大中型城商行进入战略转型期

吴太普 陈予

在经历了十余年的快速发展之后，大中型城商行正处于关键性的“战略转折点”上，整体经济环境、传统商业模式、金融市场改革以及技术手段创新均对大中型城商行的持续盈利能力构成严峻挑战，同时还面临着净利润增速下滑、总体盈利能力不足以及利润來源单一等问题。为了实现“前瞻性转型”，大中型城商行必须进行商业模式创新，坚持专业化经营，精准定位客户，做强优势业务，实施精细化管理，加强体制机制创新，整合内外资源，形成核心能力和局部竞争优势，才能在未来愈加激烈的银行业竞争中立于不败之地。

大中型城商行已处于战略转型的关键节点

目前，全国共有140多家城商行，群体内差异性较大，业界一般将资产规模1000亿元以上的认定为大型城商行，资产规模500亿～1000亿元的认定为中型城商行。大中型城商行在发展战略、经营管理上与专注于小微金融、社区金融的小型城商行已经有显著区别，一方面，它们已经具备了较全面的客户基础、业务结构、专业人员和产品序列，普遍存在“做大”的规模情节和与国有商业银行、股份制商业银行同质化竞争的倾向；另一方面，在规模和效益的绝对水平上它们尚不具备和国有银行以及股份制商业银行进行直接竞争的能力，在当前外部经营环境发生重大改变的条件下，大中型城商行要在国有大行和股份制商业银行的重围之中实现突破，必须实施战略转型，集中资源探索建立适合于自身的商业模式和赢利模式。对于那些专注于小微金融、市场定位清晰、经营特色突出、盈利能力较强的小型城商行而言，其实不存在战略转型的问题，要做的就是坚持自己的市场定位战略，提升专业化经营能力。

从战略转型的理论分析来看，大中型城商行正处于需要实施战略转型的关键时点上。在过去十年中，大中型城商行把握了成长壮大的关键机遇期，在中国经济的高速发展和银行业整体繁荣的基础上高速扩张，规模和效益均呈现大幅增长。但是展望未来，它们将面临整体经济环境、传统商业模式、金融市场改革以及技术手段创新四个方面的严峻挑战，逆水行舟，不进则退，在战略转折点到来之前充分准备，沉着应对，才能真正实现前瞻性转型，规避危机性转型可能带来的沉重成本。

经济增速放缓，大中型城商行面临下行周期的考验

2003年以来中国经济高速发展，中国银行业也经历了迅速发展壮大的过程，其中城商行的发展更为迅速，总资产年均复合增长率达到26.75%，远高于银行业的平均增速18.89%，占银行业比重也不断提升，从2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末总体不良率仅为0.81%，低于0.95%的商业银行总体水平。

但是应该注意到，城商行这十年来的飞速发展很大程度上是得益于中国经济的上行周期以及银行业的整体繁荣，尚未经历经济下行周期的考验。随着中国经济进入发展方式转型和结构调整的新阶段，GDP目标增速和实际增速均将呈现显著下行，限制了银行资产规模扩张的能力，同时前期大规模投资产生的部分行业产能过剩的问题也逐渐浮现，并将最终体现在商业银行的资产负债表上，资产质量恶化压力增大。由于城商行经营区域较为集中，无法像国有银行或者全国性股份制商业银行一样充分分散个别经济区域或产业的系统性风险，在经济下行周期当中将会面临更大的持续盈利和风险管理方面的挑战。

利率市场化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到冲击

城商行由于经营起步较晚，业务结构尚不完善，商业模式较为单一，相对于国有大行和全国性股份制商业银行而言更为依赖传统的存贷差盈利模式。16家上市银行2012年的年报显示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而净利差最高，依靠存贷差为主的盈利模式和较高的净利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了较高的利润增速（见表1）。

但是，利率市场化改革已成为不可逆转的趋势，随着银行之间竞争的加剧，银行如果仍然仅仅依靠价格等传统手段进行竞争，将会迫使净利差水平迅速向下限收敛，由此带来银行业整体利差水平的显著下降。由于银行业资产规模的增速很难复制十年来的高速增长，对于过度依赖存贷差收入的城商行而言，利差水平的下降必然导致收入和利润增速放缓，甚至有可能出现收入和利润的整体下滑。

