我国中小出版企业现状及竞争战略探析

摘要 出版社由事业单位转制为企业，所有的出版社都在重新进行战略定位，以适应新的市场竞争格局，尤其是中小出版企业，面临前所未有的压力和挑战，如何摆脱弱势地位，谋求竞争优势，一直是中小出版企业面对的现实问题。文章对我国中小出版企业的现状进行分析，找出其竞争中存在的劣势和优势，提出在未来发展过程中应对的竞争战略。

关键词 中小出版企业 战略优势和劣势 基本竞争战略 营销战略 虚拟企业

张国强，敦煌文艺出版社副社长兼副总编辑，副编审。

出版社由事业单位转制为企业后，与市场的关系也更为密切。与此同时，出版产业在发展过程中，也出现了各种各样的问题，在各地大出版集团打造百亿级“出版航母”企业集团的背景下，中小出版企业劣势地位凸显，面临着前所未有的压力和挑战。在出版机制发生重大变革的过程中，如何解决当下的生存问题、未来的发展问题，如何革除现存的阻碍企业发展的积弊，是目前我国中小出版企业必须面对的。

按照目前业界最为普遍的划分标准，销售码洋5000万元以下的为小型出版企业，5000万元到1亿元之间为中型出版企业，销售码洋1亿元以上的为大型出版企业。据有关数据统计，目前国内出版社共有573家（含副牌社34家），其中，年生产码洋1亿元以下的社约412家，年出书品种500种以下的社约445家，分别约占出版社总数的72%和78%。[1]所以，我国出版行业中，中小出版企业在数量上占大多数，这也符合市场经济中企业规模的分布格局。中小出版企业和大型出版集团的规模比较，可用表1数据说明。

从表1数据看出，我国的中小出版企业在码洋占有率上主要介于0.1%～0.5%之间，其码洋占有率非常低，而为数不多的几家大型出版集团，则在码洋占有率上占据上风，出版企业的两极分化现象，使中小规模的出版企业面临严峻的经营形势，如果不能做优做强，就会惨遭市场淘汰。

一、我国中小出版企业的环境优势和劣势分析

1. 我国中小出版企业发展的环境劣势分析

（1）制约中小出版企业发展的内因

①中小出版企业资金短缺，规模偏小，人才匮乏。资金短缺导致企业难以实施有效的市场策划与强大的营销模式，规模偏小导致出版企业图书生产无法形成规模效应、成本较高、经济效益差，经营管理和营销人才匮乏导致出版企业管理和营销水平低下。

②不少中小出版企业缺乏长期使命和愿景。长期使命的缺乏，导致大量中小出版企业在经营上的短期行为严重，只关注眼下能快速挣钱的项目，而对企业长期生存、发展考虑较少或干脆不予考虑，各职能部门也只考虑本年度的经济指标，而没有把经济指标与新产品开发、产品线填补、市场开拓等活动结合起来。

③中小出版企业在市场上知名度小，无法形成品牌效应。大部分中小出版企业仅在本地有一些知名度，对广泛意义上的读者群和全国市场缺乏影响力。

④所有权和经营权未完全分离。出版单位转企后，作为企业就要按市场规律办事，完善法人治理结构，建立起现代企业制度，成为独立的市场主体。但一些中小出版企业还未完全解决政企不分这一长期困扰，导致出版产业效率低；改制后的一些中小出版企业法人治理结构不完善，或在实际运作中被扭曲，这必将导致企业运行低效率，直接影响企业的发展。[3]

（2）影响和制约中小出版企业发展的外因

①我国中小出版企业在市场竞争中遭遇多重挤压。其一是作者资源的挤压。大型出版集团和大型民营图书企业资金实力雄厚，通过预付稿酬、高版税等方式实现了对作者资源的垄断，而中小出版企业作者资源相对匮乏，生产好产品的能力有限。其二是印刷企业和纸张供应商的挤压。由于中小出版企业产品达不到规模经济的要求，印刷企业和纸张供应商给予的优惠不多，图书的生产成本较大型出版企业的要高。其三是市场占有率的挤压。由于缺乏强大的营销队伍，中小出版企业没有自己的图书分销渠道，或渠道弱小，对专业图书营销企业依赖程度高，其图书的市场占有率有限。利润空间被挤压。图书发行企业挟渠道优势，挤压和蚕食中小出版企业的利润空间。其四是阅读形态的挤压。数字出版和终端阅读器的发展，使读者的阅读方式发生了革命性的变化，直接导致纸质图书的发展呈萎缩之态。

②多方面的竞争给中小出版企业带来了巨大的生存压力。现阶段给我国中小出版企业带来巨大竞争压力者，主要是大型出版企业集团和民营图书公司，尤其是民营图书公司，它们经过严酷的市场淘汰才生存下来，其市场生存能力非同规模中小出版社可比，其规模大、选题水平优良，以至于许多中小出版企业沦为其书号的提供者，更遑论同其竞争。

2. 我国中小出版企业发展的环境优势分析

（1）由于出版业的准入限制具有一定垄断性，对处于体制内的出版企业而言，潜在的发展机会一直存在。

（2）我国中小出版企业机制相对灵活，对市场反应较为迅速，能做一些“短平快”的选题来弥补实力弱的劣势；且中小企业人少、规模小，一旦图书创效，容易调动编辑和发行人员的积极性。

