绩效管理制度的主要内容

马小丽

绩效管理制度是企业开展绩效管理工作的规范性文件，它的主要内容是规范企业开展绩效计划的制订与实施、绩效考核、绩效工资的发放、绩效反馈与改进、绩效结果的应用。在绩效管理制度中，至少要包括如下内容：绩效管理部门、绩效管理原则、绩效管理体系框架、绩效管理实施的方式、考核周期、考核指标体系、考核权重、考核结果的表示、绩效工资的计算、考核面谈与反馈、考核的申诉、考核结果的应用，以下涉及其中九个方面。

一、绩效管理部门

绩效管理部门是承担绩效考核与管理职责的部门。在一个规模较大的公司里，绩效管理部门可以包括：公司绩效管理委员会、公司绩效管理办公室、部门绩效管理小组三级绩效管理组织，此外，还要成立公司绩效考核投诉处理办公室。

绩效管理委员会（小企业可以成立绩效管理领导小组）主任由总经理或主管副总担任，公司其他领导任小组成员，主要部门负责人可以列席会议。绩效管理委员会负责全公司绩效管理领导工作，其中三个职能是：调整和审定年度绩效考核指标的目标值，对中层管理人员进行绩效考核与管理、指导绩效管理办公室开展工作。

绩效管理委员会下设绩效管理办公室（人力资源部），在绩效管理委员会的领导下负责绩效管理的全部日常工作，主要包括：绩效管理制度的修订和组织绩效考核指标的调整，负责绩效工资分配预算方案的制定，负责绩效管理各个环节的组织和落实，撰写绩效分析与评估报告，指导二级单位开展绩效考核等工作。

分公司成立绩效管理小组，负责本部门内设机构和员工绩效考核与日常管理工作。

公司绩效考核投诉处理办公室一般设在有纪检监察职能的部门，也可以直接设在工会办公室，负责组织裁定部门和员工对绩效考核结果提出的申诉。

二、绩效管理原则

原则是纲，怎么做就在制度中怎么写。有的企业写做分开，本来实际实行考核结果保密制，却将坚持公正、公开、公平的考核原则写进绩效管理制度中，这显然是矛盾的。

原则可以写得原则些，也可以写得具体些，但太具体就不是原则了，有的企业把实行月度考核等考核周期也写在原则里面，这是做法，不是原则，原则应该是指引做法的，而不是做法。比如，引入先进绩效管理理论与方法，将发展战略目标和工作职责与绩效考核紧密相联，统一规则、重点考核、闭环管理等作为实施绩效管理体系坚持的原则。

三、绩效管理体系框架

绩效管理体系框架涉及一些定义、结构和方式条款，如绩效管理定义、绩效管理系统结构以及绩效管理方式（纸质管理方式、电子管理方式）。如绩效管理系统结构由制度子系统、组织子系统、运行子系统、激励子系统组成。制度子系统以制定绩效目标和规则为目的，包括绩效发展战略与规划、绩效管理环节和指标体系、绩效管理制度；组织子系统以分工管理、责任到位、确保正常运转为目的，包括绩效领导机构、绩效管理机构、绩效实施机构、绩效监督机构；运行子系统以明确运行机理、建立运行流程、实施有效操作为目的，包括绩效计划与实施、绩效考核、绩效面谈与改进、绩效结果运用四个方面；激励子系统以检验前三个子系统是否有助于提升组织和员工绩效为目的，包括定期对发展战略目标的落实、组织效率的改进、员工全面素质的提升进行调查研究和分析改进。公司将逐步按照绩效管理闭环系统的要求打造新的绩效管理机制。

四、绩效考核周期

实行哪种考核周期依据以下三个因素：工作性质、绩效工资发放时间、工作量化程度。一般讲，经营者实行年度考核，生产工人实行月度考核，管理人员实行季度考核为宜。有些企业对管理人员的考核周期有不同的想法，有的要求实行月度考核，因为他们认为一个月考核一次，就能保证一个月领一次绩效工资（其实，一个季度考核一次，是领三个月的绩效工资）；有的提出一年考核一次，因为，管理人员的工作差不多一年才见效果，并且管理人员的工作表现很难量化，考核也是流于形式，不如少考核几次。专业技术人员要按岗位类别不同实行不同的考核周期，如研发人员和设计人员依据项目或课题的周期长短决定考核周期的长短（可中间设置阶段或节点考核），应用型技术人员和车间服务型技术人员适宜实行月度考核周期，管理型技术人员和工艺型技术人员适宜实行季度或半年考核周期。

