本期摘要

前瞻思维企业微博的六个平衡

童 韵 尚 聪

在长期运营实践中，招商银行总结出企业微博运营需要注意的六个平衡：

1. 平衡企业原则与客户情绪 微博是把双刃剑，负面信息一旦开始传播，我们就要注意一方面从理性角度严谨调查事件真相，另一方面从感性角度安抚客户情绪。

2. 平衡粉丝量与美誉度 很多企业一味追求粉丝量，却忽略了粉丝的需求，极易造成粉丝体验感下降以致伤害企业美誉度。

3. 平衡业务诉求与粉丝诉求 企业微博作为企业自媒体之一，最根本的是要创作出符合粉丝口味的内容。

4. 平衡移动客户端和PC端 长图、视频等形式会消耗太多流量，因此我们会安排在晚上发出这些形式的微博内容，方便用户通过PC端浏览。另外，为抓住移动客户端碎片化特点，在语言风格方面，尽量做到简单易读。

5. 平衡微博与其他新媒体平台 借鉴微博矩阵的成功模式，结合当下新媒体如微博、微信、移动APP客户端、其他社交媒体平台，互相配合。

6. 平衡新技术与实用性 社交网络加入了很多新技术，如二维码、LBS、微关系等，而这些新技术，是不是每一种都适合自己，这需要权衡思量。

专 栏情感磨难提升领导力

林光明

在常年的高管教练实践中，我们发现，许多成功的高管都在人生经历上有着一些深刻的烙印。这些烙印反映了两个特点：这些高管在生活或工作中曾经历比较艰辛的逆境，甚至是心理创伤；他们都拥有正向思维方式，或者说正能量。领导力大师沃伦·本尼斯指出，反映和预测真正领导力的最可靠指针，是人们从负面事件中寻找积极意义、从最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力。

领导力的发展通常70%来自亲身体验，20%来自向他人学习，10%来自培训和理论学习。之所以需要亲身经历，正是为了寻找一些能够触及心灵、引发反思的事件，而且这些事件往往都是负面的、意想不到的，这样才能带来足够的冲击。擅于学习的人能够从这种冲击中获取能量，完成自身的转变。高管教练的作用则在于挖掘和引导学员的情感体验，并将这种体验转化为正能量。而要对领导力提升真正起到作用，培训活动应该借助案例或沙盘推演，让学员经历情感体验，并通过反思获得顿悟。

不管是亲身体验，向他人学习，还是培训和理论学习，共同的一点就是，应该经历触及情感的体验，并以正能量的方式推动内心的转变，然后在行为中体现出来。而触发这个转变的情感体验，正是领导力提升的点金石。

专 栏“贴身”研究消费者

蒋凡可（Gianfranco Zaccai）

如今有许多企业采取了设计研究的方法，在产品开发过程中以消费者为中心，将消费者洞察迅速有效地转化为成功的产品和服务。

设计研究团队观察并记录人们在现实生活中的一举一动。他们跟随消费者进入店内，观察他们如何购买挂锁；他们走进消费者的家中，观察他们怎么拖地板；他们甚至用摄像机记录人们沐浴的整个过程。设计研究还运用心理生理手段，如生物反馈、眼球追踪、声音分析和面部解码来理解这些可观察到的行为背后所蕴藏的情感隐私。通过将生理特征，如心率、脑电波、皮肤反应或身体姿势和人们的喜好相联系，研究者能够设计出最大化贴合人们生理和心理需求的产品服务。

设计研究的结果不是以数据和报告的形式产生，而是以故事和人物的形式呈现，并记录在视频中。这些研究成果更贴近真实体验，也更富有启发性，生动地表现了消费者和产品服务之间的情感联系。

在收集好这些研究成果之后，公司可运用问题汇总图、隐喻、消费者原型、工作流程图、讲故事、布告栏等方法对其进行解读，并将以消费者为中心的产品设计流程纳入公司的每一层级。

