中国本土广告公司核心竞争力的消解与建构

摘要：随着企业营销传播环境的变化以及国际广告集团本土化战略的成功实施，本土广告公司的核心竞争力正在逐渐被消解，经营业务转型与管理创新成为新时期本土广告公司发展的重要关键词。本文重点分析了我国本土广告公司核心竞争力消解的现状及其深层原因，并从业务重构与管理创新的双重维度提出了本土广告公司核心竞争力提升的策略。

关键词：本土广告公司；广告产业；业务转型；管理创新；核心竞争力

中图分类号：F2766 文献标识码：A

收稿日期：2013-03-13

作者简介：廖秉宜（1978-），男，湖北潜江人，武汉大学新闻与传播学院广告学系副教授，广告学博士，珞珈青年学者，研究方向：广告学、媒介产业与媒介经济。

基金项目：国家社科基金后期资助项目，项目编号：10FXW005；湖北省教育厅人文社会科学研究项目，项目编号：13g011；武汉大学“351人才计划”的研究成果。 提升我国广告产业的核心竞争力是国家文化产业战略的重要构成。当前，国际广告集团加速在中国市场并购扩张，严重削弱了本土广告公司的市场竞争力，进而影响国家经济战略目标的实现。提升本土广告公司核心竞争力，已经成为中国广告产业发展的核心议题。

一、本土广告公司核心竞争力的消解及成因

（一）经营业务转型的战略选择

1993年，舒尔茨教授等在其《整合营销传播》一书中首次提出整合营销传播（IMC）的概念，并系统阐述了整合营销传播的运作规律。这一理论的提出引发市场营销和广告传播观念的深刻变革，受到广告与营销理论界和实务界的追捧。由此也影响了市场环境的改变，并促进了中国本土广告公司由广告专业代理向整合营销传播代理的转型。

1.市场的分化、媒体和受众的碎片化亟需广告公司转型。中国经济自1997年以来由短缺进入富裕，形成买方市场。迫于环境的改变，企业必须转变经营理念，从传统的卖方市场条件下以生产者、产品或销售为中心，逐步走向以消费者、营销为中心，实现结构调整与制度创新，包括广告在内的营销手段日益受到企业的重视。此外，随着市场的分化，媒体和受众的日益碎片化，任何单一的营销传播手段都无法成功执行营销，因而要求企业营销传播手段的整合运用。“客户开始与不同的媒体代理公司、市场调查公司、直销代理公司以及互动广告公司等不同形态的代理公司接触。传统的广告公司也开始按照这些细分的职能重组其架构，或者开设独立的公司运营相关业务。职能细分的结果就是资源分化，再没有一家广告公司掌握全局，包括广告的整体预算。客户唯有自己也参与一部分广告计划的制定，以便控制局面”[1]。在新的营销传播环境下，市场上出现的大量专业代理公司正日益瓜分和蚕食广告代理业的利润，专业广告代理公司的核心业务策划创意和媒介购买的利润受到极大挤压。

2.整合与被整合——本土广告公司面临的生存选择。媒体和广告主的强势地位以及广告公司之间的残酷竞争，使得广告公司策划创意费和媒介代理费严重缩水，有些公司甚至打出“零代理”的口号招揽客户。“媒体在广告经营中加强与广告主的直接联系和沟通，积极了解广告主的需求动向，为他们提供行业资讯等服务支持，甚至介入广告的经营行为，提供营销解决方案建议。媒体与广告主沟通渠道扁平化趋势大幅度侵占了广告公司代理业务的疆界。媒体带给广告主更低的折扣、更有针对性的服务、更快捷的沟通效率的同时，也给广告公司的经营带来巨大的压力”[2]。在专业营销传播代理公司、强势媒体和企业的多重挤压下，本土广告公司正面临极大的生存挑战。是被营销传播公司整合，还是主动整合营销传播公司或将主营业务向营销传播专门领域拓展，成为当前本土广告公司面临的一个现实问题。

