平井一夫的决定

李薇

“Z”是刘彦威（化名）近段时间最喜爱的字母。

“在英文26个字母中，‘Z是最后一个字母；在索尼产品系列里，‘Z代表最高端的产品。”身为索尼移动（中国）一名年轻的经理，刘彦威逢人必将展示其随身携带的索尼“Z”系列最新手机和平板电脑，并狠狠夸上一番。

位于北京望京地区的“索尼爱立信”大厦，在索尼收购爱立信50%的股份后，“爱立信”三个字已被抹掉。刘彦威回头看看大厦：“我在这栋大厦工作了六年，过去一年感触最深，不是因为这栋大厦由‘索尼爱立信变成了‘索尼，而在于这栋大厦内发生的改变。”

一年前，面对连续四年的巨额创纪录亏损，坐上索尼集团总裁兼CEO的平井一夫带领索尼在压力之下重新出发：重新划定核心业务、管理层大换血、全球大裁员、剥离化学等业务、出售总部大楼……

变革之下的索尼在加速。

“过去没有一任CEO在开始的一年内作出过这么多重大决策，并都得以迅速实施。”履新一年的平井这么总结。

在此之前，平井以为自己职业生涯最大的挑战莫过于让索尼游戏业务扭亏为盈。但新头衔让他背负了太多——57.3亿美元净亏损、16万员工的饭碗、投资者苛刻挑剔的目光。更难走的荆棘道还在后面！

这一年，那些事

索尼最初名为“东京通信工业株式会社”，联合创始人盛田昭夫认为，公司应该取一个尽量简单的名字。在查阅大量英文后，他将“声音”一词的拉丁语词源“SONUS”和意为“可爱的小孩”的“SONNY”合在一起创造了“SONY”。“SONY”喻意这家诞生在二战后的小而美企业，聚集了一批充满活力的优秀年轻人。更为贴切的是，“SONUS”（声音）这个词正好与公司当时专注的音视频行业十分贴切。

经过半个多世纪的发展，索尼再也不是一家“小而美”的企业，其终端产品几乎涵盖了整个消费电子领域，产业链也不断扩充、延伸，上游涉足液晶面板、元器件，下游则把触角探向了电影音乐娱乐产业。

过于庞大的机构弊端日益显现，“甩包袱”成为索尼2012年的关键词：终止与夏普在大尺寸液晶项目的合资、出售化学业务子公司、变卖纽约及东京两栋写字楼，此外平井还计划出售电池业务。不过，在“甩包袱”的同时，索尼在某些领域进行了收购。

“与上任相比，平井更了解索尼。”索尼（中国）相关人士谈了自己的感受，“他重组的思路很清晰：加快决策和实施，让强的部分更强，弱的部分剥离，并布局未来的创新成长。在加法上，购买索尼移动是因为其基于用户体验的重要端口，入股奥林巴斯股份是为拓展影像核心技术应用范围，收入So-net和云游戏平台则是布局娱乐应用和服务。

平井新政大幅提升了索尼“出拳”的速度和力度。除了被广为人宣传的移动业务外，索尼的影像业务也不得不提。

根据美国国际贸易委员会发布的图像传感器市场收入数据显示，2011年的图像传感器市场，索尼CCD占了市场的56.4%，CMOS份额为33.6%，分别位列第一，CCD和CMOS两项总营收占整个市场的37.3%，遥遥领先第二名佳能（10.7%）。平井在去年宣布将投资9.97亿美元于2013年9月前建立图像传感器器工厂，其中一半投资将用于发展目前的影像业务。

同时，一直擅长消费市场影像业务的索尼还把触角开始伸向企业级市场。平井上任后提交的复兴计划书明确写着：计划在安防、医疗等广泛的商用业务范围中应用影像核心技术，进一步拓展数码影像业务的范围。

对此，上述索尼（中国）相关人士解释，索尼将原来按照专业和民用来划分的数码影像相关业务整合为一个组织框架。索尼在数码影像领域拥有非常强的技术，在这个领域采取的是垂直整合的业务运营方式。

去年，索尼500亿日元入股奥林巴斯成为后者最大股东，突显了其对医疗影像行业的雄心。索尼的复兴计划书明确写道：索尼的目标是到2020年医疗设备的收入增长至2000亿日元（约26亿美元），医疗设备有一天会成为索尼利润的重要支柱。

研究日本企业的专家白益民认为：“索尼的业务在聚焦。索尼现在虽在单个终端产品上的影响力减弱，也放弃了像液晶和化学这样的并无优势的上游业务，但在其强大的零部件和材料上仍有重要地位，比如智能手机摄像头、图像传感器。控制了上游就能掌握话语权，索尼的重组很具代表性，日本许多电子企业目前正在进行类似转型。”

正如华为创始人任正非所评论：日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料。日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好，我们就用了巧力。我们的基站为什么还达不到更高的水平，因为还有一些日本的材料成本太高，目前我们还不敢用。”