金融脱媒形势加剧，大中型城商行业务转型迫在眉睫

伴随着利率市场化，对城商行的经营模式和盈利能力构成巨大挑战的还有金融脱媒。2002年以来，社会融资总量从不足4万亿元攀升至2012年的15.76万亿元，年化复合增速22.86%，而其中新增人民币贷款占比却呈总体下降趋势，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企业债券市场飞速发展，对银行贷款形成很明显的替代作用，我国金融体系中传统的以银行间接融资为主的融资结构，正在转变为直接融资和间接融资并重的结构。另一方面，由于监管部门对地方政府融资平台和房地产等一些行业贷款投放的限制，这些企业不得不转向表外融资的渠道满足资金需求，造成银行表外融资体系逐步建立发展起来。直接融资特别是债务资本市场的开放不仅为银行的优质客户提供了成本更低、效率更高、流程也更为方便的融资渠道，同时也提高了这些企业在间接融资方面的议价能力，城商行由于客户基础较为薄弱，优质客户贷款需求和银行贷款议价能力的下降对城商行利息收入的影响将更为明显。

技术脱媒，大中型城商行的渠道和负债来源面临更大挑战

根据艾瑞咨询和赛迪顾问等电子商务咨询机构发布的报告， 2012年我国第三方支付市场交易规模已超过10万亿元，并将在未来3～5年保持30%以上的增长速度。城商行营业网点较少，经营区域较为集中，本身在渠道方面处于一定的劣势地位，第三方支付对银行个人业务产生的脱媒作用对城商行的冲击可能更为明显，城商行面临更大客户和存款流失的风险。

另一方面，基于客户真实的账户信息、交易记录、信用记录，有些第三方支付公司例如支付宝等已经开始涉及担保、保理、信用贷款等传统银行业务领域，不仅分流了银行的客户资源，更在逐步蚕食银行的传统业务领域。城商行在支付结算领域本不具备优势，在客户数据搜集、处理和分析能力方面也有所欠缺，互联网金融和第三方支付的蓬勃发展可能对城商行的负债来源和商业模式创新带来启发，更是构成严峻的挑战。

战略转型的本质在于商业模式创新

本文选取截至2013年5月10日已发布年报、资产规模在1000亿元以上且具有地区代表性的14家大型城商行（包括北京银行、上海银行、江苏银行、宁波银行、南京银行、杭州银行、徽商银行、天津银行、成都银行、汉口银行、重庆银行、锦州银行、广西北部湾银行、贵阳银行）作为样本并取均值，与国有银行和股份制商业银行的均值相比较，可以发现大型城商行当前的赢利呈现如下特点：

净利润增速开始下滑，利润增速优势不再。自2008年至2012年，所选大型城商行的净利润增速呈现震荡下行趋势，2010年的净利润增速在4万亿元经济刺激方案带来的信贷扩张政策影响下有所反弹，但自新增信贷规模于2010年开始趋于稳定后，2011年和2012年的净利润增速持续下滑，2012年的均值仅有25.82%，低于这五年的平均水平49.86%。与国有银行和全国性股份制银行相比较来看，2008年所选大型城商行的净利润增速显著高于国有银行和全国性股份制银行，但2009年和2010年的净利润增速不再具有显著优势，逐渐和国有银行以及全国性股份制银行处于接近水平，2011年和2012年还略低于全国性股份制银行的水平。

总体盈利能力未能显著提升。2008年以来，国有银行和全国性股份制银行的资产回报率（ROA）出现明显提升，分别从1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所选大型城商行的ROA则未见提升，反而从遥遥领先的1.23%略降至1.22%，在资产盈利能力的提高水平上已落后于国有银行和股份制商业银行。从净资产回报率（ROE）来看，由于所选大型城商行前期扩大资本规模，资本利用效率显著低于国有银行和股份制商业银行，随着资本规模逐渐趋于稳定，资本利用效率开始逐渐提高，与国有银行和股份制商业银行的差距在逐渐缩小，2012年的均值水平为18.18%，与国有银行的18.62%和股份制商业银行的19.47%相比已基本相当。

