高校教师人格化管理策略的适用性分析

殷忠勇

摘要： 回顾认识了人格化管理理论的历史演变与特征，并以此对高校教师管理适用人格化管理策略的可行性进行了分析，认为传统管理策略的滞后、教师的人格特征和劳动特点决定了人格化管理的必要。从管理起点、过程、归宿描述了人格化管理的思路与途径，并提出要辩证认识人格化管理策略以及在教师管理实践过程中要注意提升管理人员的素质。

关键词： 高校教师；人格化；非人格化；管理策略

高校教师管理是高校行政管理的最为重要的工作之一，其基本内容包括教师的招聘、任用、评价等各个环节。在教学活动、科学研究、教书育人、自我成长等各项事务中，既有教师作为主体性角色的身影，同样也包含着行政力量对教师实施科学、人本管理的思维、策略和方针。而高校教师的管理思维、策略和方针是与教师自身的人格、教师劳动的特点、高校的基本任务以及教师在完成这些任务过程中的地位、作用、实现形式等密切相关的。因此，高校教师的管理策略既要尊重高校教师的基本人格及其劳动特点，也要体现大学作为一种社会组织的基本效率。

一、 人格化管理理论的历史演变与特征

人格化管理理论是在对人在生产劳动中的地位、作用以及人自身的价值和需求不断认识、审视的基础上提出、发展和逐步完善起来的，是对传统管理理论中忽略、误读人性、人格的修正和重判。

传统管理理论对人性和人格做了一种错误的假定，它将人视为消极因素对待，认为人天生懒惰、厌恶工作、以自我为中心、忽视组织的需要，所以对多数人必须使用强迫的手段，这时期代表性的管理理论便是“经济人”假定原理和相应的X理论。后来，著名的霍桑实验提出了“社会人”的概念和相应的人群关系理论，认为人不仅有经济和物质需求，也有更为重要的社会需求，管理中要注重改善人际关系、鼓励员工参与管理。

人格的内涵是不断丰富发展着的，需求理论将自我实现视为最高层次。美国行为科学家麦格雷戈1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”，他认为有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的，各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励。在适当的条件下，人们能够承担责任，多数人愿意对工作负责，能够实现自我管理和自我指挥，并有创造才能和主动精神，个人的追求与组织的需要并不矛盾，而且可以统一起来。

然而，至少在同一时空条件下，并不是所有人的需求层次都是一致的。人员素养、工作特点、人际关系、环境条件等方面的差异使得管理策略不可能完全相同，即便是同一个人，随着年龄的增长、知识的增加、阅历的丰富以及在一个具体组织中的地位和作用的改变，其基于人格的需求也会发生改变。薛恩考察到这一特征，提出了“复杂人”的概念，认为“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”[1]。

莫尔斯和洛希基于这样的人性假设于1970年发表了《超Y理论》，认为人是怀着许多不同的需要加入到组织里的，组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，要综合考虑，不能千篇一律，有些人适用X理论，需要正规化的组织机构和严格的规章制度加以约束，有些人适用Y理论，需要更多的自治、责任和发挥创造性的机会去实现尊重和自我实现的需要[1]。

随着社会的发展，人们逐渐发现，上述管理理论的出发点还是将管理者与被管理者之间的关系设定在一个对立的前提下，只是对被管理者的人性假定、内涵、复杂性有着逐渐完善的认识。美国管理学家威廉·大内基于对日美两国企业管理实践的认识和研究提出Z理论，否定权威管理和人性管理而主张采用基于人格平等的人格化管理，这是人格化理论走向成熟的重要标志。Z理论既与依靠等级制度实行集权管理的X理论不同，也与实行人性管理的Y理论不同，它不是建立在人性基础上，而是建立在人格平等基础之上的。其基本观点是企业对员工实行长期或终身雇佣制度，促进员工积极关心企业的利益和企业的发展；注重员工的培训，培养员工适应工作环境需要；管理过程既要运用各种统计报表、数字信息等控制手段，更要注意对员工的经验和潜在能力进行诱导和激发；鼓励员工参与企业决策，并由领导者承担责任；上下级关系融洽等[1]。

