“阿米巴”你学不会

前段时间，我们遇到国内某奶茶领导品牌的董事长，他告诉我们，他两年前就加入盛和塾，当初是冲着学习“阿米巴”经营去的，深入了解之后，他觉得他们公司不适合导入，就转向其他管理体系，引入了其他咨询项目，现在实施效果挺好。阿米巴经营这个概念在国内已经热了好几年了，这个企业家知难而退，是我们见过为数不多的明智者。我们听到过的更多故事是，企业家匆匆导入阿米巴经营，反而把企业折腾得不如以前了。

所谓阿米巴经营，是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。这是日本稻盛和夫在创立京瓷公司5年后，在1964年，为了保持公司的发展活力独创的一种经营方式。后面的故事不用多说，稻盛和夫用他独创的稻盛哲学和阿米巴经营成就了两家世界500强企业（京瓷和KDDI），并且挽救了日航。无怪乎，中国的企业家对阿米巴经营心向往之。

乍一看，阿米巴经营与国内20世纪80年代推行过的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法类似，为什么这类方法在我们手里威力平平，在稻盛和夫手里却能成就伟业？其实，这两者形似神不似，内在的机理差别很大。在本期，阳光100置业公司顾问吴影将根据他们公司实施阿米巴所走过的弯路，与大家分享他们对阿米巴的理解。

人们最容易陷入的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。最开始阳光100公司也没把阿米巴想得很复杂，以为阿米巴是“术”。既然是术，大家就很自然地把它去跟管理会计比较，结果就认为阿米巴的核算挺简单，还不如管理会计的核算复杂。

其实，阿米巴模式有两条线：人和事。事的业绩核算是让你看到经营效果和员工的努力成果，而业绩核算的用意是激励人；人才是主轴，培养人、经营人、收获经营人才是最终目的。这就相当于在企业内部搞了一个经营实验室，员工暂时还不具备在外部世界独立经营的能力，那就在企业内部给你个小组织，让你在那儿反复练习，这段路走过之后，三年五年就有可能把这个人培养成一个很好的经营人才。

因此，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”，这才是阿米巴的灵魂所在。阿米巴经营的三大目标都是围绕人：1. 无论是感受市场温度，还是培养经营意识，都是针对“人”来讲的，因为意识是人的思维属性；2. 培养阿米巴经营人才也是关于人；3. 鼓励全员参与经营，更是关注人，让整个团队的激情都得到点燃。

循着这个思路，我们就可以领悟到更多阿米巴的精髓。阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”；阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织、小经营”……（参见《阿米巴的是与非》）

经过上面的介绍，你是否对阿米巴经营有了更深的理解？对于企业经营的目的和手段是否有了新的认识？这才是稻盛哲学和阿米巴经营的魅力所在。