品牌商不地道，我们代理商帮不帮

困惑

陈丽燕（某央企风险管理专员）：

OOB是汽车涂料的重要原料之一，国内因生产技术不成熟，90%以上依靠进口。全球有两大供应商—意大利E公司和澳洲D公司，国内主要从E公司进口，D公司的市场份额较小。我们是一家国有企业，主要从事石化产品的进口营销服务，2005年开始成为E公司的国内代理，为国内汽车涂料生产企业进口OOB产品。我们利用渠道优势，到2011年已成为E公司在中国的最大代理商。

2011年年初，E公司突然宣布：因公司业务调整，将减少对中国的OOB供应，从2011年开始，中国代理商需要每月上报下月需求计划，公司将根据需求决定给中国市场的供应量。一开始，我们和下游的涂料生产企业都没有太在意这件事，我们只是告诉生产企业也要上报每月需求。

然而，我们把4月份需求报给E公司后，得到的回复却是：4月份的供应只有需求的一半！5月份的供应情况依然如此。于是，有涂料生产企业开始琢磨，既然每个月的供应都是上报需求的一半，不如夸大需求数字。再者，由于市场供应减少，到手的原料转手就有钱赚，于是有的生产企业打起了投机的主意，更是助长了虚报风气。结果，统计的需求数字越来越偏离实际的需求情况。但是即便如此，生产企业还是觉得每月的供应不够用，有的开始转向澳洲D公司的产品。

6月，有生产企业打听到了E公司在中国的办公地点，直接找到中国区经理，表示如果E公司直接供货给它们，它们愿意把价格提高20%。E公司看到中国市场这么火热，做出了两个决定：提高售价；绕开我们代理商直接销售。

我们意识到事态有些失控，但由于与E公司并未签订独家代理协议，而且E公司作为最大供应商处于强势地位，我们能做的就只有在6月底与E公司中国区经理进行沟通，主要表达了三个意思：一是目前市场表现不正常，D公司和国内次一级的OOB产品也趁机进入市场，因此E公司需要认清形势，谨慎做出决定。二是OOB的成本会转嫁到最终用户身上，如果成本超出最终用户的承受力，整个市场就可能垮掉。三是我们作为E公司的主要合作方，有国企背景和资金保证，规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。

然而，E公司虽然表示会继续与我们合作，但还是与几家大型生产企业进行了交易，而且价格开始一路飙升。这种疯狂的市场态势一直持续到9月，OOB价格上涨了45%以上。然后，9月底市场开始转冷。一些囤货严重、资金紧张的企业开始抛售库存，其他企业也跟风降价。可是越降价，越没人买，导致企业的资金链绷得越来越紧。

此时，出现了戏剧性的一幕：E公司有一批在途OOB，但生产企业因资金问题表示无法接货。E公司中国区经理找到我们，希望我们以采购价（高价）接下这批货，帮E公司解决问题。

如果我们接下这批货，市场现状决定我们不可能高价卖出；如果平价卖出，我们的几家忠诚客户也会面临库存加大、资金占压的问题；如果我们不接这批货，与E公司的合作肯定会受到一定的影响。我们该作何选择？

支招

张运（中国长城工业集团有限公司国际招标中心处长）：

我觉得可以接下这批货，同时也应趁此机会与E公司进行谈判：

1. 要求E公司在后续一批货上给予你们合理的折扣，以弥补这批货给你们造成的损失。

2. 要求E公司终止与生产企业的直接销售行为，让那些企业今后从你们这里进货。

3. 要求E公司授予你们中国区独家代理权。即使谈不成，也算是给对方一个提醒。

另外，考虑到供应商的强势地位，以及有可能被供应商踢出局的风险，建议你们同澳洲D公司接触，多建一个供应渠道，有备无患。

何利文（市场经理，北大光华MBA）：

这个问题可能不是接不接这批货这么简单。首先，E公司对中国OOB市场今后有何打算，如果还是不顾市场需求，持续缩减供应量，那么E公司退出中国市场是迟早的事。如果是这样，接这批货意义不大。

其次，你们与E公司中国区经理的沟通没有取得进展，问题是否出在该名经理身上。如果是的话，就必须与E公司总部进行沟通，以避免类似问题再度发生，甚至要求更换该名经理。目前这批在途OOB是该名经理找到你们要求原价承接，是否因为她害怕承担责任，所以希望你们原价承接以向总部掩盖这个风波。一般而言，公司处理库存或积压是愿意承受折价损失的。

再者，既然D公司和国内次一级的OOB产品已进入市场，就算E公司想继续耕耘中国市场，也不见得还能保持以往的强势地位，所以维持稳固的代理关系不一定就能实现利益最大化。如果市场选择出现变化的话，还是应该尽早做出应对。

