医院激励因素分析及优化建议

杨艳艳

激励机制是医院人力资源管理的重要内容，是指通过一系列的制度安排，主要是物质上的激励与精神上的激励，最大限度地调动员工的积极性和创造性，从而使组织目标效益最大化。随着城镇医药卫生体制和社会卫生事业改革的不断深化，人力资源管理体系中有效激励的不足越来越成为限制医院发展的一个主要障碍。通过对激励机制构建中的重要因素进行分析，指出医院在面对人力资源有效激励面临的困境时，要实现对医院员工的有效激励，一方面要搭建激励机制的实施平台，保证人力资源的优质存量；另一方面要创建科学高效的激励机制，利用有限的激励成本激活存量人力资源。

一、激励机制构建中的重要因素分析

（一）道德激励分析

新的历史时期，在道德的血液成为和谐社会的必备要素时，面对医院涌现的众多法律问题和道德问题，社会上的医患纠纷增多、医患关系紧张等现状，这都显示出医院作为医疗改革的主体，医院道德激励建设具有特殊性、迫切性和重要性。道德激励因素建设不足的主要原因有以下几点：

1、市场调节本身难以克服的弱点，导致医院主体道德激励的缺失。主要表现如下：其一，市场经济利益驱使，医务人员职业道德和个人修养滑坡，这是导致医患关系紧张的直接原因。其二，医药分离，药品经销商非法营销，直接推高药价，假冒伪劣药品进入医药用药系统，导致医疗事故发生，损害医院形象。其三，医疗服务市场中，医院、医生与社会病人之间的信息不对称，极易产生诱导消费现象；其四，医药市场不能达到资源宏观配置的最优化，每一个医院，在其微观管理上所追求的是自身利益最大化，而不是社会利益最大化，必然导致医院道德的沦丧。因此，医院作为医疗市场的最大参与者，必然要面对道德激励挑战的难关。

2、现代医院体制问题：院长负责制是传统国有医院的组织原则。这种组织结构是：院长是由党组织选举后，上级党组织正式任命，并集决策、执行、监督等权力于一身。这样的组织体制带有典型的苏联风格“计划经济”的体制特点，本质上不符合我国改革开放后从西方引进的现代化民主科学的决策、监督机制精髓。举在日常管理中，若院长本身思想素质好、品行操守优良，有较强的工作能力等能胜任医院的管理工作，但在权力集中且缺少监管的气氛中，也容易形成独断专行，唯我独尊的局面。当他将个人利益置于集体利益至上时，问题就会随之而来。在2012年深圳医疗反腐案中，深圳市人民检察院曾向媒体通报，在2012年6月立案侦查的16人中，有5名医院正副院长，4名科室主任因涉嫌受贿罪已被检察机关决定逮捕，另外7人被依法取保候审。可见国有医院体制的缺陷为道德激励带来严峻挑战。

3、合资医院：近几年来，中外合资、中外合作或独资建立起来的医院发展很快。这类医院盈利目的性强，高标准、高收费以及管理手段的现代化是它们的突出特点。合资医院已经展现出一定的竞争实力，这对国有非营利性医院如何保持国家赋予它的社会价值，在开放市场中占据优势竞争力这一难点，具有一定的挑战。

4、民营医院：以公司形式大量涌现的民营医院，随着医改的推进和准入条件的不断放开，此类医院越来越受到社会的好评。与公立医院相比，虽然民营医院也存在乱收费、乱检查等医院自律以及道德水平缺失的问题，但由于体制方面的优势，医疗服务质量，尤其在专科服务质量方面有较明显的竞争力。

综上所述，面对市场经济的自发调节所带来的弊端以及医患关系日趋紧张的今天，社会价值体系呼唤正确道德价值观的出现。现代医院必须高度重视道德激励这一挑战，加强自我道德约束的同时，通过制定、实施相应的自律措施、激励措施，肯定、表扬道德榜样人物，警示、惩罚违纪分子，把道德激励与医院人才培养、医院管理体制相结合，才能更好地实现道德激励的成效。

（二）薪酬激励分析

薪酬激励是最基础的激励因素。在医院激励管理中，薪酬分配的合理与否会直接影响医务工作者的生活质量，进而影响其工作积极性，最终影响医院的整体效应。这是一条简单明了的平衡假设。在激励机制构建的大框架下，医院对医务工作者支付报酬的水准、发放的水平、要素的构成及调整，将对激励实效产生最直接、最显著的影响。

