心业态的市场拓展中，使拓展的速度、力度、广度大大提升。“它山之石可以攻玉”，在学习借鉴竞争对手经验教训的基础上，百联从探索发展模式、盈利模式的创新着手，大举进行商业模式的改革创新。

比如，友谊股份在集团强有力的支持指导下，不折不扣走拓展模式和盈利模式创新转型之路，果敢地确立“零售资本运营商”的角色定位，调整竞争姿态，凭借在零售行业的经营能力和调整能力，把旗下成长性较好、处于上升期的购物中心、奥特莱斯业态打包进入上市公司，极具挑战性地探索实践了“输出管理+约期股权收购”的方式与房地产开发商进行合作，扩大了市场份额，提升了盈利能力，充分释放了百联的品牌优势和管理优势，实现了开发商、供应商和百联的多赢、共赢。

百联所谓“百购合一”，就是购物中心与以东方商厦为主的主题百货合体联动、一体化管理，即采取“一套班子，两块牌子”的发展模式。购物中心“发展容易赚钱难”，百货商店“赚钱容易发展难”，而当两者合二为一时，两种业态优势互补，可有效降低投资风险，减少选址困难，增强项目聚客与盈利能力，缩短项目培育期。“百购合一”模式在上海百联中环、百联西郊、百联南桥、百联金山，以及湖南百联长沙等大型购物中心得到了成功“克隆”。2012年百联集团财务公司正式获国家有关部门批准设立，成为集团产融结合新载体和业务新增长点，也是百联创新商业模式的又一大手笔。

尤其百联独具慧眼，在国内较早地引进了欧美等西方国家最时尚的奥特莱斯业态并获得成功，成为百联名牌的“商业新贵”。百联率先在上海（青浦）奥特莱斯、杭州（下沙）奥特莱斯、武汉（盘龙）奥特莱斯试水，以“打折的商品，不打折的服务”为核心理念，开一个成功一个，开一个打响一个，令消费者近悦远来、热情追捧，奠定了百联奥特莱斯在国内处于行业翘楚地位。

无锡、南京、宁波也相继紧锣密鼓般地运作着；温州、广东、三亚等一批项目正在“发酵”中。不少地方的政府要员或者掌握巨额资本的民营投资商，纷纷向百联抛来了橄榄枝，希望与百联合作，在当地兴建大型商业项目。

百联集团鼓励和支持下属企业转型创新，同时宽容失败，始终在“变”字上下功夫、做文章。为丰富市民餐桌，让来自天南地北的水果汇聚卖场的色彩斑斓，让来自田间地头的蔬菜滴翠飘香，让来自五湖四海的水产品诱人垂涎……以拉长产业链。对特色优质农副产品提供绿色通道；还组成全国商品联合采购团，以免收进场费和现金买断的方式，在湖北、浙江、四川等地举办“农超对接”会集中采购。

百联集团的友谊股份和联华股份把“交叉换位”的排球战术运用在经营上，收到异曲同工之妙。将超市卖场引进百货精品，开设品牌专卖厅；百货商厦放下身段，探索“百货+高档食品超市”连锁化运作模式。如此的“交叉换位”，使得百货变得更加亲和，超市变得更加上品，丰富了内涵，扩展了外延，达到“服务无极限”。百联集团的核心价值观是“服务创造价值”。

百联重视企业文化建设，因为没有文化的企业是“平足”的——走不快也走不远；没有文化的企业是“失翅”的——飞不起来更飞不高。集团重组后，原四大集团业已形成的文化之间不可避免地出现摩擦碰撞，各种思想和心态之间必然相互激荡。为此，集团深入践行“以企业愿景引领人、以干部表率凝聚人、以岗位成才激励人、以科学管理培育人、以发展成果鼓舞人”的上海国资文化核心理念并一以贯之，对国资敬畏、对百联忠诚。

同时，百联集团积极进行管理架构的层级收缩工作，强化管控，强调“有所为有所不为”，不断梳理所属企业，去枝叶，强主干，以此防治尾大不掉、效率低下、管理失控、风险丛生的所谓“大企业病”，保证企业健康成长，相应革除原八个事业部和四个中心构成，俗称“八路军”、“新四军”层次过多的弊端。并将百货事业部和购物中心事业部合并，有利于业务集约管理及组团式拓展市场，实施人力资源中心和企业清理中心合署办公后，教培中心和物资党校实行管教合一管控模式，使得管理集中有力，节省资源。

十年打磨，百联集团基本形成了以理念文化、制度文化、行为文化和形象文化为主线，以企廉文化、安全文化、合规文化等为支线的上下贯通、左右相连的企业文化体系。让全体员工在共同的名字——百联旗帜的引领下，凝聚起广大员工同心同德、同向同力推进集团科学发展，形成 “想干事、能干事、干成事、不出事”的企业风气，共同“扛起振兴民族商贸业大旗”，形成“想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有激励，“人人都能出彩”的企业文化软实力。