关注设计的公司可能会在一开始走些弯路，但因为有着对消费者的深刻洞悉，它们得以迅速调整方向，并运用不同手段快速生动地向各部门传达新创意，为创意变为现实打下基础。

专 栏战争史：最好的领导力教科书

夏智诚（Mark Hutchinson）

作为GE大中华区的首席执行官，很多时候我都在飞机上度过。我总是靠阅读来打发机上时间。我读了很多以二战为主题的书籍。其中，我最喜欢里克·阿特金森（Rick Atkinson），安东尼·比弗（Antony Beevor）和马克斯·黑斯廷斯（Max Hastings）这三位作家的作品，他们写的战记和历史事件令我阅后难忘。

我喜欢将自己从书中所学和个人生活联系起来。去年，GE展开了一项专门针对公司管理层Officer级别的新培训计划，主旨是“危机中的领导力”，这个项目把我和其他一些同侪带到了诺曼底，这可是我在书中“去过无数次”的地方。我现在仍记得到诺曼底的那天，我们踏上诺曼底登陆战主战场奥马哈海滩，顿时，那些我在书中读过的故事扑面而来，诺曼底之旅让我深刻体会到真正出色的领导者能以身先士卒的勇气，和他的团队紧密团结在一起。

最近我的机上读物是英国著名历史小说家康恩·伊古尔登（Conn Iggulden）撰写的系列丛书《征服者》（Conqueror）。该丛书记录了一代伟人成吉思汗的生平轶事。这位非凡的游牧民族领袖是人类历史上征服最多领土的人。除却他的一些残忍行径，在阅读中，我依然被他卓越的领导力所吸引。他有超群的远见，能激励并团结团队，能时刻保持专注，能让正确的人在他周围，还能不断学习，不断进步。这一切对于今日身处“职场”的你我来说，不也同样重要吗？

中国评析 新生代管理：改变他们还是我们

高文钦 任喆

在未来，1990～1999年出生的新生代将逐渐占据中国职场人数的四分之一，成为职场生力军和企业接班人。新生代成长于中国的快速发展期，成长环境、维权运动、信息网络、人口政策、教育体制、父母价值观等各种因素共同作用，形成了他们不同于以往几代人的个性特质，也给企业管理者带来了新的管理难题。我们认为管理者只有深刻认识新生代特质形成背后的深层原因，才能真正理解这代人，也才能找到管理他们的有效方法。

认知代沟 面对个性鲜明的90后，企业管理者大多缺乏认知，代沟明显。我们认为，解决认知代沟的根本在于了解。企业管理者不妨放低身段，多了解新生代的喜好、热衷的电影和电视节目，参加新生代的活动；或者，通过组织新生代感兴趣的活动吸引他们参与，从而促进新生代与企业中不同群体之间的了解。

劳资矛盾加剧 对于维权意识和人力成本上升所引发的劳资矛盾，我们认为，对抗与压制不是解决问题的良策。企业管理者应当主动关心新生代的需求，在薪酬、福利、考核、奖惩等管理机制上做到公平化与透明化，扭转新生代对于不公平的感知。

对工作条件的新需求 以网络化、信息化为载体的工作方式，是新生代所向往和认同的。因此，企业管理者应该主动改善员工的工作和生活环境，满足他们对工作条件的新需求。琦兴服装厂的几百号员工中多数是新生代。工厂专门腾出一间会议室作为员工“网吧”，配备了几十台电脑并安装了宽带。这一做法让员工大为满意。

个性与传统制度的冲突 新生代自主决定意识极强，而且受多元价值观的影响，他们的需求更多地落在马斯洛理论中的尊重和自我实现层面。基于新生代员工蔑视权威，渴望获得尊重和职业成就感等个性，管理者采用参与式、协商式的管理，往往能收到更好的管理效果。

人员的稳定性 要稳住新生代员工，企业应该建立完整的职业规划和发展体系，还要在激励模式上有所突破。比如世茂物业建立了基层员工自主考核及积分奖励兑换体系，通过新颖的激励方式，不仅满足了员工多元化的需求，也极大激发了员工的工作积极性和忠诚度。

