CEO：危机中的船长

肯·法瓦罗（Ken Favaro）佩尔－奥拉·卡尔松（Per-Ola Karlsson）加里·尼尔森（Gary L. Neilson）

每个公司迟早都会面临危机。这个危机可能来自公司竞争优势的削弱，监管环境的改变，或者某个灾难性事件对公司运营能力的影响。不管背后原因是什么，CEO无疑是危机管理的第一责任人。他必须了解事态的发展，预料可能的影响，制订和管理应对计划，并且支持必要的变革。如果CEO不直接带领公司走出危机，整个公司可能遭受损失，在极端情况下，甚至彻底消失。

危机管理并没有统一的模式，因为危机的形式总是多种多样。任何可能对公司商业模式或持续运营产生不利影响的事件都具有破坏性。一些危机涉及行业竞争优势的转移，原因有很多，如技术革新使新的竞争对手获得优势，全球劳动套利出现变化，成本结构改变，或者新的竞争对手从邻近行业进入市场。一些危机则源于监管环境发生重大变化，如平价医疗法案（Affordable Care Act）使美国医疗市场出现结构性变革，几乎每个医院系统的CEO都因此面临商业模式上的重大改变。还有一些危机由具体事件引发，如经济衰退、独特的地缘政治和自然事件，以及公司内部的意外事件，如突发性的重大交易损失或公共丑闻。

这些事件的严重程度会很不一样，持续时间也长短不一。有些危机是逐渐发展的，就像温水煮青蛙一样，领导者可能从未意识到公司正在慢慢走向死亡。例如，1970年代日本汽车业开始崛起，并最终悄然超越了美国和英国的汽车制造商。其他一些危机则是突发性和毁灭性的，如2011年的洪灾使泰国硬盘驱动器制造业陷于瘫痪，揭示了其供应链的严重脆弱性。

1990年代中期以来，破坏性事件越来越难以应对。技术进步、持续全球化、两大金融泡沫、新兴经济体的快速变化、若干行业的放宽管制和重新管制，以及一些地区的政治动荡，使得企业经营更具挑战性。例如，金融危机过后，银行及金融机构不得不重新审视自己的商业模式。随着新的技术驱动型竞争对手的崛起，零售商和媒体行业的许多公司都经历了收入大滑坡。

然而，即使在最严重的危机中，仍有一些公司比别人做得更好。这些公司的领导者，在危机发生之前或过程中，能够发现危机并做出相应的行动。例如，IBM早在其他计算机公司之前就开始向商业服务转型；宝马（BMW）从1950年代后期的濒临破产中强力反弹；爱立信（Ericsson）在几乎被突然崛起的亚洲竞争对手逐出市场后于2002年至2003年获得了重生；乐高（Lego）在零售渠道发生巨变后重建了供应链并恢复了赢利能力。

根据对CEO表现的研究，我们审视了很多CEO如何像暴风雨中的船长一样战胜危机——他们不仅带领公司度过危机，而且将危机转化为优势。我们还直接观察了一些公司的CEO如何管理危机，并访谈了两位对危机管理有深入认识的人士。一位是安东尼·詹金斯（Antony Jenkins），他在2012年夏天伦敦银行同业拆借利率（LIBOR）操纵丑闻爆发后，临危受命成为巴克莱银行（Barclays PLC）的CEO，带领公司应对丑闻危机。另一位是管理学教授、作家克莱顿·克里斯滕森（Clayton M. Christensen），他在The Innovators Dilemma（中译本《创新者的窘境》由中信出版社于2010年出版）一书中首次阐述了破坏理论，并在其他著述中从不同维度探讨了破坏带来的影响，包括在新书How Will You Measure Your Life（中译本《你要如何衡量你的人生》由吉林出版集团于2013年出版）中讲述了对个人的影响。

