为百年老店找到新焦点

作为全球第一大旅行箱公司，新秀丽（Samsonite）已经历了百年风雨。1910年，出生于美国西部科罗拉多州丹佛市的杰西·施韦德（Jesse Shwayder）辞去在纽约的行李箱销售员工作，回到家乡创立了自己的行李箱制造公司，推出的最初产品是木质衣箱。为了证明自己的产品质量过硬，创业的五位兄弟（加起来重量接近半吨）曾经站在公司生产的行李箱上合影留念。

1941年，该公司推出一款名为“Samsonite Streamlite”的全新箱包。这款箱包从设计到用料、做工都进行了大胆尝试，整个箱面采用了特殊处理过的纤维材料，并用石磨打磨出粗糙的效果，整体效果看上去就好像真皮一样。为了表现其高品质和耐用性，杰西以《圣经》中“大力士参孙”（Samson）的名字为它命名，而这款箱包也在短时间内刷新了公司创立以来的销售纪录。从这一年开始，公司正式使用新秀丽（Samsonite）作为品牌和公司的名字。

从繁荣的20年代，到大萧条的30年代，再到二战之后“喷气机时代”的商务旅行大潮乃至今日，新秀丽公司始终保持对旅行者不断变化需求的敏锐洞察力及适应能力，从而稳居潮流前列。1993年，新秀丽公司收购了业内闻名的美旅（American Tourister，这是另一个历史悠久、具有传奇色彩的箱包品牌）；2012年，新秀丽公司收购了High Sierra（专注于户外探险休闲领域）和Hartmann（定位于高端奢侈品牌）这两个箱包品牌；如今，新秀丽成为一家多元品牌国际公司，在全球从事行李箱、商务包、电脑包、户外包、休闲包及旅行配件的设计、制造、采购和分销，旗下的产品线更加完善，目标客户也更为广泛，牢牢占据了行业第一的宝座。

近日，新秀丽全球董事长兼CEO蒂莫西·帕克，在新秀丽大中华区副总裁马瑞国的陪同下，接受了本刊副主编柯恩的访问，畅谈领导力、企业战略、决策等管理主题，总结了自己频频实现业绩大逆转的管理经验。

领导者的考验

请谈一谈你是如何成长为一名领导者的。

在这方面，我父亲对我的影响很大。他是一名军人，在二战战场上屡建功勋。父亲说，人的一生只有一次，所以要充分利用，活得精彩。我父亲的言谈举止在小的时候对我产生了很大的影响，决定了我的人生观。所以，我一直想要与众不同，为社会做一些有益的事情。我不想这一生碌碌无为。

在牛津大学和伦敦商学院学习期间，我一直担任学生组织的领导者，这让我有机会见到许多杰出人士，我也在和他们交谈方面积累了丰富的经验。更重要的是这些经历让我知道适度表现自己的重要性，这一点非常关键，因为作为一个成功的领导者，你必须习惯于在众人面前发言，所以，担任学生领袖这段经历对我而言非常有用。

你在不同行业的公司担任过CEO，每当你进入一家新公司的时候，你如何展示自己的领导力？

第一，展示领导力最重要的一点是说了就做到。要在公司最重要的时刻显示你的领导能力，你必须站出来、做出决定，让公司正常运作下去。第二点是和人打交道，你要告诉别人你正在做什么，为什么要做这个。如果你擅长与人交流，有些时候你可能要说服人们去做一些他们本不愿意做的事情。其中最重要的一点，就是让人们相信你所做的是正确的。

我相信，好的领导者都有一些共性，比如善于倾听，对公司有真正的激情，愿意容忍失败，在困难时期和外界环境不确定的时期有强大的复原力，能够把员工凝聚在一起。此外，你还要了解员工，知道如何去激励员工，获得员工的承诺和全心投入。