五、绩效考核指标体系

绩效考核指标体系包括公司级别、部门级别、员工级别的考核指标体系。指标的设计可以有多种组合，比如，按照BSC框架，形成滞后指标与驱动指标；按照KPI框架，形成关键指标与非关键指标；按照制度安排，形成计划指标与计划外指标，或者，重要任务指标和日常任务指标。此外，还有以下多种划分类型：生产指标和非生产指标；专用性指标和非专用性指标；量化指标和非量化指标；结果指标和过程指标；业绩指标和行为指标；任务指标和职责指标；独立指标和关联指标；业务指标和发展指标。在设计绩效考核指标时，一定要用内涵和外延没有冲突的划分类别方法选择指标，否则就会显得“不伦不类”。有的企业的绩效考核指标体系由业绩考核指标、计划考核指标、日常工作考核指标三部分组成，这显然缺乏逻辑性；还有的企业把生产经营指标当作关键指标，把一些管理指标等当作一般性指标，这显然存在重生产、轻管理的倾向。

在设计绩效考核指标时，要把握好以下几个问题：

一要具有统一性。一定要有总体设计思想，如设计公司考核指标，在公司考核指标框架下，把各个部门依次排开，被考核哪个指标，就在该部门相应的考核指标下标示出来，或者用该考核指标名称，或者使用与其密切相关的考核指标名称。有的企业反映关联性指标考核不能保证工作任务的完成，如设置员工培训计划完成率指标考核人力资源部门，但能否完成这个考核指标不取决于人力资源部门，而是取决于其他各个分公司和职能部门。解决问题的关键是要在考核人力资源部的同时，也要由人力资源部门考核各个分公司和职能部门。

二要具有针对性。考核指标一定是直指“短板”的。有的企业的总经理对绩效考核赞不绝口：“考核真是个好东西，哪有问题就把考核建在哪里，保证哪的问题就能解决。”这番话是对考核“短板”的最好解释。

三要具有公平性。考核指标的选择在各个部门或各个岗位要高标准都高标准，要低标准都低标准，有的企业在有的部门设计考核指标很严格，甚至很难完成，有的部门设计的考核指标却轻而易举就能完成，这显然有失公平；同类部门或员工的一些考核指标应当是相同的，如对分公司设计安全责任目标完成率的指标，每个分公司都要设有这个指标，不能有的有，有的没有；同类部门或员工考核指标的数量要大致相同，虽然总标准分值均相同（如部门考核指标总分数为1000分，员工考核指标总分数为100分），但指标数量的多少会直接影响到每个指标的得分，从而影响到总分数的高低。

四要具有简明性。考核指标不宜设计得太多，这样会流于形式，确定考核指标数量多少的基准是取决于考核评价能够基本反映出业绩情况。

五要具有可考性。即考核者能够得到并依此实施考核的数据来源。有的企业设计的指标确实不错，但无法考核，要么没有数据来源，要么只能自己考核自己，这类考核指标就要取消。

六要具有对等性。这点很重要，比如在一个集团公司内部，对分公司考核生产经营任务完成情况，对职能部门也要考核。前面也涉及了这个问题。有的企业不太接受这个观点，认为公司能否完成生产任务跟职能部门没有关系，那是否可以理解为，没有关系意味着公司完成生产任务，效益提高了，要给员工增加工资，这跟职能部门也没关系呢？！职能部门是为全集团公司生产正常运行提供有利的管理职能保障的，公司的生产任务能否完成，和职能部门能否提供很好的计划、决策、控制、监督、指导、协调、服务有很大的关系，甚至在很大程度上决定了公司的“生死存亡”，向管理要效益，细节决定成败就是这个道理。如果说公司生产任务和职能部门没有关系，那么，分公司也会说跟他们没有关系，因为市场原材料价格上涨了，他们再怎么干，生产也会受到冲击，利润也会受到影响。所以要对职能部门进行生产经营任务完成情况的考核，分公司的这类指标很具体，是对分公司生产经营任务完成率的考核，职能部门的这类指标不是具体的，用集团公司生产经营任务完成率考核，且这是辅助考核指标，对职能部门管理工作的考核是主要指标。