2013/09广告公司整合营销传播公司，并积极向营销传播领域拓展业务，是广告公司未来发展的重要方向，这一战略转型不仅适应了广告主对整合营销传播代理需求的新变化，可以增强广告公司对广告主的市场影响力，寻求新的市场盈利点，还可以避免广告公司对媒体的过度依赖。可见，广告公司的战略转型已经成为必然趋势。但实现战略转型还面临两方面困难：“第一，广告公司推行整合营销传播服务，由于需要兼顾多方面范畴，亦未必能做到样样皆通，样样皆精。第二，对广告公司而言，要提供整合营销传播，做到全面及专业化兼备，不但要招揽更多的各方面专业人才，更要重新做出公司架构上的配合，需要大量人力、物力和资金”[3]。与欧美广告公司发展不同的是，中国本土广告公司是在第一次产业升级还不是很充分的情况下，面临第二、三次产业升级的迫切需要，因而面临的挑战更大。传统本土广告公司把“创意”作为其核心竞争力，但在业务多元化的背景下，广告公司几乎所有业务都是可替代的[4]。由于本土广告公司在从传统广告代理领域向整合营销传播代理领域拓展的过程中没有实现相应的组织变革和相关人才的储备与培养，导致建立在非专业化基础上的经营业务转型正在严重消解本土广告公司的核心竞争力。

（二）核心竞争力消解的成因

相比较国际广告公司，本土广告公司具有以下优势：（1）对中国文化及消费心理有准确的把握；（2）与当地媒体保持密切的关系；（3）扁平化的组织架构，服务比较灵活；（4）人力成本相对较低。上述四个方面成為早期国际广告公司进入中国市场的重大障碍。为了提升在中国市场的核心竞争力，国际广告公司通过一系列手段克服这些劣势，不断发展壮大。一是加强对中国文化及消费心理的研究。国际广告公司自进入中国市场就开始研究中国市场及消费文化和消费心理，新成立或并购国内优秀的市场研究公司，并且每年发布中国及各城市消费报告，同时基本实现广告公司人才的本地化，从而迅速解决国际广告公司国际化发展的一个短板。二是组建大型的媒介购买公司， 通过集中采买媒介，以量定价，增强与中国媒介博弈的实力；成立媒介研究公司，强化对中国媒介市场的实证研究，提高对媒介和广告客户的影响力。例如，1996年法国索福瑞集团（TNS）与央视调查咨询中心合资成立央视—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS与中国国际电视总公司合资成立央视市场研究股份有限公司（CTR）。这些媒介研究机构一方面为科学化的媒介投放提供了重要数据参考，另一方面也对媒介构成极大压力。很多广告客户和广告公司都是购买这些媒介调研公司的数据，以此制定媒介投放策略。媒介调研数据将直接决定节目的生死，因而成为国际广告公司和媒介购买公司与媒介议价的重要砝码。三是在保证规范化运作的前提下，采用更加灵活的管理模式和作业模式，以提高服务效率。以日本电通东派广告有限公司为例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主义，提升效率及灵活性。打破部门与部门之间的壁垒，实行扁平化的组织架构，拥有许多战斗力强、反应迅速的‘小分队。小分队之间根据项目需求交叉组合，从而避免出现团队之间互不来往的情况”[5]。四是通过人力资源的本地化，来节省公司成本，提高服务效率。国际广告公司人才的本地化有两个方面的好处，其一，招聘本地优秀广告专业人才可以迅速了解本地市场，服务本地客户，尤其是现在很多国际广告公司在服务国际客户的同时，将重心转移到开发本地优质客户资源上，这一点尤为重要；其二，相对于从国外聘请员工，招聘本地人才可以大大节省公司经营成本。