你的职业生涯中有两段时间是在政府部门任职，后来又转入商界。

是的，我一开始步入社会是在英国财政部做一个公务员，财政部是英国内阁的核心部门，在那里我得以近距离观察政府的运作机制。但是，工作了一年半后，我意识到我不能在同一栋大楼里度过我的余生。我不敢想象未来二十年里我每天都过着一样的生活。我觉得我应该进入私企，而不是在政府部门里工作。所以为了改变这个现状，我申请了商学院。要知道，那时候是1979年，英国只有两家商学院，不是每个人都能上商学院的。

为什么你后来又会在2008年担任伦敦市第一副市长呢？

不错，我之前放弃了做公务员。但到了2008年的时候，刚好有个机会，让我去做伦敦第一副市长，但是这没有持续很长时间，因为我感觉政界人士其实没有实权。在公司里，当你是头儿的时候，你可以做决定，股东赋予你权力让你说了算。但是在政界不是这样的，你必须花大量的时间去征求各方意见，花很大的力气去说服别人，其实你并没有真正的实权，你每天的工作就是协商和走流程。当伦敦市副市长是一次非常有意思的尝试，但是并不适合我。

作为CEO，你每天的日程安排都很紧凑，你平时怎样安排自己的时间？

呵呵，是的，作为一家全球公司的CEO，我要频繁出差。庆幸的是我们公司自己就是做箱包的，这给我带来了很大的优势安排自己的行李。新秀丽的业务情况很好，这给了我很多时间去思考全局。我坚信要找到最合适的人选，打造最好的团队，尽可能地放权，给他们尽可能多的责任。我自己的主要工作就是思考公司整体的战略构想，与股东们进行沟通，让他们了解公司正在做什么。我同样关心的是我们要为创新、研发、市场部门招聘到最好的人才。我还要努力缩短开会的时间、互相监督的时间，给员工越多的时间去做手头的事情，最终的结果就越好。我年轻的时候，喜欢和员工聊天、开会。但是经过这么多年在不同公司的工作经验之后，我知道如果我有好员工，我就可以信赖他们，放手让他们去做该做的事情。

现在我们的管理格局是分散化的管理结构，有四个区域管理团队：亚洲、欧洲、北美和拉丁美洲。我们在美国的总部有一支精干的团队负责财务、融资和法律事务，而很多运营决策，比如产品开发设计、销售和营销战略、供应链、渠道管理等，都由各个区域的团队来自行决定。在我们这样的行业里，区域市场知识很重要。区域团队对当地消费者的偏好、时尚趋势、市场动态比总部更加了解。

在新秀丽公司你具体负责哪些事宜呢？

首先要为新秀丽这个品牌制定一个好的全球战略。其次做到人力资源合理利用，让优秀的人才在市场部、研发部、工程部等部门充分发挥作用。我们还在积极地寻找并购的机会，通过可能的并购让企业越做越大。最后，我还要仔细审视我们在全球市场的人力分配情况，以确保在不同的市场我们都有最适合的人选。

说到招聘人才，在你看来，具备什么素质的人才能进入你的公司？

我比较喜欢有相关经验的人，他应该非常了解我们这个产业是如何运作的。我自己并不是一个专才，所以很需要专业人才来帮助我。他还应该有很好的团队合作意识，就像组建球队一样，我不需要一个非常耀眼的巨星，我需要的是大家通力合作。当然，通过观察和面试来判断一个人是不是有团队合作精神是非常难的，但通常来说，我认为有团队精神的是那些谦虚的人，那些通过行动证明自己能力的人，而不是整天耍嘴皮子的人。

我每天的重要工作，就是去识人。我喜欢比较直接的人，善于聆听的人，听的比说的多的人。我也鼓励在意见不统一的时候，能够有人自信地站出来和我辩论，说出他们真实的想法，而不是说一些讨好我的话。在公司里，我经常鼓励员工挑战我和其他高管，挑战我们的创意和战略。如果你觉得有更适合当地市场的战略，请告诉我；如果你对新产品有更好的点子，也请告诉我。