七要具有具体性。这也是KPI的五个常见的原则之一。有的企业总在抱怨考核操作性差，其中原因之一就是考核指标过于笼统，不具体，比如前面讲过的客户满意度指标的设计问题，客户满意度指标可分为外部客户满意度和内部客户满意度，内部客户满意度可以包括：领导满意度、员工满意度、部门满意度，至于满意什么不清楚。所以一定要明确到大家都清楚满意什么为止，这至少要设计出四个维度：第一维度是对什么方面的满意；第二维度是对这个方面从几个角度衡量是否满意；第三维度是每个角度的具体含义是什么；第四维度是满意的等级标准。对客户满意度的考核，要有较多部门和较多员工的参与，因此一定是专项调查得来的数据，要发放专项调查表进行考核。对客户满意度的指标要具体，但内容仅涉及两三个方面就足够了，比如，对工会的常设机构——工会办公室工作的满意度，可以从积极主动为员工维权和合理指导工会小组开展工作两个维度进行考核。

绩效考核指标是用于考核的，考核表围绕考核指标设计，至少要包括以下几个要素：绩效考核指标、指标分类、定义、公式、计量单位、权重、考核周期、责任目标（绩效目标值）、被考核单位、考核单位、数据来源、完成等级、考核标准分值、实际完成、实际考核分数、考核人（单位）签字、被考核人（单位）签字盖章、注释或备注。绩效目标值的确定要看公司的战略发展规划而定，比如建国际一流企业和建国内一流企业，绩效目标值的参考数据是大不一样的，前者要参考国内外同行业数据，后者仅参考国内同行业数据。具体到企业的一个部门可以综合考虑历史数据、全面预算、行业数据，如某企业制定营销部门绩效目标值时，根据集团公司提出的目标和年度预算，考察历史业绩，分析市场，提出营销部门绩效目标值，再和营销部门进行讨论沟通，讨论沟通的依据与公司略有不同，主要是自身能力、年度预算和对市场进行分析得出的结论。绩效目标值可以分为目标指标（定额完成的指标）和挑战指标（超额完成的指标），或者分为达标值（计划值）、奋斗值（超额计划值）、最好值（行业最佳值），后面会涉及绩效目标值的分类。

六、绩效考核权重

绩效考核权重涉及两个权重，一是考核指标权重；二是考核人权重。考核指标权重前面已经讲过，现在讲考核人权重。在利益相关者理论的影响下，有些指标实行360度考核，这类指标需要经过多层次考核打分才能完成，比如要有主管领导、相关部门、员工三个层级参与打分和加权计分才能完成对这一指标的考核，那么他们各自权重的确定可以有两个原则供选择：一是谁主管谁权重大，基于推行集权，体现领导的意见；二是考核人多的权重大，基于推行民主，体现群众的意见。

七、绩效考核结果的表示

绩效考核结果的表示是指对考核结果等级的表示和对考核结果排序的表示。

考核结果的等级可以分为3～5个等级。如三个考核结果等级：低于目标值、等于目标值、超过目标值；未完成值、完成值、超额值；完成预算值（前一年和前三年平均的最低值）、行业平均值、行业最好值；预算值、目标值、创新值、上级目标线（期望值）、双方协约线（协商值）、组织最底线（止跌值）。如四个考核结果等级：优秀、良好、合格、不合格；优秀、合格、基本合格、不合格；未完成目标值、完成目标值、奋斗目标值、超越目标值；未完成计划值、计划值、行业平均值、行业最好值。如五个考核结果等级：国资委考核中央企业的五个等级为A、B、C、D、E。设计几个考核等级要根据客观情况、实际需要、中长期规划来确定。

考核结果的排序可以有以下三种方法。

一是强制分布法。前面介绍过，强制分布法是基于人群分好中差、左中右，中间人群占多数的观点。这种方法能够演变成为“轮流坐庄”的状况，在我国，轮流坐庄可能更加符合“中庸之道”的国学传统，但其结果就是谁都不努力向上，积极进取，因为无论你有怎样好或怎样差的业绩表现，都将会均等得优，长久下去，大家就只能永远在一个较低的标准水平上周而复始地重复开展工作，不思进取、不思创新、不思提高。有的企业虽然认同“轮流坐庄”的观念，但他们要给表现好的员工多坐几次庄，这算是一个可过渡的权宜之计。

二是自然排序法。按照考核分数的大小，自然排出前后顺序，如有的企业给部门评级，优秀取前八，不及格取后三，这取决于部门数量的多少和员工数量的多少。这种方法被广泛采用，但问题在于这有可能不是“矬子里拔将军”，而有可能是“好中选差”，所以，有时要具体情况具体分析，再具体处理。有的企业规定，如果部门连续两年考核在后几名，部门第一责任人“就地免职”。这样的措施很强硬，激励约束力度会很大，有条件的企业可以借鉴，这就使“干部能上能下”落到了实处，并成为常态机制。