最后，在市场拓展开后，代理商的优势在于处理账期、维护客户关系、建立缓冲库存等。为了保障自己的利益，作为代理商，你们可以与E公司签订独家代理协议，即使不是独家代理，也可以明文规定E公司不得向终端客户进行直接销售。如果E公司不愿签署这些协议，只能说明对方心里打着其他算盘，这样的话，作为平衡举措，你们应该尽早代理其他公司的OOB产品。

陈丽燕（某央企风险管理专员）：

有几个问题我需要补充说明一下：

1.E公司突然宣布缩减供应量，是因为它准备将OOB的生产原料投入到在欧洲市场赢利更高、规模更大的另一主营产品的生产上，虽然OOB在中国仍有市场，但出于自身战略发展的考虑，公司决定大幅削减OOB的生产。另外，由于环保原因，意大利已经禁止在涂料中使用OOB，当地涂料生产企业开始采用价格更高的替代品。而中国近几年虽然也一直在讨论替代品问题，但因为产量小、价格高等原因，一直没能推广开。

2.正如利文所推测的，E公司中国区经理确实存在问题。她希望我们按原价接下这批货，而且我们发现单据上的系统订单号都没变。因此，基本可以断定她想掩盖生产企业因资金问题无法接货这个事实。我们彼此都知道，如果我们接了，她就欠我们一个人情。

3.关于利文提到的后两点，我们已经开始关注环保替代品的研发生产情况，并与相关企业保持联系。从长远考虑，我们希望替代品出来时，我们能成为第一拨代理人。而对于现在的OOB市场，我们仍要继续，毕竟还有利可图。在与供应商和客户的关系上，我们也希望保持良好的诚信态度。

何利文（市场经理，北大光华MBA）：

如果是这样，短期内E公司还是你们最佳的选择，你们只有接货了。但问题是，你们无法和E公司总部直接沟通，完全在中国区经理的把控之下。光让她认为欠你一个人情是不够的，可能还需要做其他工作。

陈丽燕（某央企风险管理专员）：

谢谢大家的建议！我们最终还是接了这批货，而且是按照高价。我们也“教育”了部分下游生产企业。这件事看上去是E公司中国区经理欠了我们一个人情，希望在2012年的合作中她会向我们有所倾斜。

最近，她获得晋升，成为亚洲区经理，但中国市场还是她来做。由于我们无法跟E公司总部直接沟通，根据我们的判断，总部方面应该不了解她在2011年的所作所为。她获得升职这件事就证明了这一点。

澳洲D公司的产品价格高于E公司，如果不是因为2011年年中市场突变，D公司的产品价格在中国市场是很难被接受的。而且，D公司在今后几年内不会将中国列为自己的战略市场，所以短期内E公司在中国市场仍旧举足轻重。对于这样的供应商，我们的议价能力很有限。此外，国内的OOB市场信息非常透明，供应商、代理商、下游生产企业有任何风吹草动，很快就会在圈内传开。同时，由于OOB供应商数量少，供应商非常在意代理商和生产企业对自己的忠诚度，因此，同时代理两家产品几乎不可能。

我们一直希望以诚服人，在整个合作过程中，做好渠道，对供应商和客户负责。除了积极树立自己的形象，我们能做的实在有限。所以我现在很困惑，我们怎样才能扭转被动局面？

陈征胜（成都极致机电有限公司董事长）：

与强势品牌合作有甜蜜，也有痛苦。

一年前，我的一个朋友成为了一家欧洲公司在成都的第九个代理商。该公司是国内电动工具市场的第一品牌，拥有强大的品牌影响力。对于双方的合作，我的朋友信心满满，坚信凭借强大的品牌优势和自己的渠道资源，肯定能够成为该品牌在四川的最大代理商。

双方签订了600万的全年合同，每个月供应商给他发50万的货，而且都是全系列产品，不管国内市场上是否畅销。很多产品的价格是国产价格的三四倍，有些甚至是十多倍。在付款方式上，一开始是先款后货，之后才有一定的账期。供应商还规定了销售任务，如果完成销售额，就可以获得返点。

我的朋友以为返点是按现金结算，于是，为了冲量，他就以市场最低价格出货，产品没有任何利润。可结果，供应商给的返点是按货而不是现金来结算的。于是，我的朋友现在面临的情况就是，畅销货进不来，滞销货积压。原本信心满满的合作因此陷入停滞。

除了强势品牌盛气凌人的渠道行为，那些海外供应商的国内操盘手也是问题所在。还拿那家欧洲公司来说。该公司在中国的业务经理每个月都有销售指标。他们不关心公司长远的发展，只想着完成每个月的销售目标，好拿奖金。于是，他们会想方设法把货压给代理商，让代理商去冲量。很多时候，市场的乱象，未必是公司总部搞出来的，而是当地市场的操盘手造成的。