要想有效带领公司度过危机，CEO必须采取三个步骤。首先是准备：CEO必须确保公司能够预测潜在危机并拥有化解危机所需的能力。其次是应对：当破坏性事件发生时，领导者必须制订正确的战略性运营计划，可能包括减少产品和服务，实施大规模业务转型，重组公司架构，开展兼并和收购，启动新一轮创新，或实施领导力变革。最后是实施：CEO需要持续实施应对计划，确保公司达到最终目标。

预测和准备

对于任何行业的任何公司来说，危机管理的第一阶段都是学会预测危机，在危机发生前捕捉它们的迹象。你无法预测未来的每一个挑战，但你可以预想到哪些危机可能对公司最具破坏性，并根据风险的性质和可能性做好相应准备。即使是环境和自然灾害，公司也可以并且必须有所准备。公司尤其需要重视那些自认为有能力抵御的风险，其中就包括环境和自然灾害。例如，尽管2011年3月引发海啸的日本地震是人类有史以来最强烈的地震之一，但自1900年以来，日本共发生了超过75次致命地震。丰田公司（Toyota）是否应该预料到地震对其在日本东北部高度集中的供应商网络可能带来影响，并且未雨绸缪？或许是丰田公司对自己的准时制生产体系太有信心了，所以没有看到自己供应链的致命弱点。当长期建立起来并已经习以为常的优势遭遇危机时，你的公司是否可能同样不堪一击？

预测危机并不是常见的风险管理。现在几乎每家公司都有评估和解决风险的流程。这些流程往往关注日常风险，也就是那些在日常运营中出现的风险，包括信贷和外汇风险、数据安全问题，以及大型项目管理中固有的运营风险。

对于真正破坏性事件，许多公司采取的也是类似的应对方法：它们建立分析模型，计算出不同风险的发生概率和潜在损失，然后以此为依据制订每种风险的准备方案。然而，最近发生的一些事件揭示了这种方法的局限性。极小概率事件也会发生，如果没有对它们进行预测，甚至不做任何设想，结果可能是毁灭性的。另一个局限性在于风险模型本身的相对强度。金融公司在2000年代中期认为，它们已经控制了次贷市场的固有风险，但是很快就发现它们高估了自己的能力。

克莱顿·克里斯滕森表示，问题的关键在于数据本身的性质。他质疑说：“如果你只有过去的数据，怎么可能合理预测未来？预测未来应该是理论的事。”换句话说，你需要思考过去数据中行为模式看起来并不相同的原因。克里斯滕森补充说，多数公司的高层无从了解各级员工的真实想法，而他们在制订未来危机应对计划时恰恰需要这些想法。他说：“在组织中，数据是往下沉的，不会浮起来。因此，有关各种问题的信息都沉在底层，高层管理者看不到，也听不到。”

在克里斯滕森看来，CEO以及其他高层领导者可以弥补这些缺点，只要他们学会提出更好的问题。“我不用看今天的业绩数据，应该关注我需要提出什么样的问题，才能了解未来的事情……比如，如果你担心危机，你就问：‘哪些竞争对手对我构成了威胁，我又对哪些竞争对手可能构成威胁？危机就是谁要消灭谁。”

CEO应该以上面这种方式提出问题，并在整个公司范围内统一思想。业务单元和职能部门的主管往往专注于本部门的业务目标，不会去深入思考公司可能面临的长期威胁。只有CEO能够确保公司全方位地感知和识别问题。CEO必须亲自挂帅，运用以往衡量风险和危机的方法，同时承认光靠过去的方法是不够的。

计划和应对

当某个潜在危机会对公司构成真正威胁时，接下来就要制订计划，并做出第一轮应对。威胁警报可能会以两种形式响起：领导者认识到某个潜在危机威胁着公司，公司必须行动起来主动出击；或者某个事件引发危机，领导者认为公司必须立即做出应对。

