北京汽车集团财务管理模式探讨

于洪洋

【摘要】2013年，北汽集团以营业收入33374.5百万美元，净利润1074.4百万美元，首次登陆世界500强榜单，排名336位。目前北汽已经组建集团财务公司，并于今年7月10日，实现存款余额达到103.96亿元，首度突破100亿元大关，标志着集团在加大资金集中管理力度方面迈上新台阶，为集团进一步提升资金使用效率，促进产融结合创造了有利条件。为更好管理和运作巨大资金流，必须提高财务管理能力，探索出更加有效、稳健的财务管理模式，更好适应北汽集团化发展战略，集成有效资源，实现北京汽车工业全面、协调、可持续发展。

【关键词】财务管理模式；北汽集团；财务管控；财务公司

1.集团财务管理的功能定位

集团财务管理功能需要服务和服从于集团的核心功能。一是资本放大的功能，即通过多层次的控股及资本运作使一定量的资本能够带动和控制数倍的资本，从而集聚资源以实现战略目标。二是通过业务的协同和资源信息的共享，以实现集团知识的扩张，扩大业务规模，降低业务成本。三是通过投资及产业组合来抵御单一产业所带来的投资风险和周期性风险。但是任何事物都具有两面性，集团在具有更大竞争能力的同时，也使其在规模增大的同时伴随着很多的弊端。一是由于规模巨大，管理链条伸长导致信息传递到总部的准确性和及时性越来越差。二是管理越来越复杂。三是与之相伴的风险越来越大。因此，适合集团化的财务管理模式需要达到以下功能：发挥集团的共享、协同优势，规避集团的信息黑洞。

2.不同财务管理模式比较

根据集团母公司对下属企业经营介入的不同，集团公司的模式分为财务管控型集团、战略管控型集团和运营管控型集团三种类型。

财务管控型集团，强调投融资管理的进入和退出、指标管理、财务报告、外部审计以及权益变动和收益分配职能。特征是总公对下的监控借助于外部中介机构，重点培植资本运作能力。

战略管控型集团，强调业绩管理和投融资管理、内审稽查、内控制度和会计政策、权益变动和收益分配职能。其特征是业绩管理的重点是指标考核，投资管理的重点是投融资权的盒子分配，内审稽查的重点是结果审计。总公司重点培植内外资金融通能力和建立从总公司到成员企业的集成数据仓库。

运营管控型集团强调集中核算和集中资金管理职能。其特征是业绩管理的重点是经营集团和资金调控。总公司的重点是培植集中资金结算和资金融通能力，建立集中核算，辅以强大的信息系统的支持。

3.北京汽车适合集团化要求的财务管理模式选择

根据北汽集团化发展战略，以及集权与分权平衡，规范授权和控制的操作模式，形成近期可操作、中远期可实现的管理模式方案，北汽的集团管控模式是逐步由战略管控型向运营管控型转变。

3.1 要积极探索适应集团化建设的融资渠道，打造投融资平台，解决集团化建设和跨越式发展的资金需求问题

一是组建北京汽车产业发展基金，集聚社会资金以支持北京汽车产业发展，通过投入少量资金来吸引和集聚社会资金，为北汽实现战略目标提供资金支持。二是通过优质资产注入和整合，组建了北京汽车股份公司，实现集团的整体上市。三是组建北京汽车集团财务公司，打造内部资金融通的平台。通过财务公司内部存贷款业务，在成员单位之间调剂资金余缺，打通集团与所属公司之间的资金渠道，提高资金使用效率，降低集团资金成本；通过集团的财务公司的汽车金融业务，促进自主品牌商用车及乘用车的销售。

3.2 通过建立完善的制度体系和引入先进的管理手段来提升集团的财务管控能力

一是完善全面预算管理体系。在预算编制上，由集团根据发展战略，提出总的目标，据以编制中长期规划和年度计划，将各项指标下达给各子公司，子公司根据下达的各项指标编制年度预算，上报集团审批。在预算监控上，集团财务部门根据各企业不同的特点，确定监控的关键指标，做好财务分析、反馈工作，与子公司一起研究改进措施。在预算考核上，确保子公司董事会确定的目标与集团考核指标一致；预算考核与高管层的工资、晋升挂钩。在内容上，将研发平台和资产管理平台除采用上述预算管理方式外，还应编制产品、收入、费用、项目、资金预算并纳入集团总部的预算。在时间上，逐步建立以季度预算为基础的滚动预算机制。