收入来源主要依赖传统的利差盈利。为了应对利率市场化和金融脱媒，2008年以来国有银行和股份制商业银行加大了对中间业务的投入，大幅提高非利息收入在营业收入中的占比，国有银行的非利息收入占比均值从2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商业银行的非利息收入占比均值从2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所选大型城商行的非利息收入占比均值仅从11.02%提高到11.35%。从2012年的营业收入结构来看，国有银行和股份制商业银行的利息净收入占比已下降到了80%左右，而所选大型城商行仍接近90%；同时国有银行和股份制商业银行的手续费及佣金净收入占比平均分别达到18.21%和15.19%，而所選大型城商行平均仅有7.5%。

盈利是企业生存和发展的基础，经营企业最困难的一点就是持续盈利，不能实现持续盈利就有可能把过去的盈利全部亏损回去，甚至破产倒闭。上述分析表明，虽然大中型城商行在走与国有银行和股份制商业银行同质化发展的道路，但其盈利能力已经表现出相对不利的趋势，随着经营环境正在发生的重大改变，大中型城商行盈利能力下降的趋势会进一步加强，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于国有商业银行和股份制商业银行。因此，大中型城商行进行前瞻性战略转型的要求更为紧迫。

大中型城商行的战略转型可以涉及多个层面，如产权层面、经营层面和管理层面，当下要重点从经营层面实施战略转型，其本质在于创新商业模式，提升客户服务能力，发掘并定义适合于自身的盈利模式。银行的产品具有较高同质性，又不具有排他性专利，创新产品短期内可以吸引一部分客户，但竞争对手可以快速跟进，使得先发银行的竞争优势逐步丧失。因此，银行竞争不仅要有满足客户需求的产品，更需要有科学的管理手段、组织结构、业务流程及科技等系统支撑，形成一种竞争对手难以复制的商业模式。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业之间的竞争，已经不是产品和价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是‘商业模式之间的竞争。”

从形成机理看，企业的商业模式有自发形成的，也有自觉形成的。在市场竞争初期和企业成长的不成熟阶段，企业对目标客户、客户的价值主张、价值实现往往缺乏清醒的认识，商业模式大多是自发形成的，随着市场竞争的加剧和自身的成熟，企业会不断总结实践经验，开始自觉设计和调整商业模式，以提升自己的盈利能力和竞争力，从而形成相对稳定的盈利模式。在当下战略转型的关键时机，城商行需要重新界定和设计自己的商业模式，通过商业模式创新创造“与众不同”的客户价值和独特的盈利方式，构建利润屏障和系统性的价值链体系，突破发展瓶颈。

大中型城商行战略转型的方向

面对当前内外部条件正在发生的重大变化，大中型城商行的战略转型最迫切应该做的是以市场定位为基础，以保持和提升效益为目标，围绕经营理念、利润源（客户）、利润点（产品与业务）、利润杠杆（经营效率）、利润屏障、构建系统性价值链六大要素来重新界定业务方向，制订业务运作战略，设计商业模式，推进经营转型。具体实施过程上，各家银行可以从自身实际出发，重点从以下几方面选择转型方向。

转变经营理念，走差异化、专业化发展的道路

大中型城商行大多是按照全能型银行的理念在经营发展，在管理方式、业务条线、产品序列上与传统大行相似。但已经来临的外部环境和内部资源约束将不再允许城商行实行这种大而全的粗放型发展模式。大多数城商行规模尚小，自身资源有限，不能在多个方向上全面突进，必须找准自身定位，集中于局部优势，走差异化、专业化的发展道路。随着金融市场化改革的推进，银行业整体盈利水平终将呈现下降趋势，在一个充分竞争的行业中，绝大多数企业只能获取平均利润，只有拥有创新和差异化经营能力的企业才可能获得超额利润。

与国有银行和全国性股份制商业银行相比，城商行在规模经济、综合化经营和中间业务收入方面处于明显弱势，要在盈利能力上胜出，主要还是要用创新的思维与手段在如何经营好存贷款业务上下功夫，通过差异化和专业化经营来提升效益。具体而言，一是要优先选择国有银行和股份制商业银行不同的客户群体，只有在竞争强度较弱的市场里才能获得相对较强的定价自主权，提高资产收益率；二是在与国有银行和股份制商业银行交叉竞争的领域，要细分市场，根据自己的优势找准目标客户实行专业化经营，只有专业化经营才能提高服务技能，做到客户管理的精细化，提高目标客户在本行的业务份额，充分挖掘客户价值，提升经营效益。简单地讲，城商行要树立这样的经营理念：在目标客户定位上要做到差异化，努力成为客户的“唯一”，不能做到差异化时，目标客户定位要窄，但经营要专、要深，要努力成为客户的“第一”。