有时候CEO必须为预料之外的突发危机制订应对计划。2012年LIBOR丑闻爆发时，安东尼·詹金斯是当时英国第二大银行巴克莱银行零售和商业银行部门的负责人，工作成绩非常突出。当公司主席和CEO双双辞职后，詹金斯成为了新任CEO。他知道整个公司面对的不仅是丑闻本身，还有媒体负面报道给公司上下造成的内心痛苦。与此同时，整个金融服务业仍在努力化解2008年至2009年金融危机引发的诚信声讨，以及应对全球化逆转、更严格的监管和更严峻的宏观经济环境。对每个银行来说，这都是一场全新的艰难挑战。

一上任，詹金斯就向公司14万员工明确表示，公司不再容忍短期思维和追逐短期利润，因为正是这种态度造成了LIBOR丑闻以及结构性资本市场部门的激进税收行为。（2013年2月，巴克莱宣布关闭结构性资本市场部门）他对银行70多个业务单元进行了战略评估，然后确立了称为TRANSFORM（Turnaround，Return Acceptable Numbers，and Sustain Forward Momentum；转型，回归可接受业绩，保持前进动力）的整体战略和新方向。

詹金斯表示：“巴克莱拥有许多伟大事迹，但它也经历了一场巨大变故。大家学会了倾听。员工们认识到行业环境发生了根本改变，我们需要做出应对。我们再也不能只盯着短期赢利。我们需要更多地为我们的利益相关方着想。这就是此次危机给我的启示。”

詹金斯强调，要提出正确的问题并找到正确的前进方向，就必须让所有利益相关方参与其中。在应对LIBOR丑闻时，除了自己员工，詹金斯还与政界人士、媒体、消费者和监管机构进行了沟通。今年2月在宣布新战略后第二天，他举行了一场利益相关方早餐会。虽然有些利益相关方提出的意见并不容易让人接受，但詹金斯这样做至少表明他愿意去倾听。他指出：“你必须谦逊地面对利益相关方，准备好去倾听，然后制订清晰的计划。要学会和那些意见相左的人沟通。”

如何领导大公司度过严重危机？在詹金斯看来，这个问题的答案很显然：要有一个明确的目标以及令人信服的实现该目标的理由，制订可行、可靠的计划，并坚持不懈、踏踏实实地实现这个目标。到目前为止，詹金斯的行动是有效的：新战略宣布后第二天，巴克莱的股价上涨了9%。

在制订危机应对计划时，CEO应该牢记以下原则：

CEO是制订和实施应对计划的最关键人物CEO必须对事态直接负责，并愿意对危机应对计划的最终成败承担责任。在巴克莱银行例子中，CEO詹金斯知道他必须亲自向员工表明，他不能容忍那些导致银行陷入困境的行为。

不论危机的起因来自内部还是外部，可以预见还是完全无法预料，都应该由CEO来决定变革的节奏。有时候，CEO必须快刀斩乱麻，强行推进行动，提高决策能力和透明度。在最初的快速反应之后，后续动作可能有所放缓，因为决策者需要处理危机的长期影响，但公司仍然应该保持应对危机的总体势头。

必须消除人们的惰性 面对变化时大型组织很自然地会表现出自满。CEO必须对事态做出解释，并简单明了地指出新的工作重点。他必须传达简单但令人信服的信息，表明过去的成功方法不再可行。他还必须让内外部所有利益相关方知道，游戏的性质已经改变，企业应该建立新的文化。

2010年，斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）成为诺基亚公司（Nokia Corporation）CEO。他当时写了几句话——如今这些话在诺基亚广为传颂——将公司处境比作站在燃烧的石油平台上。诺基亚面对的不只是苹果iPhone这个新的竞争产品，而是一个迅速兴起的新品类——智能手机，对此，公司尚无应对之策。埃洛普说道：“我们必须比以往任何时候都要更迅速、更努力、更积极。”他补充说，员工有两个选择：要么跳到海里，哪怕海水有100米深，并且冰冷刺骨，要么被烧死。这些话在当时引发了争议，因为有人觉得这迫使诺基亚做出了太多太快的变革——但积极行动是对的。这些话明确地表明，面对惨烈的竞争态势，诺基亚将毫无畏惧地挺身应对。