二、 高校教师人格化管理策略的适用环境

（一） 传统管理策略不能满足高校教师的专业发展与成长需要

传统的高校人力资源管理是一种“交易型”的管理[2]。所谓“交易型”管理是指管理者以利益奖惩为交换条件诱导被管理者从事工作的一种制度，这种管理制度以“经济人”假设为前提，以物质刺激为激励诱因去实施管理，本质上是一种非人格化的管理。德国社会学家马克斯·韦伯对于组织管理的“非人格化”有过经典性的阐述，在其代表作《社会组织与经济组织理论》中，他提出了“理想的行政组织体系”，他认为：在实行科层制的组织中，管理工作应该以法律、法规、条例和正式文件等来规范人的行为，人们在处理公务时只应考虑合法性、合理性以及有效性，而不得掺杂个人的情感、偏好等非理性的因素。“交易型”管理确实有利于刺激教师的进取欲望，激发教师的积极性和主动性，激励教师的竞争意识，但它却忽视了教师内在的、超越于物质利益之上的自我价值实现的精神层面，异化和抑制了教师的内在精神需求与专业发展的内部动机。这在一定程度上从内在精神层面制约了教师的专业发展，长此以往，会阻碍教师发展成为自我管理和自我激励的人。

教师是大学立足与发展的根本。在当前我国高校培养创新性人才和建设创新型国家的过程中，高校教师承担着重要的任务和使命，为完成这些任务，需要激发教师的内在责任与创造热情，这就要求高校人事管理的职能和工作方式进行相应的改变。教师人格化管理策略要以培育和提升大学核心竞争力为中心，创造尊重教师的良好氛围，尊重教师的个人尊严与自我价值，了解教师的愿望、要求、需要、意见，切实解决教师生活和工作中的困难和问题，激发教师参与学校规划、决策和管理的大事，为教师搭建施展才能的科研、教学和生活的平台，使教师自身发展与高校发展以及社会发展统一起来。

（二） 高校教师人格特征和劳动特点决定了人格化管理的重要性

从第一部分人格化管理理论的发展演变过程可以看出，人格化管理策略的适用群体还是需要有所甄别的，高校教师正是非常适宜的群体之一，这是由高校教师人格特征和劳动特点的特殊性决定的。

人格在《现代汉语词典》中的解释为：“个人的道德品质；人的性格、气质、能力等特征的总和；人作为权力义务主体的资格。”显然，人格不仅表现为外在的道德人格，还包含反映人的内在特质的心理人格以及权责对应的法律人格。意大利诗人但丁曾说：“一个知识不全的人可以用道德去弥补，而一个道德不全的人却难以用知识去弥补。”苏联教育家乌申斯基说：“在教育工作中，一切都应以教师的人格为依据。因为教育力量只能从人格的活的源泉中产生出来，任何规章制度，任何人为的机关，无论设想得多么巧妙，都不能代替教育事业中教师人格的力量。”因此，我们所讲的教师人格，不仅具有心理学的内涵，就教师角色的社会职责和形象而言，还包含着道德与法律的内在要求。他们的人格特征不仅决定着自身的工作状态和生活幸福感，更决定着高等教育的质量与效益。长期以来，高校教师社会角色的道德要求使得教师面临着较大的工作和社会压力，在要求与现实之间，有的教师在工作中甚至有产生双重人格的倾向，这就需要我们在人格化管理过程中注重促进教师自身人格的健康发展。

高校教师的劳动特点与其自身人格、社会角色担当、高校的基本职责及其对教师的考核和评价方式密切相关。在新的形势和环境下，高校教师的劳动特点具有劳动对象的全面性和发展性、劳动工具的多样性和复杂性、劳动过程的长期性和反复性、劳动形式的个体性和独立性、劳动技巧的灵活性和创造性、劳动范畴的集体性和社会性、劳动信息的双边性和示范性、劳动价值的实效性和间接性等特征[3]。因此，管理对象和环境的复杂性决定了高校教师管理往往游走在人格化与非人格化之间，需要针对具体的事务采用不同的方法，管理既要追求共性，更要倡导个性。