国际广告公司核心竞争优势的不断提升无疑给本土广告公司带来极大的竞争压力。综观本土广告公司的发展现状，内部还存在一些制约其发展的瓶颈：（1）缺乏企业文化建设。本土广告公司过分重视短期的经济利益，忽视公司制度文化建设，导致广告公司员工缺乏归属感和荣誉感，直接后果就是广告公司人员跳槽频繁，影响客户服务质量。（2）客户关系管理意识及能力有待提高，突出表现为重开发轻维护，导致广告客户对本土广告公司服务不满意，广告公司和广告客户之间的摩擦增加，合作不稳定的因素增加。（3）过度依赖某个人或某几个人，缺乏团队作战能力。本土廣告公司缺少员工培训与员工提拔的规范化制度，很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充，这种急功近利的经营模式，使很多优秀的广告人才找不到自己的位置，加剧了人才结构的不稳定。这种情况极易导致因为某个人或某几个人的离职带走广告客户，或无法短期内在广告公司内部找到合适的职员顶替，不利于广告公司可持续发展与核心竞争力提升。（4）小富即安的心理与缺乏企业战略规划，影响广告公司发展壮大。很长一段时间，本土广告公司大都采用自有资本积累的方式发展，成长速度比较慢，在市场竞争不是很激烈的情况，基本上可以维持生存。然而，随着中国广告市场竞争日趋激烈，资本运作已经成为中国广告公司成长的重要手段，缺乏资本运作经验与战略规划将成为本土广告公司发展的重大障碍。

综上所述，国际广告公司的发展，从外部不断消解本土广告公司的核心竞争优势，而本土广告公司自身管理方面存在的问题，则从内部制约其核心竞争力的提升。因而，要提升本土广告公司的核心竞争力，一方面要发挥自身的优势和特长，另一方面要规避在广告公司组织管理和制度建设方面的短板，以高效率和高质量的服务，赢得国际国内广告客户的认可。

二、本土广告公司的业务重构与组织再造

（一）建立在专业化基础上的整合营销传播转型

传统广告公司主要集中在广告代理领域，较少涉及营销传播的其它方面，如促销、公关、网络行销等。随着企业营销传播环境的改变，企业对整合营销传播代理需求的增加促使广告公司转型。然而，并不是所有的广告公司都需要转型或有能力转型，这就需要广告公司对自身能力和组织结构进行评估。对于中小型广告公司而言，可以在专门的领域发展自己的核心竞争力，成为大型综合型广告公司的下线公司。而对于国内大型广告公司而言，则可以发展成为整合营销传播公司。

国际广告公司发展的轨迹为中国本土广告公司的成长提供了有益借鉴。广告公司的战略转型主要有以下三种途径：（1）在自身机体上增设营销传播职能部门，如FCB Worldwide公司。如果客户需要使用多种营销工具，就无需从外部寻找专业营销服务机构合作，可以交由一家代理商统一完成。（2）新组建或并购专业的营销传播公司。许多大型广告公司近年来都积极地收购其它类型的传播服务公司。例如，WPP集团在2002年大约进行了40次收购交易，涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域，在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力[6]。（3）与其他专业营销传播公司建立战略联盟。广告公司执行媒体广告的工作，帮助客户制定总体战略，并决定采用哪些营销手段，而公共关系、直销和促销等活动则外包给联盟公司。整合工作由广告公司的客户团队承担，负责协调各个专业代理机构以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。广告公司到底采取上述何种方式，应视广告公司自身实力和公司总体战略目标而定。

无论采取上述何种方式，实现整合营销传播的目标是关键，这就需要广告公司进行组织变革。组织变革可以在广告公司内部展开，如消除传统的层级制组织观念，以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”，或整合集团内部其他公司的人力资源，组建营销传播团队。法国第一大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就曾作过这方面努力，广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方优势，成立了“品牌小组”，为客户提供量身定制的广告代理、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。