就个人而言，你觉得自己有什么优点？

哈哈，首先，我一直很幸运，运气是非常重要的。我觉得我最成功的一点就是带领一个非常成功的团队，这让我很有满足感。对于我这个级别的经理人而言，领导力就是组建一个成功的团队。

在我的团队里，人员流动率非常低，他们都愿意和我一起并肩作战，这让我非常感动。我之前服务过好几家公司，我在那里做得非常好，之后我选择离开了。但是我建立的团队为那些公司的长期发展打下了一个良好基础。

你认为领导力是天生的还是可以后天学习的？

想要领导一家企业，我认为有三种能力是非常重要的。第一是识人的能力，其次是要有常识，第三是和人交流的能力。这三种能力是很难教会的，所以，这世界上有些人可以拥有这三种能力，有些人就不行。当然了，如果这些能力都很容易掌握的话，也就无法体现领导的价值，无法体现一个CEO的价值。

“领导者要有常识”，这个“常识”指的什么？

有常识就是说，你是否能把复杂事情分解成简单问题。很多时候领导者都是在没有足够多的信息支持下做决定，但是我们所做出的这些决定要给人的感觉是我们已经掌握了很多信息，是对的决定。所以，你拥有的常识能够保证你的决定不会带来灾难性后果，常识帮助你判断。当然，这个解释起来比较难，但是常识能够决定一项管理决策的质量。市场上所有的竞争都不是静态的，而是千变万化的动态竞争，所以我们做的所有决定都是在和时间赛跑。在理想状态下，你可以没有时间限制地反复思考你的决定，但在现实世界里是决不可能的。你做决定的时候要非常清楚将发生什么，如果这个决定没有带来你想要的结果，你也可以做一些事情来补救。这就是我说的为什么管理者要有常识的重要性。

你平时怎样和员工沟通呢？作为公司最高层的CEO，通常来说，坏消息很难传递到你那里。

我想你说的对，这是在所难免的。新秀丽是一家国际化的大公司，我很难同时和墨西哥、巴西或是上海、香港的同事进行沟通。新秀丽在公司层面上有一个差不多30人的决策团队，他们来自不同国家和地区，但是他们相互都非常了解。比如大中华区的负责人马瑞国，在新秀丽公司已经服务了15年，他对我们美国、欧洲市场的负责人都非常熟悉。我经常和这个决策团队进行交流，深入沟通各个市场的业绩情况等。

对我而言，最好的交流方式就是面对面的交流。我喜欢深入探究一个问题，找到解决的办法，然后大家就可以出去开开心心吃一顿。前天晚上我在沈阳就是这么做的。让大家说出自己的真实想法需要花费一些时间，我会告诉大家别想太多，指出问题到底出在哪里。我们做得对的地方都是应该做的，说出对的地方并不会帮助我们发展。只有告诉我哪里做得不对，才能帮助到公司。

当然，你说的没错，有时候我确实很难听到他们反馈不好的消息，但是我一直在努力，让我的团队知道我很感谢他们和我辩论，感谢他们可以对问题持不同的意见。没有一个人能够做出十全十美的决定，我要做的就是不断地修正错误。毕竟，有时候我们会冒一些险，在冒险的同时，我们肯定会有一些做得不好的地方。世界一直在变化之中。我认为经营好一家公司最关键的一点就是真诚。你说到就必须做到，没有人能建造空中城堡。我们要谈论的是实实在在发生的事情，如何让我们做得更好，所以沟通中的每个人都必须直接、真诚。我一直觉得，如果你希望了解一个人，就要让他说出自己的真实想法。我喜欢和员工一起吃饭，边吃边聊，了解他们的想法，建立良好的关系，而不是一本正经地坐在会议室开会。