同时，CEO还需要让公司向前看，并宣布既往不咎。过去的决定和行为在当时可能合理，但随着局势变化它们必须改变。新市场需要有不同的经营方式，只沿用过去的做法（或过去的产品和服务）是行不通的。如果公司上下无法认识到这种要求，管理者就只会把时间浪费在辩护自己过去的所作所为上。

在沟通变革的必要性时，CEO应该尽可能清晰地描述前行路径，包括实现变革的具体步骤。例如，面对医疗改革带来的破坏性变化，一些美国医疗保健公司建立了战略性沟通流程，为投资者和员工清晰阐释在实施危机管理战略时必须做出的决策。公司领导者定期评估公司的选择和进度，提请董事会批准重大变革，并且重新评估变革要素。

CEO必须针对高管团队做出令人信服的决定在公司新体系下，CEO必须让人有机会上位，同时辞退那些抵制变革的人。如果有人明显抵制变革，那么这些人以及其他人很快就会发现，他们现在并不适合这家公司。这个过程可以做到对每个人——包括那些离开的人——的尊重。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普对高层团队几乎没做变动，但他建立了一个称作“挑战者思维模式”的项目，让高管们有机会展现自己的适应能力有多强。很显然，那些无法很好适应的高管最好另谋高就。当然，高层团队的变动必须谨慎为之，但即使只有一两个显著变动，也会让大家强烈感受到局势的严重性。

让少数高层决策者来领导危机行动 矛盾的是，所规划的变革越深入，就越需要尽快实施。这时候，小型高层团队会比大型团队行动更灵活。

实施和坚持

面对商业危机，许多公司都做出了正确的对策，但是没有能够或者不愿意坚持到底。在这种情况下，那些阻碍对策的问题不会得到解决，最终使公司在面对下一个危机时更加措手不及。说到底，要实施危机应对计划并维持公司运营，就需要密切关注组织设计和公司文化。CEO必须确保组织结构和公司文化已准备好迎接必要的变革，并能够支持新的公司战略。

组织重塑 在多数情况下，要应对危机，公司必须建立更灵活、更专注，并与战略协调一致的组织结构，因为这样的组织结构能推动人们做出改变，不会使他们束缚于陈旧流程或层层审批。在新的组织结构下，人们必须能够跨越内部界限实现充分合作，即便这样做不符合长期形成的沟通或控制模式。

美睇系公司（Amedisys Inc.）为病人提供居家医疗服务。它的商业模式一直是依靠联邦医疗保险体系（Medicare）和其他保险公司为病人支付医疗费用。但是近年来，联邦医疗保险体系不断降低所支付的医疗服务价格，导致美睇系的利润大幅缩减。于是，美睇系创始人、最初商业模式的设计者，也是公司CEO比尔·博尔内（Bill Borne），决定改变这种商业模式。公司将根据医疗服务结果，而不是有限的服务项目来收费。

为了检验新模式，博尔内和公司高层组建了一个“海盗船”，这是一个独立于“母船”的组织单元，运用新模式为病人提供更广泛的医疗服务。对于这种“臭鼬工厂”式的做法，CEO必须事先做好认真考虑：公司能在多短时间内将“海盗船”的经验和做法引入“母船”，并且这种引入的力度会有多大？

在应对危机时，这种常见的组织变革必须具有持续性。巴克莱银行的詹金斯表示：“你要对自己正在做的事情总是感到不满意。下一个努力的目标是什么？总有下一个阶段在等着你。你需要不断提出挑战，创造一个永不满足的组织。”

文化变革 组织重塑并不容易，而为了应对危机，改变一个大公司的文化则可能更难。但是，文化变革同样重要。一家大型汽车制造商出现了销售下滑和资金紧张，公司高层建立了新的战略和新的运营模式，但不知道该对公司文化做些什么。他们心里明白必须改变做事拖沓、官僚盛行的公司文化。公司CEO组建了一个由最优秀的管理者组成的团队，开始界定公司的文化要素：做事利索、愿担风险、更负责任。