精准定位客户，拓展潜力利润源

在愈加激烈的银行业竞争中，市场的细分和差异化竞争将不可避免，即使是大型全能型银行也不可能覆盖所有的客户领域，更不可能在所有客户领域都形成优势，这就为城商行提供了生存发展的空间。为了把握这些机会，大中型城商行必须进行更为精准的客户定位，明确哪些客户是核心客户，实施目标市场聚焦，并以此为中心来拓展业务，才能保证利润的来源和持续的盈利能力。精准的客户定位，首先要求客户定位不能过于宽泛，而是要聚焦目标客户、集中优势资源予以优先发展；其次要求结合自身的经营资源条件，如风险管理能力、内部管理系统、人员队伍等，选择最能发挥自身长处和优势的客户群体，走出一条差异化、专业化的发展道路。

在客户定位的整体策略上城商行应该坚持“向下沉”和专业化，在具体方向上可以做出这样的选择：一是小企业业务条线进一步向小微企业下沉。小微企业客户的金融服务需求还远远没有得到满足，银行对这个客户群体的金融服务具有较大的议价权，能获得较高的资产收益率。二是零售业务条线要向社区居民下沉，网点布局要向居民社区扎根，业务要向社区银行转型。社区银行不仅仅是网点，而是包括产品、渠道、服务和品牌的一整套业务方案。发挥社区银行的优势，留存客户结算资金，这对城商行应对金融脱媒和利率市场化挑战，提高盈利能力十分关键。三是公司业务条线要向平台化金融服务转型。“做平台”阶段即银行不但要与客户建立合作关系，而且锁定客户的渠道关系和上下游关系，平台多点对接，供应链一体化解决，形成模式融合、网络锁定的市场壁垒。这既有利于降低营销成本，又有利于稳固客户关系，实现综合化营销和客户价值的深度挖掘，提升经营效益。

做强优势业务，挖掘潜在利润点

城商行作为银行业中的小企业，發展要受到更紧的资源约束，要改变“业务越全越好”的观念，要在精准定位目标客户的基础上，围绕目标客户进行产品创新和流程设计，确定核心业务与产品，实施专业化经营，通过对客户价值的精细化管理和深度发掘来提高经营效益。要力求把自己最盈利的优势业务发挥到极至，而不是谋求把自己没有优势的业务做强。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的优势业务，或者是最具有赢利潜力、自己也有条件做强的业务，应该重点加强这些方面，对于那些没有客户和专业人才基础 、超越自己能力的业务不应盲目跟随大中型银行去寻求“补全”或“补短”。比较而言，城商行的优势还是相对集中在面向中小企业和社区居民的存贷款业务上。

商业银行战略转型的逻辑起点在于客户需求发生变化，随着信息科学的发展和网络技术的运用，人类的生产和生活方式都发生了深刻变化，银行唯有顺应时代发展的潮流，应用新的金融服务的手段和方式，才能不被市场淘汰。互联网解决了信息不对称问题，有效地降低了交易成本，改变了传统的服务手段，利用互联网的思维与技术去提升传统业务，挖掘传统业务的潜力是城商行需要积极探索和研究的战略转型方向，也是抓住未来主流客户群的基本手段。城商行应重视电子银行包括网上银行和手机银行的发展，借鉴同业电子银行发展的经验和教训，获得后发优势。要注重互联网金融的研究，特别是互联网金融商业模式的研究，跟踪同业互联网金融发展的趋势，推出符合自身客户需要的互联网金融服务模式。要注重客户服务体验的提升，才能赢得客户的信任和青睐，才能吸引并留住客户。另外，随着金融改革的深化和资本市场、理财市场的快速发展，城商行也要适应客户金融服务需求的变化，运用投资银行、资产管理等创新的业务模式为客户提供综合化的金融服务，帮助客户降低融资成本，实现资产增值，但不能本末倒置，必须要坚守自己的市场定位，要在夯实客户基础和传统的存贷汇主体业务基础上来发展这些创新业务，是对传统基础业务的创新发展，脱离自己传统的客户基础与业务基础，片面发展“影子银行”业务是不可持续的。