即使是在金融危机、经济衰退的时候，你也总能实现业绩的增长，而且在不同的行业、不同的公司多次上演这样的大逆转。你是怎么做到的呢？

我一直按照一个原则去做，这个原则非常奏效，那就是：削减你不需要的东西。就像你要时不时地给树修剪叶子，它才能继续再长叶子。没错，我非常看重成本，如果可以的话，我会尽可能地削减成本，与此同时为增长打下基础。大家有时候会误以为这些举措的目的只是削减成本，但这其实远远不只是削减成本，真正的目的是让资源得到最大化利用。我之前的经验就是把我们节省下来的成本集中起来去做投资，用于市场推广，用于研发。以新秀丽为例，我确实削减了一些常用经费，但是我们在广告宣传上投放的钱是之前的两倍。同时，我们也在研发部门投入更多的资金。一方面，我们要削减成本，但更重要的一方面是我们需要得力的人才为公司服务。所以我走马上任后，通常都会更换公司高层的领导者。他们是做决定的人，扮演的角色非常重要。

我之前看到英国媒体的相关报道，说你关闭了一些工厂，解雇了一些员工，让工人们非常不开心，你对此有何评论？

在这些事件中，没有人是开心的，说实话，我也很不开心。但是有时候，我们必须关闭一些工厂，必须解雇一些员工。其实你做的一切，都是为了公司的长远利益着想。你想让公司赢利，你又想为每个人保住饭碗，但有些时候让每个人都开心是不可能的。每次做出这样的决定时，我也非常难过，但是如果你不能做出某些不受欢迎的决定，这同样也是对其他员工不负责任的表现。

哪些管理理念对你的影响最大？

我想有两个理念对我帮助很大。一是哈佛商学院迈克尔·波特教授的竞争战略理论，他的《竞争战略》一书深入浅出地总结了商界的策略，对我很有用。二是特劳特和里斯提出的定位理论，告诉我们聚焦和专注的重要性。如果你想成功，首先必须知道你的竞争优势是什么。现在社会竞争非常激烈，企业要想成功，就必须找到一两个我们想要专注和聚焦的点。

为新秀丽做出“聚焦”决策

2008年你加入新秀丽，当时正值金融危机。

2008年，我们的销售额下跌了20%，那个时候基本上无法赢利，如果在2009年情况还没有稍微好转的话，公司情况就会非常危险。不过，新秀丽公司的一大特点就是，在全球不同市场都有很高的市场占有率。2008年这场金融危机的重灾区是在欧洲和美国，而不是在亚洲。而我们在亚洲有非常棒的团队，比如大中华区的负责人马瑞国，所以尽管遇上了金融危机，我们在亚洲市场的表现还是相当好的。到今天，亚洲市场仍然保持着非常好的增长势头，欧洲市场的增长较缓，美国市场的增长率为2%或3%。

好在我们这个行业是非常幸运的，是和旅行相关的产业，人们总是会去旅行，所以，在接下来的几年，我们有信心以每年5%到10%的速度不断扩展我们公司的规模。实际上，2012年，我们在亚洲和美洲分别实现了21%和29%的快速增长。

你可以通过数据了解我们自信的理由，比如每年有多少新机场落成，有多少高速铁路正在修建中，航空公司向飞机公司预订的飞机数量，等等，所以我深信未来几年旅游业的发展势头良好。越来越多的人不单只是坐飞机出行，也包括坐火车以及自驾游等，旅游业的前景一片光明。根据世界旅游组织的统计，2012年全球入境游客的数量首次突破十亿人。不仅亚洲的旅游业迅猛发展，在欧美等成熟市场，廉价航空公司航线数量的上升也在持续推动需求。对飞机手提行李的监管，以及托运行李按重量收费的规定，都使得消费者更在意行李箱的容量和重量。尽管我们已经是行业中的领头羊了，但仍然还有很大的市场空间有待我们开发，比如你去中国的一个机场，你会看到人们拿的行李箱，这些行李箱的质量可以再好一些，样子可以再漂亮一些。我们要做的就是说服人们放弃之前的行李箱，而改用质量和款式都更好的行李箱。