员工心理问题 由独生子女构成的新生代，抗压和承受挫折的能力欠缺，因此，企业管理者更要适时提供心理体检，通过员工支持计划（EAP）等方式为员工减压或诊治心理问题。当然，管理者也应该看到新生代身上的优点：挑战的勇气、创新的意识、富有想象力、独立的思维、广博的见识、突出的学习能力，等等。所以，管理者不仅要理解新生代的种种“不足”，也要善于挖掘和利用他们的闪光点，从而进一步激发他们的工作积极性和忠诚度。总之，面对陆续进入职场的新生代，企业管理者需要适时提升对他们的认知，揭去标签，摘下有色眼镜，尊重时代特性，学会彼此适应。

焦 点未来员工需要的十项新技能

德温·菲德勒（Devin Fidler）

玛丽娜·戈尔比斯（Marina Gorbis）

当前社会发生了许多深刻的变化，比如，我们正步入一个“计算的世界”，社交媒体技术的运用催生了新媒体生态和新型沟通工具的蓬勃发展，智能机器和系统兴起，全球互联的世界正在形成，人类寿命变得越来越长。在这些颠覆性变化的影响下，员工要想在职场新环境中游刃有余，就必须掌握以下新的工作技能。

1.计算思维 随着我们掌握的数据量呈几何级数增长，将有更多的工作岗位要求员工具备计算思维，以理解信息的含义。模拟技术将成为未来员工的核心专长之一。在未来的招聘中，公司将看重应聘者的统计分析和量化推理等技能。

2.设计思维 在计算的世界里，成本越来越低的传感器、通信工具和处理能力将带来新的机遇，让我们可以采取更便于发挥设计能力的工作方式。我们将能规划自身的工作环境，使之有利于获得我们感兴趣的结果。未来的职场人士必须善于识别不同工作所需的思维方式，并根据工作环境做相应调整，以提高完成任务的能力。

3.认知负荷管理 未来的世界将被多种格式、来自多种设备的信息流所充斥，因此认知负荷的问题也将越来越严重。组织和员工只有学会过滤信息和全神贯注于重要的事情，才能把大量涌入的数据转化为自身优势。

4. 新媒体素养 用户生成内容的自媒体，包括视频、博客、播客，将在未来十年的职场中充分发挥它们的作用。各种摆脱了PPT等静态幻灯片模式的沟通工具将变得司空见惯，这就要求员工提高相应技能，以便使用这些新工具来制作内容。

5.跨学科能力 未来十年员工最好要拥有T形的能力结构，即他们至少要专精于一个领域，同时又具备更多学科领域的通识。这要求他们具备旺盛的求知欲，拥有在正规教育阶段结束后不断学习的愿望。

6.意义建构能力 随着智能机器接管机械化的日常生产和服务工作，那些机器不擅长的领域将更需要人类技能。这些技能要求更高层次的思维能力，靠机器编码是无法做到的。我们把这称为“意义建构”。

7.社交智能 情感的复杂性绝不亚于意义建构，或许更加复杂。拥有社交智能的员工，能对周围人的情感做出评估，从而相应调整自己的用词、姿态和语调。

8.新思维和适应性思维能力 受例行工作的自动化趋

势以及全球性离岸外包大潮的影响，中等技能要求的工作岗位求职机会呈下降之势，工作机会越来越集中于高技能、高薪酬的专业性、技术性岗位和管理岗位，以及低技术、低薪酬的职位，如餐饮服务和个人护理等领域。高端工作主要是抽象任务，低端工作则是手工任务。因此，无论你是精心拟撰一条足以服人的法律论据，还是巧手创制一道新菜式，都需要创新思维和适应能力。

9.跨文化沟通能力 在全球真正互联互通的世界里，企业将根据员工拥有的技能，将他们派遣到多个工作地点。他们需要有能力在任何环境下正常开展工作。这要求员工具备一些特定的技能，如语言能力，同时也需要员工具备适应力，能够应对形势的变化。此外，越来越多的组织将多元化视为一种创新驱动力。