CEO明白，要改变公司文化，唯一的途径就是改变行为。他开始要求高层团队在几天或几周内做出决策，而不是拖上几个月或几年。他们不宣布变革，而是自己践行新的行为，然后影响周围人。公司的管理层级多达15个，50多位最高管理者与下面几乎隔绝。现在，他们开始与下面员工做非正式的沟通，因为只有这些员工真正知道什么可行，什么不可行。结果是，高层管理者对公司的具体运作有了更清晰的了解，而那些参与互动的员工也成了变革的有力支持者。对于在这一过程中产生的优秀想法，公司确保快速跟进落实。

詹金斯在接任巴克莱银行CEO后面临一项艰巨任务：恢复公司的公众声誉，重塑内部文化。虽然1989年至2006年他在花旗银行（Citibank）工作，但在1980年代初他就加入了巴克莱。中间几年虽然不在巴克莱，但他认为自己是巴克莱人，这是他接任CEO后觉得自己拥有的一个独特优势。他认为，如果自己完全是空降到巴克莱，那么要改变巴克莱就会非常艰难。作为曾经的巴克莱人，他熟悉公司面临的战略和文化挑战，而有机会在各个业务单元“路测”不同方法，也是担任CEO的一大好处。

他说：“我可以把自己的想法先在巴克莱信用卡部门进行实践，然后放到零售和商业银行部门。以这些为基础，我就可以思考如何改变整个公司。”

根据之前的经验，詹金斯建立了要成为“客户最想去的银行”的愿景，并通过TRANSFORM项目将此愿景付诸行动。这个项目得到了董事会的批准，并于2013年2月对外公布。现在，詹金斯面临的挑战就是，保持变革势头，使银行能够满足所有利益相关方的利益。

在詹金斯看来，推动文化变革是可行的。他表示：“领导力推动文化，文化又推动组织绩效。组织看重的是你做了什么，而不是说了什么。如果你不踏踏实实、坚持不懈，你就做不成事情。要做你认为正确的事情，不要在意外界对你的计划所发出的各种声音。”

在危机管理的实施阶段，CEO所做的跟所说的同等重要。在危机中，太多的领导者只是自上而下发出指示，没有想着换种方式来确定行动路线。试图通过吓唬的方式让人们做出改变，也是有风险的——有时候，燃烧的石油平台只会吓得人们不顾一切地跳入冰冷刺骨的海水中。最后，面对危机，CEO应该通过非正式的方式与整个公司的员工进行沟通，让他们给自己提供帮助。全员互动是迄今为止最有力的变革加速器。

决定性时刻

2008年的经济大衰退让全世界几乎每家公司的CEO都强烈感受到巨大危机带来的影响。有的CEO带领公司蓬勃发展，使公司变得前所未有的强大。有的只是帮助公司勉强撑了过来。还有的则眼睁睁看着公司在危机中倒下。

最优秀的CEO明白危机总会发生，没有哪个公司能够完全置身事外。但他们也知道，在任何危机中机会总是存在。安全度过重大危机的公司可能变得更加强大，能够更好地预料下一个危机，并为此做好准备。正如克莱顿·克里斯滕森所说的，领导者很少会这样去想，因为他们总是禁不住自满得意。他说：“几乎所有领导者，很可能也包括我，往往不去问一些正确的问题——要不然，他们的继任者就会这样去做了。英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）显然理解危机的概念。他的名言‘只有偏执狂才能生存讲的就是如何（预料和）应对危机。”

对于任何带领公司成功走出危机的CEO来说，这份成功可能会成为他的决定性时刻，让大家知道他是怎样一个人。如果你是CEO，这就是危机带给你的潜在机会。公司的下一个危机很可能就将决定人们会怎么评价和缅怀你这位领导者。