对高校教师进行人格化管理就是根据教师的心理规律、学术规律、管理规律，通过营造尊重教师、关心教师、激励教师的氛围，改善教师人际关系，维护人的内在需要和动机，促使其主动创造和创新，在满足自身需要和动机的同时，使其智慧、知识及创新研发能力长期服务于学生、高校和社会。对教师进行人格化管理不仅是科学规范地履行行政权力的体现，也是为教师群体更好地行使学术权力创造了良好的环境条件。

三、 当前高校教师人格化管理的思路与途径

（一） 人格化管理起点：心理契约

心理契约由斯凯恩在《组织心理学》中最早提出，阿杰里斯在《理解组织行为》中将这一概念进一步深化。这种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望即心理契约，它同样决定着员工的态度和行为。

教师对高校这一社会组织的选择本身，已经包含着将个人社会价值的实现和高校组织发展的可能性紧密联系起来的希望；高校对教师个体的选择，也意味着将组织发展的目标托付给个人的期待。可以看出，这种相互期望使得教师的个性和人格得到尊重，需求和动机得到满足，高校的组织发展目标与教师个人的发展目标高度契合，教师不再游离于组织发展目标之外。

高校教师的人格特征和劳动特点决定了其对高等教育事业、对学科专业、对学校和学生往往具有深厚的情感和责任心，对新生事物具有强烈的好奇心和质疑精神，在工作过程中具备创新意识，并且具有高度的自主性。美国心理学家科曼认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。当下属比较成熟时，能独立进行工作，就不希望领导者过多地指示和约束。对于受过高等教育的人，同时又是情感成熟的人，领导者应该采用授权式领导方式，高校教师往往只希望“有限的社会感情上的支持”，厌恶指手画脚、说三道四，在他们心目中，有效的领导就是允许他们自己决定如何工作[4]。所以，心理契约管理应该是高校人格化管理的起点和理念，这对于高校教师队伍稳定性的巩固、积极性的鼓励、创造性的激发都有着积极的意义和价值。

（二） 人格化管理过程：柔性与整合

柔性管理是相对于刚性管理的一个概念，其本身不是一种具体的管理方式，而是一种管理思维。多年来的教师激励和管理都从组织行为学的角度进行，忽视了教师自身的情感需求和价值诉求，或者说只是将这些要求当做有效的管理方法选择的一个有效变量。柔性管理关注教师的内心世界，以人性为前提、以感情为纽带、以精神为寄托，在应对机械的政策、法令、规章、制度中形成对人的具体诉求的尊重，并体现了高校组织的反应能力与调整能力[5]。现在形成的共识是，刚性管理形成基本秩序，柔性管理形成良好氛围，将理性的关系情感化，实质上是对心理契约管理的一种延伸。

整合是相对于当前高校科层制管理基础上人力资源、信息资源、学术资源利用、传播、分配机制不合理，各类资源较为分散，没有形成合力甚至相互掣肘的情形提出的一种人格化管理策略，包括完善学术组织和非学术性组织、建立学习型教师组织、发展学术沙龙、构建学术创新团队等，在这样的整合过程中，各种资源得到有效的沟通与交流，教师的成长机会、情感需求、学术权力得到实现、满足和保障。在此过程中，高校形成了一种特有的组织文化，引领组织健康地运行、发展。

此外，人格化管理具体的技术化手段也是必要的。如美国微软公司通过建立电子邮件系统、平等的办公室、无等级划分的停车场、没有时钟的办公大楼、适应天气的工作方式、到处可见的高脚凳、快乐的周末等方式，吸引了一大批富有创造活力的人才，并形成了独特的文化氛围[6]。

（三） 人格化管理归宿：变革评价与考核方式

高校教师评价与考核一直是高校管理的一项重要工作，其出发点一是为了激励以提高组织效率；二是促进教师的职业发展，但其模式和指标也一直处于不断地发展和争议之中。近年来，个人考核与团队考核、年度考核与聘期考核、目标考核与过程考核等考核方式的相结合，对于原有考核方法中机械生硬、急功近利、个人主义等现象有了较大地改善。

