你的板凳够长吗

兰刚

五月的早晨已经骄阳似火。在上海闵行曲棍球场，幼儿园的运动会正如火如荼地进行着。先是各年级的小朋友表演团体操，尽管动作难言整齐划一，家长们仍然起劲地在看台上为孩子们摇旗呐喊。好些孩子索性停下动作，盯着台上手舞足蹈的家长们看起来。在这样的场合，永远是家长比孩子兴奋！

到了亲子互动时间，偌大的运动场被布置成一个大游乐场。孩子牵着家长的手，从一个游戏跑到下一个游戏，若是全部完成，则可以得到标志完成的小星星。一时间大人、小孩你追我赶，处处欢声笑语。

等孩子们都玩好了，我们几个爸爸终于可以找点自己的乐子了，于是在场地右边的小型足球场分成红蓝两队，踢起球来。

奔跑、急停、抬脚怒射！这脚一粘球，大家仿佛都找回了在大学操场上纵横驰骋的快感，个个生龙活虎，你争我抢，互不相让。但毕竟都人到中年，十五分钟下来，我和同队的王总已是大汗淋漓，上气不接下气，连忙向裁判提出换人，一屁股坐到场边的长凳上。

“才踢了一刻钟，我们就成板凳队员了，这样下去，等到半场，估计能上去踢的人就没几个了。”我给王总递上一瓶水。

王总一边抹汗一边问：“我看NBA比赛，常常提到现在到了比拼板凳球员的时段，这个说法到底怎么来的？”

“板凳球员的说法最早来自美国的棒球联赛，在棒球比赛中常常要更换投球手，其他队员则坐在一条长凳上等候。刚下场的球员坐到最后一位，排在首位的则上场比赛。久而久之，人们也开始用板凳球员来比喻企业的后备人才培养计划了。”我解释说。

“确实很形象，如果我的企业中也有这样的板凳球员计划，走几个管理人员也就不怕了。”王总羡慕地说。“但板凳计划只有在信任度很高的组织环境中才会有效，否则肯定会沦为形式，没有高管愿意真正去实施。”我给王总泼了一瓢冷水。

“为什么？我把它放入高管的KPI不就得了吗？”王总不解地问。

“如果管理全靠KPI，那注定是会失败的。所谓板凳计划，就是要领导者指定在一到两年内，或三到四年内，能接替自己的人选。其目的一是要求领导者重视人才培养，二是保证组织不因人才流动影响绩效。但对领导者本人来说，这几乎是一项自掘坟墓的任务，如果他不相信或看不到自己因此面对的职业发展前景，他是不会真心实意去配合的。他可以找出很多方法与你博弈，要么选择一些听话但能力不强的人作为板凳球员充数，要么找借口把真正有潜力的人放到火坑里任其灭亡，还美其名曰要磨炼他。所以我常跟企业家们讲，没有健康的企业文化，别人用得好的、听上去很美的一些工具，到了你那儿就玩不转，这就是‘南橘北枳的道理。文化建设绝不是务虚，它决定了组织是否具备培养人才所需的土壤。”我加重语气说。

“那板凳球员在场边呆久了会不会觉得无聊，反而走得更快了？”王总略有所思地说。

“你的担心不无道理，所以板凳计划绝不是仅仅把名字放进去就完事了，要创造机会让他们练手。一种普遍采用的方式是轮岗，让板凳球员到不同的岗位锻炼。如果他在A岗位干得好，到了B岗位就不行，说明他还不够优秀；如果他在ABC等好几个岗位都表现优异，说明他是真正优秀的未来领军人物。IBM新任CEO罗梅蒂女士在公司服务三十年，干过十多个不同的岗位，一直业绩出色，最终被提拔为IBM历史上首位女性CEO。另一种好的方式是临时顶岗，在上司休假或长期外出时，让最有潜力的板凳队员临时行使他的职责，这也是很好的以赛代练的方法。任正非在华为更是大胆尝试轮值CEO的模式，让每个高管轮流做两年CEO，相信几年以后他会从中选出最杰出的一位常任CEO。”

王总深表认同：“以赛代练确实更稳妥，否则光看平时表现也蛮难看得准。看起来板凳计划是个系统工程啊，我们现在业务都忙不过来，恐怕这事儿得先放一放。”

我摆摆手说：“企业发展越快，越要腾出手来实施板凳计划，否则很快会遇到瓶颈。柳传志反复说，发展企业就是发展人，发展人就是发展企业。没有足够的领军人才，就好比只开车，不加油，这车是跑不远的。”

“我花钱直接到市场上挖人不就行了吗？”王总并不认同。

我进一步分析道：“真正优秀的人才各家公司都会拼命留，要么你挖不动，要么你即使挖动了，付出的代价过于高昂，公司内部摆不平，老人有意见，新人也干不好，常常鸡飞蛋打。另外，挖来的人是否会认同公司的文化，能否融入现有组织，都有很大的不确定性，你花的精力综合来看不比自己培养少。世界上卓越的企业大多以自己培养为主，以挖人应急为辅，鲜有靠挖人长治久安的。你看在足球队中，巴萨和曼联之所以成为常胜将军，得益于其完善的青年球员培训体系，他们也会买球星，但还是以自家培养的球员为主。你的板凳有多长，决定了你的生意能做多大。”

正说话间，场上一片欢呼声，原来我方的球门再次被对手攻破。我们的球员早已气喘吁吁，疲惫不堪，但板凳上就我们两个人，也跑不动了。王总拍着头说：“看来我们的板凳不够长，这比赛是输定了啊！”