10.虚拟协作技能 新兴技术手段把世界联为一体，让远隔千里的人们可以更方便地协同工作、分享各自的想法，提高工作效率。然而，虚拟工作环境也需要人们拥有一套新能力。虚拟团队的领导者需要制定策略，团结和激励分散在不同地点的团队成员。

掌握上述新技能，无论对个人还是企业来说，都有重要意义。

焦 点CFO的新角色

巴勃罗· 萨尼耶（Pablo Sagnier）

路易斯 · 巴恩（Luis Baón）

全球金融危机的爆发引发了公司财务领域的大震荡，它迫使 CFO 站到了前所未有的重要位置。如今的CFO需要承担更多的职责，他们的工作已经不再局限于财务开支决策，他们还要为公司治理、战略制定等一系列事情提供重要的信息和分析。除了审批财务报表，CFO还要处理与投资者、员工和其他利益相关者的关系，让公司内外的人员对公司产生信心。他们还承担了部分CEO、部分人才经理的职责。

在扮演这种更高阶的角色时，CFO对业务的了解和把握开始呈指数级增长，他们的视野变得非常开阔，因此有时可以负责监督一些跨职能的活动，比如IT、资产管理和运营。所有这一切使得CFO与CEO之间的关系变得愈加复杂。CFO要担当CEO的得力助手，前者在保持适度专业独立性的同时，还要对CEO施加合适的影响。

CFO必须设定明确的界限，给公司灌输一种文化：在公司经营的方方面面都要遵纪守法。如果CFO们认为公司的战略、政策或行为从财务方面来看不够谨慎，甚至很鲁莽，那么他们就应当履行自己的职责，扮演“黑脸”的角色。

优秀的CFO不是风险控制者，而是风险管理者。当风险问题摆在桌子上，他不能只是说声“行”或“不行”，而是要在说“不行”之后提出一个可以让它变得“行”的建议。

要履行这些新职能，CFO必须掌握以下新技能。

要有商业头脑 CFO需要把工作重点从会计和财务报表切换到业务基本面和价值创造上。为了超越传统的会计形象，获得成长，CFO最需要的就是战略眼光。通过把日常会计和控制任务委派给下属，CFO可以把更多的时间花在决策和战略上。CFO必须从管理公司内部利益相关者的期望，转变到管理外部利益相关者的期望上来。他们必须对商业环境中可能会对公司产生影响的任何变化保持警觉。

使用CEO的语言 CEO和CFO一起构成了公司的公众形象。要体现公司的透明度和一致性，两个人就必须在任何时候都保持统一步调。在组织内部，CFO必须有足够丰富的知识，可以成为CEO在变革管理、适应外国法律法规等方面最值得信赖的智囊。CFO还可以利用大家对风险、合规和公司治理方面的关注来推动业务的发展，从而为CEO提供帮助。

成为人才经理 公司中层管理人员的流失率很高，管理公司人才也成为CFO的一个重要职能。CFO必须投入时间去招聘、激励和培养财务部门的人员。常言道，团队的优秀程度决定了领导者的优秀程度。支持自己的团队，并为他们提供新机会以及在其他部门工作的经验，符合CFO的最佳利益。

超越财务的思路 履行新职能需要CFO介入更多领域，这就需要他们拥有某些不可缺少的“软”技能，比如沟通技能（成为出色的公众演讲者，同时也成为良好的倾听者），解决问题的能力（成为出色的团队建设者和激励者），妥善处理公共关系（学会劝说，争取其他部门负责人、股东、监管机构和社区的支持）。

显然，公司未来会更需要 CFO 超越传统的行政职能，更多地参与公司战略规划。CFO注定会从单纯的财务信息传播者，转变成公司战略方向及业务基调设定方面的关键合作伙伴。

前沿访谈为百年老店找到新焦点

——新秀丽全球CEO蒂莫西·帕克访谈

采访者：柯 恩

作为全球第一大旅行箱公司，新秀丽（Samsonite）已经历了百年风雨。近日，新秀丽全球董事长兼CEO蒂莫西·帕克，在新秀丽大中华区副总裁马瑞国的陪同下，接受了本刊副主编柯恩的访问，畅谈领导力、企业战略、决策等管理主题，总结了自己频频实现业绩大逆转的管理经验。