二是建立规范化的财务制度流程。在对集团各企业现有财务制度、流程和规范进行收集、分析的基础上，形成集团统一的财务制度流程体系并分为集团管理制度和集团操作流程规范两种类型。集团管理制度是所有企业必须严格执行的，确保集团政策下达的制度。而集团财务操作流程规范，是集团财务部根据一般的财务管理原理和企业的最佳实践的总结，对财务操作中的流程出台的指导性规范，这些规范代表了集团内财务管理的最佳水平，通过指导性规范，使集团的财务管理水平得以提高，从而实现知识共享的目的。

三是建立完善的财务分析及风险监控体系。在获得所属企业的财务信息之后，大量的财务信息会使使用者无暇顾及或无所适从。因此，必须对财务信息进行加工并对财务数据背后的内容进行调研之后，才能使之成为对决策有用的信息。北汽财务分析体系将包括月度、季度、年度分析及特殊事项分析四类，分析内容复杂程度和详尽程度依次递增，以满足决策者及时性、准确性和全面性的要求。在分析内容上、覆盖资产负债分析、盈利能力分析、成本费用分析及资金状况分析等内容。在建立完善的财务分析体系的基础上，设计北汽集团的风险监控体系，建立财务预警机制。财务预警机制是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度、发出财务警戒信号的过程。财务预警机制包括：选择重点监测财务指标；确定财务危机警戒标准；监测和发现财务危机；警示有关负责人员；分析原因、提出防范措施。

四是建立集团财务管理信息平台。企业集团所属业务范围广，管理链条长的特点决定了企业信息的传递速度在手工条件下准确度差、实效性低，由此导致母公司对下属企业经营活动失去控制的风险，导致整个集团的风险加大。通过财务信息化建设，实现集团母公司对子公司信息的实时掌握，提高了信息的透明度和可信度，增强了集团的风险控制能力。北汽集团财务管理信息平台主要包括三个部分：一是全面预算管理信息系统。实现预算编制、控制、对比、调整审批的信息化；二是资金管理信息系统。实现对子公司银行账户余额的实时监控和资金的上划与下拨；三是集团统一的核算报表信息系统。实现对下属子公司的财务信息的实时查询，并实现预算与核算的对接。从而实现“预算、核算、结算”的三算合一。

3.3 通过集团财务组织机构的变革和集团财务队伍的建设来提升集团财务管控的执行能力

一是要对集团财务部及国资部的职能和内部组织体系进行调整，使集团总部的财务组织机构能适应集团资本运作和集团财务管控的要求。将国资部的职能进行整合后更名改建为资本运营部，负责整个集团的资本运营工作，改变目前涉及资本运营事项多头管理、职责不清的问题，实现集团对资本运营工作的统一筹划和运作。

二是要加强对派出的关键财务人员的管理，实现财务关键岗位的垂直管理。制定对派出的关键财务人员的管理办法。明确派出财务人员的职责、地位、薪酬发放方式、汇报内容、考核方式等。

三是要加强集团财务队伍的建设和管理。首先建立财务人员信息库，对财务人员的培训、晋升、奖励等进行记录，为集团内财务人员的调配提供数据支持。其次建立对汽车财务人员的资格准入制度。对不同级别的财务人员设定不同的学历、职称、经历等最低准入标准。对全资和控股子公司的财务人员招聘建立备案制度。逐步采取集团与企业对财务人员的联合招聘制度，对联合招聘人员在集团内部进行轮岗培养，以为集团未来的发展储备相应人才。再次加强财务人员的培训。在原有会计人员培训的基础上，采取多种形式对财会人员进行培训。利用税务局支付的个人所得税手续费返还建立财务人员培训奖励专项基金。

北汽符合集团化发展要求的财务管理模式一直在探索过程中，我们所处发展阶段和集团模式特点决定了集团财务管理模式的建立不能照搬照抄，也不是一蹴而就的事情，而是一个积极探索不断调整地过程，制定适合自身企业的财务管理系统，为企业健康快速发展提供有力支持。

参考文献

[1]北汽十二五规划.

[2]陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].经济科学出版社.