（3）拥有专业水平的编辑队伍，有利于把握和提升出版物的质量，专业图书出版质量和售后服务质量有保证。[4]

（4）随着中国大力发展文化产业，社会对文化产品的需求会加速度增长，图书作为文化产品将会有一定扩张，为中小出版企业的发展提供了更大的生存空间。

（5）网络出版、电子图书和手机阅读等阅读终端技术虽先进，但需大量的阅读内容，如果中小出版企业先人一步抓住与其合作的机会，将会享有新技术带来的新的利润增长点。

二、我国中小出版企业的应对战略

1. 基本竞争战略

（1）专业化战略

专业化战略也称为“集中化战略”，指企业集中优势资源在一个市场上，这个市场未必规模很大，但能充分发挥优势；在这个市场上做强做大站稳脚跟后，再向其他市场出击。这种战略一般对中小企业比较适用，可节约企业资源，发挥企业最大的优势，降低企业在多个市场同时出击带来的巨大风险。[5]

中小出版企业采用“专而精”的思路，体现了专业化经营战略，但真正能做到位且做好的不多。很多出版企业在发展中容易误入歧途：一是跟风，不少中小出版企业为追求总码洋和经济效益，丢掉了自己原来的出版风格和文化品牌，出版大量跟风式的题材、粗制滥造的产品，造成社会效益下降和资源浪费的后果。二是一味追求规模化，但规模化的实现是有条件的，即适用于具有多年资金积累和拥有大量知识产权的大型出版集团。中小出版企业的产品本就缺乏知名度、特色和吸引力，一旦有大量的退货和库存，资金链就会断裂，产生严重的经营危机，使企业陷于困境。三是过度追求多元化，特色不特。对于中小出版企业来说，有限的人力和财力使其多元化经营方式捉襟见肘。

因此，中小出版企业应采用专业化战略，也就是定位于出版某一类图书，面对某一专业图书领域，走特殊渠道营销，通过“小而精”实现企业的文化升值，带动企业的经济增值。

（2）差异化战略

所谓差异化战略指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，产品的质量、性能、功能、包装、产品定位等都可成为产品差异的来源。[6]

图书出版采用差异化战略是比较适宜的。除考试类、专业类图书，人们的阅读习惯通常带有强烈的个性化色彩，这种个性化色彩会影响人们对产品的选择，其中又可反映出人们的受教育水平、爱好、个性特征等。其战略基石是图书选题的特色、目标顾客群的定位、产品市场细分、产品的内容、独特的营销策略。

但差异化战略存在一定风险：一是可能丧失部分客户，此风险主要是同类产品的价格差异造成的。几乎所有消费者都有选择价格低廉的产品的趋向，因此同类选题同时在市场上出现，往往价格较低的更占有竞争优势；二是用户对产品差异的理解不同，造成差异化战略达不到预期的效果，从某种程度上说，这也是产品本身的定位不清造成的；三是大量的模仿和跟风产品缩小了消费者能感觉得到的差异。同类选题只要有一种销售状况可观，马上会出现大量的重复选题，低水平重复既败坏了消费者的胃口，也影响出版企业自身的形象和声誉。

2. 营销战略

营销战略是企业职能层战略的一个重要组成部分，也就是战略思想在营销环节的体现。[7]

对于大部分中小出版企业来说，营销战略的缺位，或者说对营销战略总体认识的不足，是其发展的瓶颈，由此，“木桶效应”显现，造成总体战略实现的困难。一般情况下，不少中小出版企业将其原因简单归结为自身经济实力不足，所以在营销环节上无法大量投入，因此不能建立有效的分销渠道，也就无法与大型出版企业相抗衡。这是一个表面化的简单结论，需进一步深层考虑的问题是：营销环节的高投入一定会有高回报吗？以博弈论中的“囚徒困境”为例，可这样假定：假如现有两家出版企业控制着某类图书市场，现在必须决策是否要增加营销投入，以增加市场份额；增加投入所产生的回报未必能抵消成本，所以需进行理性的选择。按照“经济人假设”的理论，最理性的做法是双方均保持较低水平的营销投入。现实环境中，出版企业的数量不是只有两三家，再加上利益的驱动，往往会让企业的选择丧失理性，几乎每个企业都希望通过增加投入超越对手，取得市场绝对的主导权和控制权，于是，营销竞争发生了，在没有降低经营成本的前提下，无休止地增加营销投入，结果只会产生恶性竞争，让所有的企业利润空间缩小，除大企业能通过规模化经营获得微利，中小企业往往面临入不敷出，甚至血本无归的局面。所以，中小出版企业的营销战略不能简单地归结为增加投入与大企业抗衡，而应与自己的产品特色和差异化战略相结合，搞特色营销。另外，还可寻求政府对出版转制的政策支持，如政策扶持、退税政策等。还有一个不可忽视的新型营销方式，就是网络营销企业。出版可与一些大型的网络图书经营商建立长期合作关系，开发电子阅读器，顺应阅读方式多元化的需要。