在新秀丽任职的5年中，你的哪些关键决定对新秀丽起到了至关重要的作用？

公司之前的战略是成为一个顶级奢华品牌。我上任之后不久，就提出转变策略，转为成为“箱包界专家”——我们在业界有良好的口碑。我们做出了重新定位，专注于箱包的销售，而不是专注去做奢侈品市场。此外，为了确保提供不同的产品满足不同市场的需求，我们摒弃了之前的全球统一营销、统一设计的策略。因此，我们的第二个重要决定是分散管理不同的市场——我们发现美国市场和欧洲市场有很大的不同，也和亚洲市场很不一样。这种分散管理的模式对我们企业的运作有非常大的提升作用，业绩可以作证。第三个重要的决定就是我们投入了大量的资金去做市场营销。你可能觉得我们是做行李箱的，但其实我们的核心资产是我们的品牌。如果消费者不知道你的品牌，你很难去做销售。所以，我们在全球范围内花费一亿两千万美元去做市场营销，我们的目的就是确保你在世界上较大的机场都可以看到新秀丽的广告。如果在比较重要的市场，你甚至会在旅游旺季看到我们的电视广告。

为什么新秀丽会有这样的战略转变？

或许，把公司打造成一个顶级奢侈品品牌也是个不错的主意。这可能是我们的中期计划，但是这个目标很难在短期内实现，尤其是当时我们正处于信贷紧缩时期。我做的就是重新为公司找到聚焦点。我们把精力和资源聚焦在旅行箱产品，这一聚焦帮助我们的业绩迅速恢复增长。这几年我们发展得都不错，我们会根据赢利情况再去扩展其他业务：推出不同种类的产品，扩展我们的产品线。但是很显然，首先我们要做好核心业务，然后再去开发周边产品，这个聚焦战略就是我们重新定位的结果。

这套聚焦策略在许多公司都是很奏效的。首先你要去掉一些不必要的业务，然后你专注于做好最有竞争力的产品。一旦你有了赢利之后，再考虑去拓展其他产品线。

当你最初提出这个设想的时候，你的团队里面有不同意的声音吗？

其实箱包业并没有特别明确的分类，比如说哪个品牌是做奢侈品市场或是哪家公司有一半在做奢侈品市场。如果让我来定义我们的品牌，我会选择“追求优质生活”这个品牌定义。我们也在做奢侈品的产品，但是当大家想到我们品牌的时候，他们首先想到这个新秀丽品牌是质量的保证。其实，我们的“黑标”（Black Label）系列产品就是针对奢侈品市场，做得也非常成功。所以我们有新秀丽、新秀丽黑标、新秀丽Red以及美旅等品牌，就像Calvin Klein一样，拥有不同的系列产品来丰富产品线，这是一种非常好的发展策略。

如果你需要一个高端的旅行箱，你可以选择我们“黑标”系列产品，大概价位是600美元。如果你需要一个中档的旅行箱，我们也有价位300美元的供你选择，而如果你想买美旅，可能只需要150美元左右就可以买到。其实我想表达的准确意思是，我们也有走高端路线的产品，但我们不会投入过多的资金在那些销量不大的产品上，我们也不会花很多钱说服人们去买我们的鞋类产品。我们首要关注的，是给出行的人们提供最全的箱包产品线，这就是我提出的战略转变。但我没有说我们不是奢侈品品牌，因为我们确实也在做奢侈品箱包。