实施精细化管理，有效提高利润杠杆

在拓展收入来源的同时，大中型城商行需要在成本控制、资源配置、资产负债等方面进行更为精细化的管理，形成有效的利润杠杆，使有限的投入获得最大化的产出。大中型城商行战略转型不仅仅是向规模扩张要效益，更要从一点一滴的效率改进和质量提升中要效益。

实施精细化管理是大中型城商行战略转型的重要方向。一是要加强客户和业务的定量分析，找到能为银行带来盈利的客户和业务，对战略业务要加大资源投入力度，提高资源使用效率。二是要加强成本管理的精细化。即要对人力成本、信用成本以及负债成本等做更科学的测算，在开源的同时要节流，避免一些不必要或低效率的财务支出。三是要加强资产负债管理。随着利率市场化和金融脱媒的渐行渐近，监管部门对资产管理的要求日益提高，商业银行必须加强资产负债总量管理和结构匹配管理。在资产端，在满足资产流动性要求的基础上提高资产收益水平，加强资产的配置管理，合理配置贷款、债券投资、同业资产、理财资产等的比例，走低资本消耗的发展之路。在负债端，要在满足监管指标要求的基础上，改善负债结构，降低负债成本。未来，大中型城商行要更加注重贷款定价管理，相比存款成本而言，城商行对贷款定价具有更大的自主权，可以通过客户定位下沉，主动选择能给银行带来更高收益的小微企业信贷客户，提高贷款利率水平。

加强体制机制创新，构筑牢固的利润屏障

商业银行的业务和产品是很容易被竞争者模仿和复制的，而内部的经营体制、运行机制、企业文化等却是同业竞争者难以复制和模仿的，这也正是银行的核心竞争力所在。为了形成核心竞争力、维护一定程度的竞争壁垒，大中型城商行必须在体制、流程、风险政策、IT、产品、渠道等方面进行创新，包括高效灵活的管理体制、标准化的作业流程、适应目标客户的产品服务体系、差异化的风险政策、稳定的战略合作关系，从而形成产品和业务创新的原动力，做到“自己可以复制自己，别人很难复制自己”，形成有效屏障，才能保证利润在激烈的市场竞争中不被对手侵蚀。另外，大中型城商行还必须适应自身客户与业务经营的要求，建立审慎的风险文化，形成严密的内控体系，保障经营利润不被风险所损耗。

整合内外资源，嵌入系统性的价值链

大中型城商行要在局部形成优势和核心竞争力，最终需要将自身的盈利模式嵌入一个系统性的价值链当中去，在业务流程、客户信息管理、客户需求的对接上构造紧密的价值链体系，全面整合客户、员工、股东、战略合作者、监管机构等各方面资源，避免单枪匹马的竞争，形成团队的竞争模式，才能保持商业模式长期的活力和竞争力。

一方面，大中型城商行采取重心向下的客户定位，势必要面临部分成长起来的优秀企业客户流失问题，解决这个问题的有效方式是围绕目标客户的成长，为他们提供各个发展阶段所需要的金融服务。如在中小企业的成长初期，客户需求主要集中在信贷与结算服务，而发展壮大后，企业很可能会产生上市、对外并购、理财等方面的需求，此时，银行需要在力所能及的范围内，联合投资公司、会计事务所、评估公司、券商等第三方机构及境内外股东等外部力量满足客户这些方面的需求，要与这些机构建立战略伙伴关系，将服务触角尽量延伸到价值链的两端。另一方面，大中型城商行也应从价值链角度审视对现有目标客户提供的产品和服务的价值，削减一些需要增加成本，但客户价值低的服务和没有价值增值的服务环节，增强一些客户价值高的服务和价值增值高的服务环节，通过整合内外部资源，实现在一定成本、风险基础上的产品或服务价值最大化，在一定价值基础上的成本投入及承担的风险最小化。

（作者单位：杭州银行，吴太普系该行董事长）