1、薪酬激励设计的目的在于满足不同人的需求。辅佐春秋时期齐桓公成为第一霸主的管仲在两千年前就曾提出“仓实而知礼节，衣食足而知荣辱”。医院是一个小社会，由于不同成员在社会生活条件、年龄大小、受教育程度高低等方面的差异，导致他们对薪酬的期望值是不同的。医院只有在满足了不同层次员工的需要的情况下，才能获得较高的工作满意度。比如说一个具有高学历、高职称，从事高技术领域的医生，他在基本生活和心里的需求得到满足时，对薪酬福利的大小还会提出比较高的要求；而普通的在一线工作的小护士对薪酬的需求可能就相对简单得多。所以，依据需求层次理论，医院在构建薪酬激励机制时，要根据不同层次的员工的不同的需求建设医院的薪酬体系。[1]注重通过设立物质薪酬（如直接报酬与非直接报酬）与非物质薪酬（如相关的福利待遇、带薪休假、生活福利、职业性奖励、社会性奖励等），采用多样化的薪酬表现型式以满足不同员工的不同需求，调动员工的工作积极性。

2、薪酬激励要体现公平性。医院每个员工所获得的报酬额与其产出成正比是薪酬设计目标的要求所在。医院的薪酬具有特殊性，与普通的服务型行业有所区别。这里的公平并不代表平均，相反，医院薪酬激励的公平性反映的是很大差别的公平。如何设计科学合理公平的薪酬体系，对于医院的现代化建设尤为重要。

医院薪酬激励的公平性应更多地体现为有效的评估、合理的分配。绩效评估在医院这一行业有着特殊的地位。做好工作分析和个人绩效考核是保证薪酬激励公平性的基础。医院经过有效的绩效考核，不仅可以科学评判员工的自身能力、行为绩效，使员工获得的报酬与其产出成正比；而且可以使员工对岗位工作有清晰的认识，不仅仅看到相应的物质的回报，还可以看到未来的发展空间、形成积极提升的工作氛围，消除员工感觉不公平等消极心理。薪酬激励公平性的实际意义是，员工无须与他人进行比较，而是对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态。只有构建科学合理且具公平的薪酬激励体制，才能将公平观念融入组织的价值观中去，把对公平的追求体现在对组织价值的追求中，为员工创造一个宽松的工作氛围和环境。[2]

3、鼓励员工参与。充分让员工参与薪酬政策制定，不仅会激发员工热情，体现他们的需要，而且也有助于员工站在医院的立场上考虑，增强归属感。

（三）培训激励分析

培训能对员工产生激励作用，培训是给予员工的最大财富。培训能极大地增强员工的工作的信心。所谓“授之余鱼、饱食一日，授之予渔、饱食终生”。当前，一些企业对员工进行的系列综合性培训，如团队信任与沟通培训、信息管理培训、产品质量与服务意识培训、销售业务技能培训等，对于医院的培训激励有很大的启发作用。培训激励不仅可以有效提升医院竞争力、战斗力、增强凝聚力，还可以有效解决医院面临的人才错位难题。

在新医改的背景下，要从事医疗卫生服务必须要有执业医师资格证书的限制，导致医院人才错位。比如一些学历低、没有资格证书但却有丰富行医经验的老医务工作者，可能因为学历低或资格证书的限制，为医院所淘汰或调离一线岗位，进行一些底端或与专业无关的工作，失去了发挥所长机会。反观，目前的高校毕业生，他们大都具有高学历，受到扎实的理论教育，却缺少临床的实战经验。他们虽具有行医资格证书，却一时间很难以适应高强度、高要求的工作环境。这样的人才错位，不仅降低了诊疗效率，也造成人力资源的浪费。

针对以上困境，医院在实施培训激励时可以做到：

1、培训激励要找准定位。医院医务人员层次不同，所需要的培训也有所不同，培训激励措施应做到“因材施教”。如学历低、没有资格证书但却有丰富行医经验的老医务工作者，医院应根据工作岗位的要求加强其学历培养，包括专业知识等级证书学习、进高校深造等方式。而对于刚毕业走进医院的高材生，则加强其实践、实操培训，以尽快适应岗位需求。

2、培训激励要善于利用自有人力资源成本。正如家话有云：家有一老如有一宝。医院老医生虽然学历不高，却拥有丰富的临床经验，这就是开展自我培训的宝贵财富。医院培训激励不一定要把人送出去，应该善用自身拥有的人力财富，如开展传帮带、学习互动、学科间的交叉互动，这样不仅节约了人力资源成本，还有利于搭建交流平台，资源实现共享，智慧火花得以碰撞出新成果。