你日常都是怎么做出重大决定的呢？

我们所做的事情都是由一个个小决定构成的，我们不会每天做很多非常重大的决定。当然，重大的决定不一定会牵扯到大量资金的调配，所谓的重大决定是指如果你的决定是错误的，它带来的后果不堪设想。我并没有做过很多这种重大的决定。在我刚入行时，我做过为数不多的几个重大决定，那时如果我错了，一切都会受到影响。但现在我每天面对的都是不那么重要的决定，就算我的决定是错误的，后果也不至于把我们的公司搞砸了。我们所处的时期不同了，我想在不久的将来，我将做出的重大决定多数会和并购有关。许多CEO被炒的原因是因为他们在并购其他公司的时候做出了错误的决定。

新秀丽在消费者中的声誉很好，能总结一下原因吗？

新秀丽已经成为箱包品牌中的“专家”，这就是我们的品牌形象。人们买旅行箱时，不像买衬衣、裤子或是手提包，人们买这些穿戴的东西可能更多是看品牌和外观，但是人们买旅行箱时，一定希望它的质量可靠，千万不要在旅行中出问题。所以，只是有个好品牌显然不够，我们要给消费者信心，这就是我们成功的原因。我们新秀丽产品的返修率非常非常低，我们用于维修的费用只占1%。我想这是大家选择新秀丽的主要原因，另外我们还非常擅长生产人们需要的产品，总是想尽办法更加方便消费者。我们也在努力生产一些更有趣的产品，将专业性和创新性融合在产品中，这也是我们吸引消费者的一个点。

在中国之外，其他新兴经济体的市场如何？

这也是我们公司的强项之一，我们在印度尼西亚、印度、菲律宾的市场上都发展得不错，尽管这些地区的销售额在我们全球份额中只占很小的一部分，但它们的发展速度非常快。我们在墨西哥和智利也发展都很好。我们还决定在巴西市场加大投入。而在发达国家的成熟市场，我们品牌的市场占有率已经相当高了，进一步的发展空间相对较小。所以，我们积极定位，瞄准新兴的经济体市场。我可以非常自信地告诉你，现在基本上在世界上任何一个国家，你都可以看到我们的品牌。

说到市场营销，你怎么看待新媒体？

我当然想让人们通过新媒体来购买我们的产品。比如像YouTube，Twitter，如果你分析这些新媒体的特点，你就会发现它们的会员活跃度很高。比如在韩国市场，我们可以利用的新媒体平台非常多。中国也是如此，我们有很多社交媒体平台可以使用。所以，未来我们的公司需要更多年轻人的加入，而不全是像我这样年纪的人，哈哈。

怎样为新秀丽的未来打好基础？

我认为我们这个行业是做“便携产品的保护工作”，也就是把你旅行时想带走的东西都放在箱子里，又不让你的箱子受到损坏。这是一个非常大的市场，从我们远途旅行用的旅行箱，到比较时尚的手提包，产品线可以做得很丰富，我们也会开拓一些生活相关领域的产品。现在我们每年的销售额可以达到20亿美元，这个成绩在这个行业里非常难得。在世界上所有主要的市场，我们都有自己的销售门店，在一百多个国家总共有45，000多个销售点。这已经奠定了一个非常好的基础，未来几年，市场发展潜力巨大，我们将充分利用已有的市场优势继续快速增长，业绩可以比之前再提升三到四倍，这当然包括现有品牌的自然增长以及并购产生的增长。为此，我们要在合适的时间收购合适的公司。还有一点就是，我们要投入大量的资金做市场推广，进一步提升新秀丽和美旅的品牌形象。例如，2012年，我们在全球的营销开支为1.17亿美元，占到净销售额的6.6%。

我不会花太多时间去制定策略，因为机会随时会出现，而且我们的行业也是非常务实的，一旦发现我们觉得不错的机会，我们就会认真对待，立刻做出适当反应。我们的首要任务是做整个行业的领头羊，每当人们需要买旅行箱的时候，他们会第一时间想到我们的品牌。