因此，与当地市场的操盘手建立良好的关系，可以化解很多问题与冲突。

张海蓉（天美中国科技有限公司市场部总监）：

我没有代理经验，一直在一家德国公司的中国代表处工作。我想从外企的角度谈两点看法。

外企进入中国之前，很缺乏安全感。它们对中国市场以及非市场环境了解有限，第一步通常会选择与当地基础好、资源广的代理商合作，以开拓市场。一旦局面打开，它们马上就会深入到更多层面，获取多方合作，以改变之前单一合作关系对自己的牵制。作为代理商，你们想通过联系另一个供应商来增加安全感，同理，E公司也想通过联系其他代理商或直销渠道来增加自己的安全感。这个动机很正常，因此我觉得，E公司中国区经理的行为应该不是“擅做主张”，而是符合公司总部意愿的。公司总部对中国区经理也应该是信任的，至少表面上必须如此。所以，绕过中国区经理去跟公司总部联系，效果不会理想。

另外，独家代理这种要求，是供应商最不喜欢的，只有在自己处于非常劣势的时候供应商才会接受。当初与E公司签订代理合同时你们就应当谈定这件事，那个时候，你们是有谈判筹码的。其实，这次帮E公司吃货，也是你们的一个筹码。可惜的是，你们仗义帮忙，不但没有附带条件，连折扣都不要，这样的人情未免做得太大方了。这让我想起2009年必和必拓和力拓跟中国的铁矿石谈判，中方一度示人以宽，错失谈判良机，没有运用好谈判筹码，让人扼腕叹息。博弈就是游戏，游戏就有规则。你放对方一马，认为下次对方也会如此回敬的想法是不符合游戏规则的。

陈丽燕（某央企风险管理专员）：

我最近正在拜读罗杰·道森的《优势谈判》，其中有一个谈判原则就是，在对方向自己提出要求的同时，一定要对其索求相应的回报，而且一定是在解决其问题之前，而不是之后。因为一旦当事人的问题得到解决后，他就没有任何痛苦感了，就会把你对他的帮助忘得一干二净，无论当初他碰到的难题有多大。

刘文玉（北京仪器信息网CEO）：

我曾任日资企业的代表，与代理商打了12年的交道，深切体会到企业与代理商之间的矛盾与冲突、合作与发展。

你们如此无条件地帮助中国区经理接下这批货，解决她的燃眉之急，希望她日后能关照你们，这种想法过于天真了。代理商与供应商之间就是博弈，既然是博弈，就要找到双方可长期保持合作的平衡点。与供应商相比，代理商处于弱势，如果你们不能够使自己变得强势，就永远不要指望供应商会平等地对待你们。代理商在与供应商的合作过程中，应该奉行实力主义。

何为强势？不是财大气粗（我能够垫款）或仗势欺人（我跟下游生产企业关系密切），而是在市场上比供应商有更多的价值，不仅要有硬实力，还要有软实力。比如：

1. 你们拥有与行业专家的紧密关系、二三级代理商的坚定支持、行业大客户的铁杆关系、行业政策的情报优势，等等。而且这些市场人脉和市场信息一定要得到供应商总部的认可，但不是直接越过中方经理与总部取得联系，因为他们比你们有更多的信任度。这是慢工出细活的事儿，比如：你们可以利用总部考察中国市场的机会，把你们的优势展现出来，但又给中方经理足够的面子；或者你们创造类似的机会贴近与总部的关系。

2. 你们的销售成绩在中方经理的业绩中占到足够大的比重，也就是说，没有你们的贡献，中方经理就很难完成每年的业绩目标。这样，你们的影响力就大了。

3. 你们要跟供应商的中方团队（从上到下）保持良好密切的关系，因为他们掌握着总部的一手信息，把持着品牌建设计划，他们可能会飞单，可能成事不足败事有余。

代理商的强势不应该是表面上的，更不是动不动就去威胁供应商，而是要让供应商感觉你们很专业，从内心尊敬你们，敬畏你们团队，感觉离不开你们。这个时候就是双赢，你们的谈判筹码也就有了。

代理商要学会多元化发展，不要在一棵树上吊死。我亲眼见过很多欧美供应商在代理商把市场开发成熟后，就在代理商毫无防备的情况下，以总部发展战略改变为由，把它们踢出局。

因此，即使你们强大了，也要学会尊重现在的对手。说不准哪一天你们的供应商会不仗义，也说不准哪一天由于你们的优势，你们可能会成为现在对手的产品代理商。当今时代，只要中国经济发展继续，那就是铁打的营盘流水的代理商，千万不要被“老外”牵着鼻子走。