蒂莫西·帕克1955年出生于英国，从26岁开始担任企业最高领导者，逐步成长为“英国最知名、最成功的擅长业绩大逆转的经理人”。在职业生涯中，他多次和私人股权资本合作，令多家公司转亏为盈，业绩大涨。2008年年底，帕克从伦敦市第一副市长的职位上回到企业界，出任新秀丽全球董事长兼CEO，并率领这家百年传奇企业迅速重振雄风。2011年，新秀丽创下2.5亿美元利润的历史记录，并成功在香港上市。2012年，公司业绩增长更加强劲，实现17.7亿美元收入和2.8亿美元的息税折旧及摊销前利润，再次创下了历史新纪录。

帕克认为，想要领导一家企业，有三种能力是非常重要的。第一是识人的能力，其次是要有常识，第三是和人交流的能力。而这三种能力是很难去教会的，所以，世界上有些人可以拥有这三种能力，有些人就不行。当然了，如果这些事情都很容易掌握的话，也就无法体现一个领导者的价值。

即使是在金融危机、经济衰退的时候，帕克也总能领导公司实现业绩的增长，而且在不同的行业、不同的公司多次上演这样的大逆转。他总结经验时说：

“我一直按照一个原则去做，这个原则也非常奏效，那就是：削减你不需要的东西。就像你要时不时地给树修剪叶子，它才能继续再长叶子。没错，我非常看重成本，如果可以的话，我会尽可能地削减成本，与此同时为增长打下基础。大家有时候会误以为这些举措的目的只是削减成本，但其实这远远不只是削减成本，精简的真正目的是让资源得到最大化利用。我之前的经验就是把我们节省下来的成本集中起来再投资，用于市场推广与研发。以新秀丽为例，我确实削减了一些常用经费，但是我们在广告宣传上的投入是之前的两倍。同时，我们也在研发部门投入更多的资金。一方面，我们要削减成本，但更重要的一方面是我们要有得力人才为公司服务。所以我走马上任后，通常都会更换公司高层领导人。他们是做决定的人，扮演的角色非常重要。”

在新秀丽任职的5年中，帕克为新秀丽制定了新的发展战略。此前，新秀丽的策略是要成为一个顶级奢华品牌，并且在所有市场都实施统一的营销战略。而帕克上任之后不久，就提出转变战略，改为要成为“箱包界专家”，把公司资金和资源聚焦于箱包产品线。帕克做出的第二个重要决定是分散管理不同的市场——他发现美国和欧洲市场有很大的不同，也和亚洲市场不一样。为了确保用不同的产品满足不同市场的需求，他摒弃了之前的全球统一营销和统一设计的理念，转而采用分散管理的模式，事实证明这起到了非常好的效果。帕克的第三个重要决定就是投入大量的资金去做市场营销，因为新秀丽公司的核心资产是品牌。

谈到中国市场，帕克认为，2012年中国消费者的海外旅行总开支超过了1，020亿美元，这是一个潜力巨大的市场，也是增速非常快的市场。他发现，离消费者身体越近的产品，不同国家的消费者偏好之间的区别就越大，企业就需要关注每个国家消费者不同的喜好，新秀丽公司会为中国消费者量身定制更多更好的创新产品。

正知正行阿米巴的是与非

吴 影

在学习稻盛思想和阿米巴经营的过程中，企业家最容易陷入的一个误区是什么？就是动机错误，这是思维方式和思考原点所决定的根本误区。

大多数企业家学习稻盛思想，尤其是学习阿米巴经营，都是以“成果主义”为导向，冲着稻盛先生成立两家世界500强企业（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇迹而来。因此，大家希望从稻盛思想中获得某种绝招或者找到成功捷径，从而拿到一张“500强俱乐部”的门票。还有部分企业家忽略稻盛哲学，直接冲着阿米巴经营而来，希望把这种模式快速植入企业经营中，使企业“旧貌换新颜”。这种成果主义思维方式是稻盛先生所反对的。

