芮祥麟：寻找技术与行业的交汇点

吴磊

芮祥麟是一个把“微笑曲线”理论长挂嘴边的人，从创办SAP中国研究院到6年前写作《从中国制造到中国创造》，再到去年10月加盟文思海辉任职CTO，尽管中国的软件行业经历了翻天覆地的变化，但芮祥麟在书中描绘的“中国创造梦”依然高悬在他职业生涯的每一条轨迹上空。

到新的工作岗位已经半年，芮祥麟笑称并没有任何水土不服。“公司现在24000多人，虽然大但仍保留着‘快艇的优势”。他甚至惊讶于文思和海辉整合之迅速，“就我过去见过的企业整合案例而言，通常第1年是报表整合，第2年是人事、财务、IT等营运整合，第3年才是核心业务的整合。”芮祥麟说，“文思和海辉3个月时间完成合并是最令我惊讶的地方。这种快速整合，本身就是对文思海辉创新的一种最佳诠释。”

事实上，向芮祥麟抛出橄榄枝是文思与海辉整合大戏中的关键一幕，在完成业务层面合并具备规模优势之后，文思海辉迫切期待的是在双方原有优势基础上厚积薄发，激发出1+1大于2的潜在价值，芮祥麟则充当了催化剂的角色。

在芮祥麟看来，除了人工成本上涨（中国、印度皆如此）、欧美贸易保护主义抬头等带来的不断恶化的外部环境外，传统的IT外包服务还正经历着一轮新技术的冲击： 基于云计算的服务分食了传统的离岸外包模式市场，基于云计算的服务模式更加有标准化及工业化的特性；欧美大型客户如通用汽车， 正在把关键的业务流程及IT技术，特别是基于大数据的商业智能，当成公司的核心竞争力收回公司自行发展 （Re-insourcing）。

芮祥麟敏锐地发现，正在涌动的新一轮技术革命对软件外包企业是挑战更是一次转型的契机，文思海辉需要从传统的资源合作伙伴转变成创新合作伙伴，需要注入创新驱动的技术基因。

芮祥麟说，无论什么产业，价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。没有研发能力就只能做代工；没有市场能力，再好的产品只能束之高阁。因此文思海辉需要占领“微笑曲线”的两个制高点。

“技术储备没有捷径”

文思海辉技术创新锁定在“智慧企业”四个字上。

在可预见的未来，全球产业都将处于深度调整中。从信息技术的发展历程来看，经历了电子化、数字化、网络化的阶段，目前正处在信息化的末端和智能化的前端，即智能化服务阶段。而从智能化服务的实现开始，企业将逐步迈向智慧的阶段。企业正在演进为一个生物体，智慧化必将成为企业生存的基本策略。

新技术的兴起，代表着信息技术对传统产业商业模式的重新定义。信息技术带来的变革还包括产品形态的创新和产业组织体系的重组，这使得向服务化转型以及提升产业链资源整合成为能否在竞争中占据先机的关键力量。

云计算、大数据、移动互联、社会化网络等新技术在这一轮产业深度调整中扮演了关键角色。而芮祥麟为文思海辉瞄准的三个技术方向正是大数据、云计算和企业移动应用。

“我们会从水平创新平台和垂直领域两个维度出发，借助大数据、移动和云计算等技术，帮助客户构筑和培育个性化差异能力、服务化转型能力、产业链整合能力和重新定义商业模式这四种能力。”芮祥麟说。

他解释，大数据的重点是搜索技术、Hadoop、内存计算以及把大数据与移动智能终端的结合；云计算重点是SaaS（软件运营服务模式），找到有盈利模式的SaaS应用；企业移动应用关键是做到整个移动设备的生命周期管理。移动设备是所有业务流程、消费者与企业互动的中心机制，所有流程设计和再造围绕移动设备。

为什么要培育这些技术？芮祥麟打了一个比方：“就好比中国的飞机制造业最大的问题是发动机，但俄罗斯和美国很早就在发动机关键技术如设计理论， 材料科学、制造工艺、组装工艺做技术储备。文思海辉要储备的就是IT业的发动机技术。”

“这会是一个较长的过程，没有捷径，只能一步一个脚印往前走。”他说，“关键技术自行研发掌握，并和硅谷及国内的合作伙伴进行联合创新。同时争取具有行业代表性的客户作为设计伙伴（Design Partner），提高创新的市场成功率。”

“灯塔计划”与金融业

作为企业CTO，芮祥麟构思的蓝图里光有技术储备远远不够，这只是“微笑曲线”的一端，他还需要关注市场端，为技术找到释放的通道，由此诞生了“灯塔计划”。简言之，“灯塔计划”就是在重点优势行业或战略重点行业加大优质资源投入，沉淀行业最佳实践，打造样板案例。