（二）以数字媒体广告代理为契机抢占市场制高点

在中国，网络和数字新媒体迅猛发展，深刻改变着受众的媒介接触习惯和消费行为模式。中国互联网信息中心2013年1月发布的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，“截至2012年12月底，我国网民规模达564亿，全年共计新增网民5 090万人。互联网普及率为421%，较2011年底提升38个百分点。手机网民规模为42亿，占整体网民比例为745%。网民中农村人口占比为276%，规模达到156亿。微博用户规模为309亿，占整体网民比例为547%。网络购物用户规模达到242亿人，网络购物使用率提升至429%。手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类移动应用的用户规模增速均超过了80%”。日新月异的科技发展使得消费者从被动接受转为主动参与。消费者正在影响甚至参与创作品牌的信息。互联网上的评论或者对话，可以在短时间内将一个品牌捧红，也可以迅速伤害一个品牌。品牌拥有者单向地传递品牌信息的状况逐渐改变。由于网络社区的膨胀，博客的传播，互联网和手机的高度普及，这些即时沟通工具都能第一时间让用户与其他消费者一同分享自身的体会和感受，其可信度远比品牌广告的单一传播更有力。

中国本土广告公司需要适应媒介环境的变化以及广告主的新需求，调整经营领域和经营方向，重组广告公司的内部结构，提高其在数字营销传播代理方面的专业能力，占领广告产业的高地。部分本土广告公司已经意识到数字媒体领域的商机，开始思考公司的战略转型。如广东平成广告有限公司通过以下方式成功实现了公司战略转型：（1）内部管理平台的数字化。平成广告有限公司与用友软件公司联合打造了平成的协同作业系统，实现了管理平台数字化。平成的员工可以随时随地登陆该内部平台进行广告作业。（2）内部结构的重组。平成公司打破了传统的客户部、创意部、媒介部、市场研究部等组织架构，构建了一个以技术和媒体为先导的创意型组织模型，重点打造四大板块，即消费者研究、广告、数字媒体、影视制作。（3）数字技术的开发利用与数字营销传播代理服务能力的提升。平成开发了基于Web20的流量优化技术和社区共建技术，在社区这个平台上实现信息流、资金流、人流、物流四流合一。同时平成公司不断提升在数字营销传播代理方面的能力，如为优乐美做的“你是我的优乐美”数字营销推广活动就非常成功。由于品牌代言人周杰伦在目标消费者中已有很高知名度，平时在电视广告播出前，先把周杰伦在拍优乐美广告时的花絮放到互联网上，以互联网的低成本投入吸引年轻目标消费者关注；然后以电视广告等传统媒体进行第二轮推广，强化目标消费者对品牌的记忆度；最后建立以周杰伦为院长的优乐美学院这一品牌社区，建立品牌忠诚度。另外，在产品包装里放入随机码，消费者可凭随机码到品牌社区中兑换产品。3个月以后，每天有15万年轻人到学校参观，每天页面的浏览总量高达65万次。在三个月推广期间，优乐美学院页面的总流量达到3 700万次，通过这个平台不仅促销了40万杯奶茶，同时还拥有了49万注册会员[7]。

三、管理创新与本土广告公司核心竞争力的建构 （一）广告公司的企业文化建设

广告公司的企业文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为广告公司核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础[8]。企业文化建设对于广告公司核心竞争力的提升至关重要。企业文化的形成往往与广告公司领导者的管理风格密切相关。广告公司的企业文化一旦形成，将深深融入到广告公司经营运作的每个环节，成为广告公司增强凝聚力和提升市场竞争力的关键。广告公司的企業文化建设是一个长期的过程，通过制度建设并将其内化在广告公司每个员工的日常行为之中。