阳光100置业公司则是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的，并在实践阿米巴经营的三年过程中，逐渐厘清了几个关键的大是大非问题。

阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。阳光100的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。当时就是抱着这种简单思维，所以阳光100一开始并没有找到阿米巴的灵魂所在。

阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”。如果企业主的思维只是围绕着“事逻辑”转圈子的话，那么阿米巴经营就一定会围绕着阿米巴核算表兜圈子，认为只要有了精细核算表，就等于在做阿米巴经营了。因此企业主就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，就会“为了核算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。

阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营”。一上来就把阿米巴经营理解为“包产到户”，这是大多数人对于阿米巴经营的一种初始反应，阳光100比较早就意识到了这个误区，很快就转头了。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于划小的方式，然而阿米巴的组织划小不是单纯地为了划小而划小，不是一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发个人动力——绝对不是激发单体的个人！阿米巴模式需要营造的是“共同体”，而不是各自为战的单干户。

阿米巴不是“管理”， 而是“经营”。可能很少有人意识到，西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点完全不一样。 德鲁克先生的管理思想关注的是“管理事”。德鲁克特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，认为那样必然会走向一种负面的集权机制。德鲁克认为，如果非要管理人的话，则要强调“自我管理”。西方管理思想中的流程和制度都是为了弱化人的意义，强调能够以事带人甚至以事代人。稻盛思想在本质上则属于一种经营思想，“经营人”是最终目标，“经营事”则属于手段。因此，阿米巴模式的主体思想是经营而不是管理，切忌带着强烈的管理思维来学习阿米巴经营。

阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”。阳光100从2010年开始推行阿米巴已经三年多了，到现在为止采用的是一种渐进过渡的方法来实现向阿米巴经营的转变。阿米巴经营在时间维度上属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要采取暴风骤雨的方式来周期性地变更企业的商业模式或者管理模式，而是采用一种润物细无声的企业改进法，是每日精进法，是一种渐悟方式。

商评案例酹江月，何处觅得万里天

谢佩洪 奚红妹 魏建农 李 美

近几年，酹江月绍兴黄酒股份有限公司都会千里迢迢地跑到成都参加春季糖酒会。目前，黄酒的影响力主要集中在江浙沪一带，很少涉及全国其他区域的市场开发，糖酒会是拓展营销的好时机。公司总经理杜海潮发现几个高端白酒品牌展台前的人不是很多，看来，近期政府在酒类公款消费上的严格限制对白酒行业的影响不小，这是不是意味着黄酒可以“借机上位”呢？黄酒展区比去年的面积大了一些，黄酒作为低度、营养、保健型的酿造酒，正适合新的消费价值趋向。公司市场总监向天奇介绍说，过去两天已经与200多位全国客户达成了初步意向，黄酒市场还是存在很大的增长空间。

周六晚上，杜海潮跟妻子一起参加婚礼。坐定之后，杜海潮注意到餐桌上没有“酹江月”，倒是老对手“德利”傲立在桌面上。席间，杜海潮跟妻子的领导郑总聊天提到酹江月的强劲对手可不只德利一家。这几年，上海红枫酒业发展非常迅速。郑总也感慨江浙一带的黄酒品牌厮杀太激烈！回家的路上，杜海潮给向天奇打电话，让他尽快安排召开一次部门经理会议。

清明小长假后，酹江月召开了公司市场战略会议。杜海潮在会上提到，在这届成都糖酒会上，黄酒的市场消费量有了明显的增长迹象，市场战略需要根据环境的变化随时做调整，公司是继续跟老对手们争份额，还是考虑拓展全国市场？

李经理觉得尝试全国市场有点儿太冒险！虽说黄酒市场规模开始不断扩大，但增长的基数过小，而销售额绝大部分来源于长三角地区。刘经理提到，经过推广，黄酒在安徽已经基本得到大多数消费者的认可，尤其是那些常年在长三角地区工作的人，他们已经有意识地去购买黄酒。李经理认为安徽还是偏江浙地区的。而他身边的北方朋友很少会喝黄酒。刘经理认为仅用三年的培育时间就可以取得安徽这样的成绩，说明黄酒向外拓展是有希望的。