3、培训手段现代化。除了使用传统的培训激励手段（如专业知识学习、进高校深造、出国培训等），在现今知识经济的时代，培训措施还可以向信息化、数字化、网络化进行过度，充分利用如微博、微信等手段强化培训激励效果。

（四）荣誉激励分析

过去在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正常现象。在评选优秀时也往往采取“轮流做庄”、“随意抓阄”或“以职位论级”、“用钱大小分档”、“年老的优先、身体有疾病的优先”等的择优方法，这都使荣誉所包含的精神力量大大减少。这些做法与当前的社会环境和意识形态息息相关，也与制度的设计相关。因此，要打破困境，有必要建立一个动态的管理体制，以激励真正的优秀者。当前，在企业实行的流动红旗制度，可以成为医院激励机制构建的参考。流动红旗制打破了以往一年评选一次优秀的局面，实行每月评选。到年终，看流动红旗在哪个团队停留的时间最长，可将这一记录纳入年终绩效考核内容，成为重要的考评指标。同时，还可以根据医院工作的不同层次、不同性质进行横向评选、交叉评选，甚至尝试打破医院不同科室部门的界限，进行全院的竞选评优、病者评优、短信评优、微信评优等评优方式，通过评选的同时，加强对优秀者的关注与鼓励，以肯定真正表现出色的医务人员，给予切实的荣誉激励。

（五）负激励分析

负激励是针对正激励的一种相反方式。激励不全是鼓励、奖励，它也包括许多负激励措施，例如淘汰、处罚、降级、开除等。在实际的工作中，由于人员、环境的不同，采用不同的激励措施是必要的。在使用负激励时，需要正视负激励的作用力。[3]有时，长期的正激励会使人有焦躁心理，负激励不仅可以消除内在的心浮气躁，还可以使人保持头脑的清醒，使爱幻想的人看清楚现实。但负激励手段需要慎用。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正激励效果远大于负激励效果。由于负激励更多的是采用一种惩罚性的措施，带有强制性、威胁性的惩罚手段，在使用时要注意做好相应的协调和准备工作，以防止使用不慎造成上下级关系紧张，同事关系不和谐等不安定因素。总体来看，负激励在激励手段中有利有弊，医院管理者需要从医院实际出发综合考虑各种因素，善用负激励手段。

二、医院激励机制优化手段

（一）转变人力资源管理观念

把传统的人事管理工作转变成以激励为基础的人力资源成本管理方式，把人力资源作为医院的第一资源，把人才作为医院的核心竞争力，做到“以人为本、德才兼备、知人善用、合理培养、优胜劣汰”。除了重视激励、利用和开发组织的人力资源，还需要做好系统人力资源战略规划，注重追加对人力资源的持续投资，防止人才断层的同时，形成投入产出良性循环。同时，为了实现人力资源的真正价值，还要注重将管理理论和管理实践有效结合，根据具体实施过程中所暴露出的各种问题以及新状况，不断进行纠正、调整、创新，以便使激励愈来愈成熟和有效。

（二）创建公平的选人用人环境

人才是医院最宝贵的资源，选用人才是对医院进行人力资源管理的首要的步骤。要创建公平的选人用人环境，需要做到以下两点：

1、改革旧有人才管理体制，使竞争性选拔人才制度化、常态化。选拔人才要提前做好岗位设计和工作分析，科学评价岗位，量化有关考核指标，制定科学的岗位说明书，为人才选拔打下物质基础。同时，规范人才选拔流程并落实好相应的配套措施，明确责权利，规范进行人才选拔与使用。人才的选用并非一蹴而就，建立能上能下、能进能出的人才流动体系，使人才的选拔与使用动态化，常态化。通过动态的体制运转，使真正的人才留下来、用起来，充分发挥自身的实力与潜力。

2、坚持人才选拔“阳光操作”。要为给想干事、能干事、干得成事的人提供机会和舞台，放开视野选贤举能，变“伯乐相马”为“赛场选马”，防止在选人用人上的主观性、随意性和偶然性，增加公平性和公开性。

（三）建立公正客观的绩效考核制度

要建立公正客观的绩效的考核制度应满足以下几个条件：

1、考核指标因岗而异。根据不同的岗位，不同的级别，不同的考核目标，不同的考核对象及工作的性质，来设计不同的岗位考核标准。重点体现在因岗而异，在不同的人员，如对医生、护士或者管理者确定不同的考核标准和考核指标，考核中，要把医院不同科室的特点和不同的岗位的责任、技术的难易程度、承担的风险程度等因素考虑进去；对于医院管理者的考核，要针对实绩，综合考虑管理手段、处事技巧和责任感等因素进行考核。