文思海辉确定了金融业、装备制造业、制药业、餐饮业等作为今年的实施重点。金融业是芮祥麟最为看重的行业。他认为金融业正在经历双重变化。一是金融脱媒化，金融业传统中介地位受到挑战，表现在政策正引导企业直接融资，以及持续改善的企业投融资环境；第三方支付公司已不再满足支付网关的定位，不断开拓新的支付清结算服务，如车险理赔、基金代销、授信业务等。

二是利率市场化改革，使银行产品竞争加剧，客户粘性降低。利率空间的宽窄取决于银行本身的竞争力而非政策。未来商业银行要求提供智能化的差异服务，做产业链的资源整合。

因此，中国银行业今后10年面对的最大挑战是必须借助新技术进行持续的业务微创新。在文思海辉看来，下一代智慧银行的发展重点就是把企业内部交易型IT与外部交互型IT相连接，打造银行核心能力与外部能力拓展虚实一体的银行业务支撑平台，拓展移动银行，建立端到端的大数据平台，实现混业经营。

芮祥麟举例说，银行必须知道消费者需要什么。“比如你买了宝马车，刷卡之后如果银行的BI（商业智能）足够强的话，那系统就会分析出你可能需要导航仪，于是通过短信提示你哪个商家正在促销导航仪，刷信用卡有多少折扣，银行再返点给商家，形成完整的闭循环”。

SAP“黄埔一期”

“灯塔计划”的另一个重点是SAP（企业管理解决方案）。文思海辉SAP团队有400-500人，核心人员基本都是芮祥麟在SAP公司时一手培养的精英，他笑称这些人是中国SAP领域的“黄埔一期”。

“这些人既懂产品又懂咨询，既有产品经验又有实施经验，在装备制造、航空航天、快消、铁路等行业经验丰富，能提供端到端的行业解决方案。”他介绍。

餐饮行业的海底捞是文思海辉SAP团队最近实施的一个样板案例。在海底捞流程优化及SAP系统实施项目中，文思海辉首先对海底捞现有的核心流程，包括门店拓展及工程装修流程、供应链流程、研发流程，管理支持流程、质量管理、财务管理、人力资源管理流程、食品安全管理流程以及信息管理流程，进行梳理优化；优化流程后，在华北地区实施SAP系统，并形成管理模板，最后基于华北片区的模板在华中、华东进行推广。

海底捞IT部长邹文科认为，文思海辉针对门店情况，开发出专门的门店要货和仓储管理平台，使门店要货需求简单易用，提升了要货效率，并降低了错误率。考虑到门店人员对系统易操作性及要货准确性的强烈诉求，项目团队设计了更加友好的界面及操作方式。比如提供日常要货模板，常用物料只需要输入数量，使日常操作不超过3步，大大提高工作效率；同时提供了“淘宝式”的要货方式，支持模糊查询及图片描述功能，最大程度降低了信息传递的漏斗效应，使准确度大大提高。

创新体系成就内部创业

通过横向的技术创新与纵向的行业联接，芮祥麟为文思海辉的转型刻画了一幅坐标图。他说，任何转型没有创新作为动力都无法持续，“我的工作是带动整个公司创新转型，形成文思海辉的创新体系”。

在这个体系里有自上而下和自下而上两种创新机制。所谓“自上而下”就是：在CTO的带领下，从基础技术储备、业务流程创新、知识共享等方面形成创新体系。芮祥麟称，文思海辉过去以提供服务和咨询为主，所以有很多技术沉淀零散地分散在各个项目组里，而他现在要做的是化零为整，构建集中的知识管理和集中的研发流程。

在芮祥麟看来，创新一定是开放的、动态的，可以与客户协同创新，可以开源或者购买。文思海辉没有固定的研发人员，而是采取动态机制，人随项目走，需要时从各个业务团队抽调，研发和项目实施角色可以互换。“文思海辉的员工不能一辈子只做研发或者只做项目实施，我们要求动态对流”。

而“自下而上”的创新机制则是指：公司设立天使资金，鼓励员工内部创业。员工自由组成团队提出商业计划，计划涵盖产品规划、产品研发到如何开拓市场，然后公司组织评估，通过后立项。

今年有一个团队提交的项目是利用大数据和Hadoop技术对旅游业进行预测性分析，这让芮祥麟印象深刻并颇为兴奋。某种意义上，这些“小而美”的创新正试图回答6年前芮祥麟在那本书中对中国软件业提出的核心命题：中国如何创造。