人格化的评价与考核方式首先需要转变评估观念，从尊重教师人格和劳动特点的角度出发，变奖惩性的评价与考核为发展性的评价与考核，尊重教师复杂的角色和职业体验，区别不同学科、专业、单位、教学研究类型的教师的劳动差别，尊重学术自由和思想独立以及教师的学术生命价值，直至引领教师本身超越评价和考核，即教师的劳动不再是谋生的需要，更是一种自我发展的内在要求[7]。

四、 运用高校教师人格化管理策略的注意要点

（一） 辩证认识人格化与非人格化管理策略

管理中的人格化与非人格化表面上看似很对立，但在具体实践中却可以相互补充、相互利用，做到对立而统一，关键的问题是在实践中分清主次、适度结合。非人格化管理具有管理的一般性特点，人格化管理是对它的深化和发展。人格化管理主要是指管理者对被管理者从人格的角度出发，理解、尊重、关心、信任他们，使其潜在能量得到自觉充分的发挥。而非人格化管理是指凭借一种相对客观的技术、数字和理性规则来实行管理，希望以此来克服管理过程中个人主观因素和其他不确定因素的影响，本质上是为了去除人为因素对管理行为的影响，让管理技术化、制度化、理性化的现代化管理机制。因此，即使针对同一管理对象，因为具体的管理任务和目标不同，二者之间不仅可能没有矛盾而且还有可能是一致的。高校教师作为一个特殊的群体，其人格特征有异于其他群体，且其劳动的特点也有异于一般的劳动，所以，在实际操作中既不能以执行制度为理由而否定人格化管理，也不能单纯依靠人格化管理而废除必要的规章制度。

不可否认，由于种种原因，当前高校学术道德和学风建设存在着严重的问题，在这样的不信任文化环境中，非人格化的管理策略仍然适用，甚至还显示出其极大的优越性。人格化管理策略不能破坏了公平、公正的制度环境，要区别不同的事务，要把握时机、区别环境。就高校教师管理的实际而言，只有把人格化管理和非人格化管理二者辩证地统一起来，而不是割裂开来，才能最大限度地调动教师的积极性，解放教师的创造力。

（二） 提升管理人员人格化管理的水平

在教师管理的实践过程中，看似制定了种种制度，对教师的行为做出了规范和界定，关于教师管理过程的一切问题似乎都能找到答案。但事实上，针对具体的某位老师，制度本身也可能存在缺陷，比如，教师因各种原因导致的基本教学工作量不足，教师攻读更高一级学位的学校和专业，教师外出访学进修的内容、形式，教师校外学术行为的规范管理，面对这样的情形，如何采用人格化的方式就与管理者自身的素质联系起来了。

“一个有能力组织有效集体工作，并被视为懂行和思想开放的行政主管人员，常能成功地在其学校中引进重大的质量上的改进。因此必须保证把学校的领导托付给合格的、尤其在管理方面受过特定培训的专业人才。”[8]从高校当前治理结构的实际来看，行政力量仍然在学校事业发展各项重大战略、各类资源调配使用以及其他一些具体的事务过程中占据着重要的甚至是支配性、决定性的地位，因此，加强管理干部队伍建设，提升人格化管理的意识和水平至为重要。在此过程中，要加强管理人员自身的修养，补充必要的知识，让其了解教师个体的不同个性特征、不同成长阶段的发展和评估策略，了解校史校情和学校组织发展战略，等等。

参考文献

[1]薛恩.组织心理学[M].余凯成，等，译.北京：经济管理出版社，1987：116.

[2]何菊莲.人格化管理：高校教师人力资源管理的法则[J].云梦学刊，2007，28（1）：127-129.

[3]陈华新.论新时期教师劳动的特点[J].南宁师范高等专科学校学报，2003（2）：62-64.

[4]孙彤.组织行为学教程[M].北京：高等教育出版社，1990：200-202.

[5]卢宝祥.柔性管理：教师激励的新视角[J].广西师范大学学报：哲学社会科学版，2001，37（4）：69-74.

[6]车行.人格化管理[J].北京工商管理，2002（8）：34-35.

[7]赵应生.大学教师劳动特点及绩效评估的人文关怀[J].黑龙江高教，2005（2）：74-76.

[8]联合国教科文组织.教育：财富蕴藏其中[M].北京：教育科学出版社，1996：144.

（责任编辑赵文青）