广告公司的企业文化建设包括三个层次，第一个层次是广告公司的经营理念与价值观；第二个层次是广告公司的制度文化与行为规范；第三个层次是广告公司员工的知识技能与创新氛围。经营理念是广告公司内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、远景目标等汇集而成的一种群体意识，是广告公司文化的精髓。价值观是广告公司企业文化的基础和核心，建设企业文化必须有一个共同的目标，即建立共同的远景。目标的确定要建立在自身发展战略规划的基础上，具有鲜明的特色。广告公司的制度文化与行为规范，使得广告公司执行层有了可靠的依据和保障，从而保证广告活动的正常开展，不会因为某个人的辞职或其它原因丧失持续竞争优势。广告公司员工的知识技能与创新氛围是广告公司形成并保持市场竞争力的关键。广告公司需要建设学习型组织与创新型组织，员工的学习力和创造力越来越成为广告公司核心竞争力的重要要素。当前，我国本土广告公司的企业文化建设大都集中在第三个层次，即重视对员工技能与创新能力的培养，因为能够产生实际的经济效益，而在广告公司经营理念与价值观、广告公司制度文化与行为规范的建设上相对薄弱，这不利于广告公司企业文化的真正形成。

（二）广告公司的客户关系管理

客户关系管理是广告公司经营管理的重要构成，也是形成和确保广告公司核心竞争力的关键。客户关系管理包括客户开发与选择、客户维系两个方面。对于客户的开发与选择，奥美公司的创始人大卫·奥格威曾列举了他挑选客户的十条标准：（1）产品必须是令我们引以为傲的；（2）确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色，否则不接受聘用；（3）谢绝产品销售长期下降的客户；（4）希望他的广告公司有利可图的客户；（5）无利可图，却能促使你做出出色广告的客户；（6）确实希望与他的广告公司愉快相处的客户；（7）谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户；（8）不接受实验室测试还未完结的新产品的客户；（9）谢绝“协会”客户；（10）谨慎对待那些以雇佣他指定的人来管理其广告为条件的客户。这十条标准时至今日仍然值得借鉴。

在客户维系方面，2009年中国广告业生态调查报告显示，受访广告主与广告公司合作平均时间仅为274年。通过7年数据对比发现，受访广告主与广告公司间合作多为短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作达5年以上的仅占5%。有637%的广告主选择同多家广告公司合作，选择与同一家广告公司合作的比例跌落至137%。合作时间较短、合作关系不稳定是目前本土广告公司与广告主合作的最主要问题之一。提升广告公司的核心竞争力，必然要提高广告公司客户关系管理的水平。

提高与广告主合作的稳定性，可从提升本土广告公司的专业代理能力入手。专业代理能力是评价广告公司核心竞争力的重要指标，广告公司可以通过提高整合营销传播代理能力，为广告主提供一站式服务，以其专业的整合营销传播能力吸引广告客户；或集中于广告运作的某个环节，或集中代理某个行业的广告业务，或集中于营销传播的某个领域等，不断提高自己的专业化水平，提高广告的传播效果和销售效果，以实际效果获得广告主的口碑；或增强媒介代理能力，以优势的媒体资源吸引广告客户；或适应数字化发展的需要，提高数字营销传播代理能力，增强广告客户的忠诚度。此外，广告公司还需要在其组织机构内部设置广告效果测评部门，跟踪广告传播效果，及时调整广告战略，以科学化的服务和务实的工作作风，赢得广告主的认可，从而提高广告主对广告公司的黏性。

（三）广告公司的人力资源管理

广告公司是创意型组织，其竞争力的强弱取决于广告公司是否拥有在广告策划、广告创意、广告制作、广告媒介投放以及营销传播代理领域的专精人才。本土广告公司的人力资源管理，需要重点解决以下两个方面的问题。

一是重视个人能力的同时，打造一支专业的广告服务团队。广告公司强调个人智慧，但团队的建设也不容忽视。提高团队的专业水平，营造人尽其才，才尽其用的工作环境，对于提高广告公司的内部凝聚力，充分发挥人才的专业优势具有重要价值。本土广告公司经常会因为人员流动带走客户，或因人员流动而缺乏代理能力，其中一个很重要的原因就是过于依赖个人的力量，在团队建设方面存在明显不足。而国际性广告公司在重视个人能力的同时十分重视团队建设，所以不会因为某个人的辞职而影响服务质量。当前，本土广告公司人力资源管理的重点之一就是加强公司团队建设。