王经理觉得企业的生存之道在于创新，如果其他企业抢先去开拓全国市场，自家就错失了良机。李经理觉得创新不一定是要去冒险，只要能开发出好产品，加上合适的营销手段，完全可以在长三角地区实现“弯道超车”。赵经理指出，如果继续留守，就要与无数家黄酒企业正面碰撞，市场份额就那么大，产品再多，销售额的增长还是有限。但是，李经理提出开发全国市场需要大量资金，而且市场培育期很长。

杜海潮提出如果决定开拓全国市场，该如何突围？是主推黄酒共性还是强调“酹江月”？

王经理觉得可以从黄酒销量着手，除了江浙沪之外，哪里黄酒销量越高，哪里开拓市场的价值就越大。小赵补充说，绍兴酒是黄酒的代名词，开拓全国市场时就要突出共性，主推绍兴酒。而刘经理觉得应该强调个性，否则，自家品牌会被稀释。

大家始终没能达成统一的意见，杜海潮决定再找时间碰头讨论。

晚饭后，杜海潮心不在焉地陪小女儿玩耍了一阵子后，悄悄走进了书房。他心里的纠结一直挥散不去，万一深谋远虑的老对手抢先一步……今晚，他要失眠了。

实战支招品牌商不地道，我们代理商帮不帮

OOB是汽车涂料的重要原料之一，国内因生产技术不成熟，90%以上依靠进口。全球有两大供应商——意大利E公司和澳洲D公司，国内主要从E公司进口，D公司的市场份额较小。

我们是一家国有企业，主要从事石化产品的进口营销服务，2005年开始成为E公司的国内代理，为国内汽车涂料生产企业进口OOB产品。我们利用渠道优势，市场份额增长迅速，到2011年已成为E公司在中国的最大代理商。

2011年年初，E公司突然宣布：因公司业务调整，将减少对中国的OOB供应，从2011年开始，中国代理商需要每月上报下月需求计划，公司将根据需求决定给中国市场的供应量。一开始，我们和下游的涂料生产企业都没有太在意这件事，我们只是告诉生产企业也要上报每月需求。

然而，我们把4月份需求报给E公司后，得到的回复却是：4月份的供应只有需求的一半！5月份的供应情况依然如此。于是，有涂料生产企业开始琢磨，既然每个月的供应都是上报需求的一半，不如夸大需求数字。再者，由于市场供应减少，到手的原料转手就有钱赚，于是有的生产企业打起了投机的主意，更是助长了虚报风气。结果，统计的需求数字越来越偏离实际的需求情况。但是即便如此，生产企业还是觉得每月的供应不够用，有的开始转向澳洲D公司的产品。

6月，有生产企业打听到了E公司在中国的办公地点，直接找到中国区经理，表示如果E公司直接供货给它们，它们愿意把价格提高20%。E公司看到中国市场这么火热，做出了两个决定：提高售价；绕开我们代理商直接销售。

我们意识到事态有些失控，但由于我们与E公司并未签订独家代理协议，而且E公司作为最大供应商一直处于强势地位，我们能做的就只有在6月底与E公司中国区经理进行沟通，主要表达了三个意思：一是目前市场表现不正常，D公司和国内次一级的OOB产品也趁机进入市场，因此E公司需要认清形势，谨慎做出决定。二是OOB的成本会转嫁到最终用户身上，如果成本超出最终用户的承受力，整个市场就可能垮掉，因此抬高价格不可取。三是我们作为E公司的主要合作方，有国企背景和资金保证，规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。

然而，E公司虽然表示会继续与我们合作，但还是与几家大型生产企业进行了交易，而且价格开始一路飙升。这种疯狂的市场态势一直持续到9月，OOB的价格上涨了45%以上。然后，9月底市场开始转冷。一些囤货严重、资金紧张的企业开始抛售库存，其他企业也跟风降价。可是越降价，越没人买，导致企业的资金链绷得越来越紧。