3. 虚拟企业

虚拟企业指在某一企业范围内，把技术上不同的生产、分销和其他经营过程结合起来。这种战略的关键是找到适合的合作企业。企业可保留自己的核心业务，同时在不同企业之间，通过订立长期合同或短期合同，实现企业的战略合作，获得一体化所带来的经济收益；同时，这种合作关系又不至于给自己带来过高的经营成本，还可让战略合作伙伴与自己共担经营风险。其模式如图1所示：[8]

在图1中，母公司是中小出版企业的主体，经营公司的核心业务。对核心业务的定位，各出版企业应根据自己的经营特色加以选择。子公司是各企业下属的经营单位，各经营单位的产品线、产品定位应该没有交叉，相互独立。关联公司即战略合作伙伴，也就是上文所说的通过合同确立合作关系的其他企业。下文重点阐述的是关联公司的种类和战略合作方式。

（1）与民营图书公司合作。民营图书公司是中小出版企业直接的竞争者，有的图书公司经营水平很高，所以中小出版企业与其联手，可充分发挥各自的资源优势。当然，出版企业与民营图书公司的项目合作不可能一蹴而就，将会有一段磨合期，也不可能以一种方式进行合作，而是用分几步走的发展战略，且在每个时期，项目合作要采用不同的方式。

①与民营图书公司合作初期和维持时期的经营方式

方式一：书号合作。即出版社提供书号，民营图书公司提供选题，出版企业编辑加工，收取“管理费”，图书的营销由民营公司负责完成，出版企业仍需掌握出版主导权，以自身的资源和编辑优势，把握出版方向，强化政治意识和责任意识，原则性的问题须坚持。[9]这种方式可作为刚开始合作的方式，此方式存在一定风险，不会也不应长久。

方式二：与实力较强的民营图书营销公司合作。这对于有一定策划能力，但营销能力较弱的中小出版企业较适合，其模式为出版企业策划选题、组稿、编辑出版，图书出版后，给予营销公司一定折扣由其包销。所以图书营销公司须有强大的营销能力，才能保障收益。

②与民营图书公司长期的合作方式：

方式一：与民营图书公司选题合作。即出版企业与民营图书公司只进行选题、稿件的合作，民营图书公司不介入图书发行领域。民营图书公司相当于选题提供商，出版企业得到选题后，按选题的市场价值给民营公司支付部分利润，其余出版环节由出版企业自行操作。这种方式主要发挥的是民营图书公司丰富的作者资源，但只适用于没有营销渠道的民营图书公司。

方式二：与民营图书公司分市场合作。双方共同投资选题，图书出版后，双方分别在不同市场进行产品营销，即新华书店系统由出版企业营销，除新华系统之外，其他所有的渠道都由民营图书公司营销。这种方式可保证双方的利益均衡，出版企业既保留了出版策划能力和发行能力，民营企业也同时有自己的出版策划能力和发行能力。

（2）出版企业之间的合作。即与其他中小出版企业合作，进行人力和资金整合，共同申请国家出版基金项目，共同开发大地域圈的市场，共同做一些政府采购项目。

（3）与新华书店的合作。要有别于传统的“主动发货→书店销售→退货→结款”模式，双方主要是营销渠道合作，寻找共同的利益诉求，如与新华书店共同成立策划或营销公司，双方参与开发适合所在地域读者需求的图书选题、共同商议定价及利润分配，使书店成为图书产品制造的主要参与者，消除书店对图书销售“能卖则卖，不能卖则退”的消极心态，提高图书发行量，使出版企业和书店的盈利水平都能增加，形成双方共赢局面。

（4）出版企业与专业领域相近或不同的行业的合作。如出版企业作为内容提供商，可与拥有技术优势的IT企业、通信企业合作进行电子图书、网络在线阅读、手机阅读等新兴的数字出版活动，争夺网络和数字出版的利润空间。

结 语

中小出版企业在转制后，会遇到较为残酷的现实，但这并不意味着中小出版企业已进入绝境、没有发展的余地，各出版企业只要对自身优势和劣势有清醒的认识，根据出版企业的实际情况，制订出适合自己的发展战略，一定会在出版领域的广阔天地里大有作为。

参考文献：

[1] 尹志勇.中小出版社的战略选择[J]. 出版科学，2010（4）.

[2] 杨伟. 2010年中国图书零售市场观测报告[R/OL].http：//www.doc88.com/p-997536917318.html.

[3] 和龑. 后改制时代：中小出版社遭遇发展之困[N]. 中华读书报，2011-09-28（6）.

[4] 曹胜利，谭学余.对改制后中小出版社发展道路的思考[J]. 出版发行研究，2011（10）.

[5] [6] [美]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2004.

[7] [英]约翰·格里逊，凯万·斯科尔斯.战略管理（6版）[M]. 王军，译.北京：人民邮电出版社，2004.

[8] [美] 斯蒂芬·P.罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学[M]. 李原，孙健敏，译.11版. 北京：中国人民大学出版社，2012.

[9] 龚瑰.改制后中小型出版社发展策略探析[J]. 中国出版，2010（10）.