另外，创新是我们的竞争优势之源。实际上，新秀丽一直是行业创新的源头，例如，1969年，新秀丽推出了世界上第一款完全由注塑模壳支撑结构的聚丙烯旅行箱，这种创新设计成为现今硬面行李箱最为普及的制造方法；1974年，新秀丽第一个给行李箱装上了轮子，这给整个行业带来了重大革新；1986年，新秀丽推出首款带有三点上锁系统的旅行箱。未来我们还会有更多更好的创新。

新秀丽在中国

你提到新秀丽在不同市场有不同的策略，中国市场的发展策略是什么？

根据世界旅游组织的统计，2012年中国消费者的海外旅行总开支超过了1，020亿美元，这是一个潜力巨大的市场，也是增速非常快的市场。中国是我们第二重要的市场（美国是最重要的市场），我们在中国市场的增长率一直处于同行业的领先水平，大概以每年20%到30%的速度在增长。新秀丽品牌在中国的市场占有率很高。我们斥巨资为品牌做广告，组织市场营销活动，不断提升我们品牌的知名度。现在，你去任何一家主要的百货商店和购物广场，都会发现我们的品牌。其实在中国卖得最好的是我们旗下的美旅产品，它是唯一一个价格适中的国际箱包品牌，产品质量一流，又是国际主流品牌，很能满足中国消费者的需求。美旅的产品主要针对年轻群体，箱包颜色多样，在中国非常受欢迎，去年在中国市场的增长率达到了80%，是非常可喜的成绩。

我们面临的最大挑战就是如何满足不同消费者的不同需求。因此，我们想要扩展产品的范围，比如我们的皮包系列及商用包系列产品。我们旗下另外一个品牌Samsonite Red是一个针对年轻人的休闲品牌。所以，现在我们可以为不同的消费群体提供不同的产品。我们也在不断增加销售点，我们每年在中国增加200个销售点，这里面包括了三线城市及一些四线城市。与此同时，我们也进入了电子商务分销领域，现在电子商务平台的销售额只占全部的5%，我们希望今后这个比例可以超过10%，它将成为我们销售中增长最快的部分。

中国市场与其他国家的市场有什么不同呢？

每一个市场的消费者都有自己不同的喜好。例如，我们的皮包系列在日本和韩国卖得很好，对于那些离消费者身体越近的产品，不同国家消费者之间的喜好区别就越大。尽管有着相似的文化背景，中国、日本、韩国消费者的偏好各有不同。就旅行箱而言，以日本市场为例，日本消费者非常喜欢扣锁而不是拉链，所以我们在日本销售的很多产品都不用拉链。中国消费者最看重的是箱包的设计感和质量，所以在中国市场销售的产品会把设计放在首要位置。我们主要的欧洲设计团队是在米兰，我们在香港也有一个设计团队，他们来自日本、法国、英国、意大利等国家。

中国消费者还非常务实，他们花钱非常谨慎，要仔细思考之后再购买，在购买之前会限定一个预算，也会认真研究候选产品的特性。作为厂家，我们无法预估某种产品是否会受到市场的欢迎，只有在产品开始销售之后，我们才能得到反馈，市场才是试金石。所以我们会源源不断地将新产品投入中国市场，大部分都很受欢迎，但有一些不行。我们的策略就是不断给中国消费者提供新的产品，确保他们能买到自己喜欢的款式，然后把那些不受欢迎的箱包下架。

你如何看待对中国经济的增长前景？

当然我听到一些评论，说中国的经济增长正在放缓，特别是楼市。不过对于我们来说，比较幸运的一点就是，我们的品牌也不能算作奢侈品，我们只是在提供人们确实需要的产品，让人们有一个更好的旅行体验。许多行业并没有因为中国经济增长放缓而受到影响。但是我们应该清楚的是，现在其实只是增速放缓而已，并不是真正意义上的不增长，中国经济还是保持着7.5%的增速，每年都会有许多新的消费者购买我们的产品。当你在中国实地考察的时候，你会注意到，有许多富裕起来的年轻人、中年人，他们正在安排自己的假期，出去旅游。是他们支撑着我们的生意。