此时，出现了戏剧性的一幕：E公司有一批在途OOB，生产企业因资金问题表示无法接货。于是E公司中国区经理找到我们，希望我们以采购价（高价）接下这批货，帮E公司解决问题。

如果我们接下这批货，市场现状决定我们不可能高价卖出；如果平价卖出，我们的几家忠诚客户也会面临库存加大、资金占压的问题；如果我们不接这批货，与E公司的合作肯定会受到一定的影响。我们该作何选择？

请看张运、何利文、陈征胜、张海蓉、刘文玉等专家的点评和支招。

专 题CEO：危机中的船长

肯 ·法瓦罗（Ken Favaro）

佩尔-奥拉 ·卡尔松（Per-Ola Karlsson）

加里·尼尔森（Gary L. Neilson）

每个公司迟早都会面临危机。这个危机可能来自公司竞争优势的削弱，监管环境的改变，或者某个灾难性事件对公司运营能力的影响。不管背后原因是什么，CEO无疑是危机管理的第一责任人。

要想有效带领公司度过危机，CEO必须采取三个步骤。首先是准备：CEO必须确保公司能够预测潜在危机并拥有化解危机所需的能力。其次是应对：当破坏性事件发生时，领导者必须制订正确的战略性运营计划，可能包括减少产品和服务，实施大规模业务转型，重组公司架构，开展兼并和收购，启动新一轮创新，或实施领导力变革。最后是实施：CEO需要持续实施应对计划，确保公司达到最终目标。

预测和准备 对于任何行业的任何公司来说，危机管理的第一阶段都是学会预测危机。你无法预测未来的每一个挑战，但你可以预想到哪些危机可能对公司最具破坏性，并根据风险的性质和可能性做好相应准备。即使是环境和自然灾害，公司也可以并且必须有所准备。

预测危机并不是常见的风险管理。建立分析模型、计算风险概率的风险管理方法具有一定的局限性。而要弥补这些缺点，CEO必须学会提出更好的问题，并在整个公司范围内统一思想。部门主管往往专注于本部门的业务目标，不会去深入思考公司可能面临的长期威胁。只有CEO能够确保公司全方位地感知和识别问题。

计划和应对 当某个潜在危机会对公司构成真正威胁时，CEO就要制订计划，并做出第一轮应对。威胁警报可能会以两种形式响起：领导者认识到某个潜在危机威胁着公司，公司必须行动起来主动出击；或者某个事件引发危机，领导者认为公司必须立即做出应对。

在制订危机应对计划时，CEO应该牢记以下原则：CEO是制订和实施应对计划的最关键人物，他们必须对事态直接负责，并愿意对危机应对计划的最终成败承担责任；CEO必须消除人们的惰性，对事态做出解释，并简单明了地指出新的工作重点；CEO必须针对高管团队做出令人信服的决定，提拔接受变革的人，辞退抵制变革的人；让少数高层决策者来领导危机行动，因为小型高层团队比大型团队行动更灵活。

实施和坚持 面对商业危机，许多公司都做出了正确的对策，但是没有能够或者不愿意坚持到底。在这种情况下，那些阻碍对策的问题不会得到解决，最终使公司在面对下一个危机时更加措手不及。要实施危机应对计划并维持公司运营，就需要密切关注组织设计和公司文化。CEO必须确保组织结构和公司文化已准备好迎接必要的变革，并能够支持新的公司战略。

最优秀的CEO明白危机总会发生，没有哪个公司能够完全置身事外。但他们也知道，在任何危机中机会总是存在。安全度过重大危机的公司可能变得更加强大，能够更好地预料下一个危机，并为此做好准备。而对于任何带领公司成功走出危机的CEO来说，这份成功可能会成为他的决定性时刻，让大家知道他是怎样一个人。如果你是CEO，这就是危机带给你的潜在机会。公司的下一个危机很可能就将决定人们会怎么评价和缅怀你这位领导者。