二是建立制度化的人才培养与激励机制。人力资源管理的核心就是人才的选拔、培养和激励机制。人才选拔是人力资源部门的日常工作，广告公司都十分重视，然而在人才的培养和激励机制的建立方面则往往投入不足。对于广告公司的员工来说，他们的需求表现在以下方面：获得与自己能力和工作强度对等的报酬；能够与优秀的团队合作；服务优秀的客户；积累自身的经验和资历；有学习提升知识技能的机会；获得更好的发展空间；有和谐愉快的工作环境等。对于广告人才而言，报酬无疑是一个重要的考量因素。本土广告公司与国际广告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引优秀人才流向国际广告公司的一个重要因素。尽管现在很多本土广告公司都意识到人才培养的重要性，但国际广告公司每年花在培训上的费用约是本土广告公司的两倍。本土广告公司的人才培养可以分为内部培养与外部培训两种形式。一些有实力的广告公司可以发展专业的培训师队伍，如广告公司的资深创意总监、策略总监和媒介总监可以担任培训师，每个星期为员工开展专题讲座，并在讲授中不断积累素材和经验，形成公司独特的品牌工具，如奥美的360度品牌管家等，进而构建特色化的服务模式与专业团队。广告公司也可以与广告学界、业界合作，邀请资深的广告专家定期到广告公司给员工进行培训，或参加行业协会、高等院校举办的广告专业实训班等。人才培养不能仅仅视为一种花费，更应视为广告公司决胜未来的战略投资。缺乏战略的眼光，本土广告公司也很难做强做大。

（四）广告公司的战略规划及投资

广告公司的战略规划及投资，是一个长期以来被忽视的领域，然而，随着广告业大资本时代的到来，战略规划及投资成为广告公司发展壮大的重要因素。国际广告集团不仅发展自己的专业广告公司，提升专业的代理能力，构建起整合营销传播的服务体系，而且十分重视资本运作。WPP集团就是一个典型的例子，它通过不断的并购扩张，发展成为全球顶级的广告集团。在中国，WPP集团并购了中国本土最大的公关公司之一西岸咨询策划公司，收购了国内领先的互联网广告代理公司北京华扬联众广告公司、北京世纪华美广告公司，收购了北京华通现代信息咨询有限公司95%的股份，大大提升WPP集团在中国的整合营销传播代理实力。同时WPP为了拓展区域市场，收购了福建奥华广告公司51%的股份，并组建了奥华奥美（福建）广告有限公司；收购了成都阿佩克思51%的股份，组建了成都阿佩克思达彼思整合营销传播有限公司；收购了旭日因赛30%的股份等。此外，WPP集團还收购了国内专业的房地产广告代理公司黑狐广告公司，组建了黑弧奥美房地产整合行销传播机构，收购了国内领先的保健品代理机构MDS公司60%的股份等，迅速提升了在专门行业领域的代理能力。通过上述战略投资及规划，WPP集团已经在中国市场建立起强大服务网络，迅速在中国拓展市场业务。

长期以来，我国广告公司大都通过自有资本积累的方式发展，缺乏资本运作的经验及能力，发展速度缓慢。随着国家加大对包括广告产业在内的文化产业扶持的力度，广告产业获得资金支持的渠道更加多元化，吸引风险投资、上市融资、金融机构贷款等途径为本土广告公司发展提供了资金保障。然而，获取资金只是第一步，关键是要将资金转化为广告公司的核心竞争优势。本土广告公司制定公司发展的战略规划，一方面需要了解广告客户的需求与广告市场的新变化，另一方面需要了解自身的行业特点及定位。以分众传媒为例，从早期的高档楼宇电视媒体运营商到“生活圈媒体”概念的提出，标志分众传媒战略规划及投资方向的重大转变。无论是分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，收购占据全国电梯平面媒体市场领先地位的框架媒介，还是全面推出中国卖场终端联播网，全资收购北京凯威点告网络技术有限公司，收购影院广告公司ACL等，都是服务于公司的长远发展战略。

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