中国的经济增长模式正在转型，转向一种可持续增长的模式。在目前的情况下，7.5%的增长已经是一个非常了不起的增速，要知道英国的经济增速只有0.5%。

你对中国市场有何期望呢？

不论中国的经济增长速度怎样，我们公司在中国的目标是可以保持每年15%到20%的增速。这是一个合理的数字。

观点概要

想要领导一家企业，有三种能力是非常重要的。第一是识人的能力，其次是要有常识，第三是和人交流的能力。这三种能力是很难教会的，所以，这世界上有些人可以拥有这三种能力，有些人却不行。

即使是在金融危机、经济衰退的时候，帕克也总能实现业绩的增长，而且在不同的行业、不同的公司多次上演这样的大逆转。他一直按照一个原则去做，这个原则非常奏效，那就是：削减你不需要的东西。就像你要时不时地给树修剪叶子，它才能继续再长叶子。

公司之前的战略是成为一个顶级奢华品牌。帕克上任之后不久，就提出转变策略，转为成为“箱包界专家”。他的第二个重要决定是分散管理不同的市场，改变之前全球统一营销、统一设计的策略。第三个重要决定是投入大量资金做市场营销。

帕克小传

2008年到2009年期间，全球经济危机致使旅行箱包行业急剧缩水，新秀丽的业务也暂时受到了影响，2009年的赢利从上一年的1.48亿美元衰减至0.53亿。正是在此背景下，蒂莫西·查尔斯·帕克（Timothy Charles Parker）被任命为新秀丽公司新一任全球董事长兼CEO。

帕克1955年出生于英国，幼年曾随父辗转于马来西亚、德国、比利时等地，从小成绩优异，本科毕业于牛津大学的哲学、政治和经济学专业之后，在英国财政部担任了两年的经济学家，主要为国有产业政策出谋划策；此后在伦敦商学院获得工商管理硕士学位，毕业后进入企业界，从26岁就开始担任企业最高领导者，逐步成长为“英国最知名、最成功的擅长业绩大逆转的经理人”。在其职业生涯中，他多次和私人股权资本合作，令多家公司转亏为盈，业绩大涨。在此期间，他的铁腕管理风格也曾一度招来工会的反弹。

1989～1995年，帕克担任英国著名厨房家电品牌凯伍德公司（Kenwood）CEO，任职期间，该公司的营业额从5千万英镑增长到2亿英镑，并在伦敦上市。1996～2002年，帕克担任英国著名鞋业品牌其乐公司（Clarks）的CEO，任职六年期间，公司利润增长了150%，并在2002年创下利润新高。2002年，帕克转往欧洲最大的汽车轮胎、排气管和电池运营商KwikFit公司担任CEO，从福特公司手中以3.4亿英镑完成对该公司的管理层收购，接手两年内，运营利润增加了250%，公司在2005年以8亿英镑的溢价被收购。2004年，帕克担任刚刚以17.5亿英镑价格被私人股权收购的英国汽车协会（Automobile Association）的CEO，使该组织的息税折旧及摊销前利润（EBITDA）由2004年的1.2亿英镑增加到2007年的3亿英镑，并最终在2007年以33.5亿英镑的作价与Saga保险公司合并。

2008年，帕克再次进入公共部门，和个性鲜明、风格独特的英国政治家、时任伦敦市长的鲍里斯·约翰逊（Boris Johnson）共事，短期任职伦敦市的第一副市长。2008年年底，帕克又回到企业界，出任新秀丽全球董事长兼CEO，并率领这家百年传奇企业迅速重振雄风。2011年，新秀丽创下2.5亿美元利润的历史记录，并成功在香港上市。2012年，公司业绩增长更加强劲，实现17.7亿美元收入和2.8亿美元的息税折旧及摊销前利润，再次创下了历史新纪录。