三是平均分值法。平均分值法是按照自然得分计算出平均分值，再按照平均分值的上下位置自然得出了排名。作者在一家公司推出了这种方法，目的是克服前两种方法的固有问题，但这家公司的分公司和职能部门产生了分歧意见。分公司认为他们承担生产任务，市场是不确定的，他们有可能受市场不确定性的影响，使考核分数落到平均分值之下；职能部门则认为他们守着高层领导，领导要求通常都很严格，稍有疏忽在考核时就有可能被扣分而落到平均分值之下。解决这一问题的思路是分开计算平均分值，各分公司一起计算平均分值，各职能部门一起计算平均分值，再分别计算是在各自的平均分值之上、等于还是之下的考核排名次序。

八、绩效工资的计算

在计算绩效工资时，企业常常采用固定系数法，给考核等级定出系数，如考核优秀的系数是3，给不同部门和不同员工定出系数，如中层管理人员绩效工资系数是5，或者给各类员工定出岗位工资系数。系数法给人的感觉是系数的确定带有人为因素，作者提出动态系数法并运用于实际中，这一计算方法不是固定的系数，它综合考虑了上一年度的贡献和本年度的贡献。这种方法需要引入预算值的概念，最后计算出的实际绩效工资是平滑的曲线。具体是以上一年的绩效工资规模为基础分别计算出本年度部门和员工的绩效工资预算值，再根据考核分数计算出绩效工资实际值，如考核分数是90分，绩效工资预算值是1 000元，则绩效工资实际值就是1 000元×0.9=900元。

如员工绩效工资预算值和实际公式分别为：

某员工绩效工资预算值=（该部门绩效工资总额预算值÷∑该部门员工绩效工资系数）×本类员工绩效工资系数

其中，本类员工绩效工资系数=本类员工上年平均绩效工资÷各类员工上年平均绩效工资

某员工绩效工资实际值=该员工绩效工资预算值×（该员工绩效考核分数÷100）

关于绩效工资的确定有“从上至下”和“从下至上”两种方法。“从上至下”的方法是在工资总额内层层确定绩效工资的，从集团公司绩效工资总额—部门系统绩效工资总额—单个部门绩效工资总额—员工绩效工资，从上至下分解不会突破集团公司绩效工资总额，而且先计算部门的绩效工资，然后在部门绩效工资总额内确定员工绩效工资；这种方法突出的是团队的作用，体现了“集体主义精神”，大家要齐心协力完成部门任务，个人的绩效工资才会有保证。“从下至上”的方法是先确定员工的绩效工资，考虑的因素往往是与员工个人绩效工资变动有关的因素，然后在员工绩效工资的基础上确定员工绩效工资总额，再在员工绩效工资总额内确定部门绩效工资总额，这样就有可能突破集团公司的绩效工资总额；这种方法突出的是个人的作用，体现了“个人英雄主义精神”，最终突破了集团公司绩效工资总额，还要“从头再来”，费时费工，实不可取。

九、绩效考核面谈与反馈

考核面谈需要一定的技巧，企业在这一环节往往存在一些问题，如面谈时对员工激励不够，员工正式表达意见机会少、强迫员工接受考核多、解决问题少，偏重于无结果的辩论而引起冲突。现在流行“三明治反馈”和“BEST反馈”两种方法。“三明治反馈”又称汉堡原理（Hamburger Approach），是指进行绩效面谈时按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的特定的行为表现；最后以肯定和支持结束。这种方法采取了正负正的面谈路线，容易得到被考核者接受。“BEST反馈”是指：描述行为（Behavior description）、表达结果（Express consequence）、征求意见（Solicit input）、着眼未来（Talk about positive outcomes）。这种方法采取了改进不足、提升绩效的路线，真心帮助会得到员工的欣然接受。

绩效反馈面谈中的十项原则包括：一是建立和维护彼此之间的信任；二是清楚地说明考核结果和根据；三是鼓励下属说心里话；四是认真倾听员工的意见；五是避免对立和冲突；六是集中在绩效而不是性格特征；七是集中于未来而非过去；八是提出缺点时要肯定优点；九是制订改进计划以真正帮助员工；十是以积极的方式结束面谈。

有的企业很难开展绩效面谈，认为这是个不可操作的环节。这个问题具有普遍性，要改变这种局面，只有一条路可以尝试去走，就是建立科学的“绩效文化”。

（作者系人力资源社会保障部劳动工资所研究员、广西人力资源和社会保障客座研究员）