2、建立考核责任制度。建立各考核环节的责任人负责制，注重考核各环节的落实，配备人员加强对相关环节的监督。

3、注重考核程序公平、公开、公正性。加强医院员工对于考核相应环节和程序的知情，提高重视度。考核程序应由多个程序组成，包括个人的陈述报告、群众的意见反馈、相关领导的建议和结果的反馈等方面构成。考核应依规定遵守相应的考核步骤，不得跨级或者省略相应的步骤，做到公平、公开、公正。

（四）做好员工职业生涯规划与管理，建设积极向上的医院文化

员工职业生涯得以存在和发展的载体——医院，应不断创造发展空间和机会，使员工感受到医院对他们的关怀与尊重，让员工在这个空间健康的成长。只有员工的发展与进步，才能推动医院的发展与进步。因此，医院管理者应该对员工的职业生涯进行合理引导，并提供良好的个人发展空间，以不断提高员工的士气和干劲，提高医院向心力和凝聚力。需要注意的是，为配合员工职业生涯规划的实施，医院不仅需要创建有助于医院员工更好施展才华的平台，同时还要注意建立科学合理的人才培养、选送机制。

医院文化建设以发挥人的潜能为着眼点，追求人和技术设备的最佳结合为中心环节，以创造为患者提供人道主义人文关怀的医疗环境为目标。良好的医院文化不仅可以潜移默化地引导职工将个人的理想和目标与医院共同的信念和目标有机结合在一起，形成合力，而且还能激励全体医务人员的劳动积极性和创造性，为医院打造优秀品牌，提高医院的综合实力。

（五）改革薪酬体系，完善中长期激励机制

改革薪酬体系，完善中长期激励机制能有效约束并限制潜在的离职情况，在保证医院日常运行的同时也为医院长期有序的发展奠定了基础。

1、实施业绩评估，将薪酬与业绩挂钩。以岗位为准则，以绩效工资为抓手，在对医院上一年的经营业绩进行分析评估的基础上，对绩效工资进行科学、合理、灵动性调节，突出医院的专业分工、突出技术的重要性，使业绩在薪酬体系中得以真实反映。如将医护技术人员的薪酬单方面只和技术与绩效挂钩，并脱离与业务收入的直接关联性，突出技术的重要性。又如以护士的薪酬分配为例，她们的岗位因职称和资历分为一线岗位和二线岗位，一线岗位特指在病区、门急诊等部分从事护理工作的岗位，二线岗位则是指在消毒供应室、门诊分诊等岗位的护理人员。因科室不同，他们的分配额度也不相同。因工作性质的差异一线科室分配系数约高20%左右。另外根据护士的岗位职责，工作年限，职称差异以及白班夜班特殊性都会涉及到分配系数的问题。这也从侧面体现了按劳分配、按工分配的科学合理性。

2、实行多样化的薪酬福利待遇。可吸收企业期权制等长效激励模式优点，尝试通过设立医院年金计划、商业补充保险、养老保险特殊待遇、一次性大额奖金、灵活假期等方式，留住并激励高级医务人员为医院做出贡献。[4]将高级医务人员所需所想与在医院工作年限和对医院所做贡献值挂钩，来增进高级医务人员的归属感，提升对医院的忠诚度。

人力资源是医院最为重要的物质资源，人才的优势就是医院竞争优势的中心环节。医院要善于利用各方面资源要素充分调动人的积极性、创造性和活力，才能让医院在激烈的市场竞争中维持优势。作为医院的管理者，如何做好医院的激励机制构建，不仅仅是一门需要不断研究探讨的理论问题，更是一门需要不断调试学习的领导艺术，是一个永无止境探索的深刻课题。只有在工作中，不断根据医院发展的环境和现状，结合医院具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高人的积极性和工作绩效，才能促使医院实现自身目标的最大化！

参考文献：

[1]王琴芳，张红霞.浅谈我国公立医疗机构薪酬制度.中国卫生经济（J）.2002，9：46-47

[2]肖先福，刘援增等.用价值论探讨医务人员的劳动价值与分配原则.中华医院管理杂志.2002，11： 641-645

[3]王慧.八大激励模式让员工更具活力.中外管理（J）. 2006，9： 69

[4]张英.医院薪酬的影响因素及不同岗位薪酬制度的探讨.中华医院管理杂志（J）. 2002，11：692-693