回到原点

“我们要回到索尼的原点。”平井一夫上任后在内部喊出了这样的话。

索尼的原点是什么？

东京索尼历史博物馆中，每个参观者都会首先被引导者带到索尼的原点：创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。

索尼工程师文化的魅力在于：每个工程师既孜孜不倦地追求严谨的生产和制造工艺，同时又能够自由发挥自己的个性。正是因为这种精神，索尼才不断创造世界第一台晶体管收音机、第一台单枪三束彩色电视机、第一台家用盒式录像机、第一台卡式随身听Walkman。

但美国人斯金格出任CEO后，批评的声音开始不绝于耳，有人批评他一味地削减成本，让索尼“失去了工程师风格”，“不再是技术的索尼”，“缺乏创造性”。20世纪前10年，以创新精神闻名的索尼竟没有推出任何一款革命性产品，被称为“迷失的10年”。

新任索尼（中国）总裁栗田伸树毫不回避这个问题，他坦言：“无论是媒体还是外界，近段时间对索尼的评论比较严厉，主要集中在索尼近来在推出真正跨时代、创新性产品方面比较弱。但平井先生担任索尼集团CEO兼总裁后，在新战略下索尼其实已经回到了产品研发的原点，这是我最大的感受。”

事实上，索尼创始人井深大和盛田昭夫在创立初期就已把“人”放在了索尼发展的核心位置：索尼走出一条最大化满足人类感官娱乐而不断推陈出新的求索之路。

从索尼成长起来的平井更能理解这种梦想。平井称，自己的目标就是要让索尼16万名员工认识到，昔日在制造方面的成就必须由销售“用户体验”取代，索尼不能只是继续作为一个优秀的硬件产品提供商而存在。

为了更好迎合用户，平井上任后建立了一个新的集中化部门——综合用户体验部，这个部门凌驾于各产品部门之上进行产品规划，并由被称为“索尼四剑客”之一的索尼移动CEO铃木国政负责。

与此同时，平井要让“工程师文化”基因回归索尼。

“平井上任后，于去年7月在研发新业务部门中成立了‘业务设计与创新实验室。这个实验室集中了百位电气、化学、材料等各个领域的骨干工程师。”索尼（中国） 内部人士透露。

工程师的影子已不仅存在研发部门。索尼营销公司在东京总部新设立了一间“商品测试实验室”，工程师与营销人员也有互动，这样做的目的就是让所有的营销人员也要亲自触摸和了解自己销售的产品和技术，而不是通过简单和生硬的PPT。

索尼（中国）内部人员表示：“平井不仅自己主管了数个开发项目，还推出了多个由社长直辖管理的研发项目。他要求项目开发在最短时间内商品化，这个时间比以往要缩短一半以上。”

在2013年CES上，平井强调，技术基因和工程师文化是索尼的优势。只有技术基因和工程师文化才会理解产品研发和技术关键，才能了解产品品质和质量的关键，也才能将技术更好地转变为用户体验。

为了突出这两点，索尼并没有邀请其索尼音乐或影视部门的超级大明星来现场助阵，而是选择在发布会开始前5分钟，播放数码相机和数码摄像机的手工装配过程，突显其技术基因。

在平井看来，CES是一个展示索尼最先进、最高端产品的舞台，真正的大明星应该是这些产品。

“平井先生对于索尼职员的要求非常明确，就是怎么样给顾客带来能够感动顾客的产品。索尼的电子产品线中，都会使用‘感动这一概念，并将其作为宣传的口号。”索尼电视业务家庭娱乐及音响事业部本部长今村昌志最大的感触就是这个。

发酵的“ONE SONY”

也许跟此前负责的游戏娱乐部门这个特殊的行业有关，平井在全球拥有不少粉丝。在索尼内部，平井也一样是个“万人迷”。去年他来华参加工厂会议，访问了全球最大的Sony Store广州太古汇店并参加了内部的员工座谈会。

“他身着Polo衫，用流利的英语和员工交流，引发员工争相合影，很有偶像气场。”索尼（中国）相关人士回忆。

刘彦威也透露：“平井是一个很有感染力的人，也是一个天生的演说家。上任后他每隔一段时间会召集整个集团经理及以上级别员工进行电话会议，会议前员工若有问题要与平井交流，可以以电子邮件的形式提交给平井，平井会在电话会议中进行回答。”

“这在斯金格时代是没有的。”刘彦威回忆，“平井每次都会提到‘ONE SONY，强调内部的协同作用，索尼移动的回归将加强公司整体的创新能力和竞争力。”

索尼内部各产业之间的“部门墙”由来已久，不同的产品研发团队独立做产品规划，所以一时被传曾有四个产品部门各自研发能挑战苹果iPad的平板电脑。

刘彦威也列举了索尼各部门的“独立”：游戏部门一直独立于集团，连办公地点都不在东京品川总部大楼；娱乐影音内容没有很好地与产品结合，用户的不同账号没有得到有效整合。

“自平井上任后，这一切都在改变。游戏部门在去年搬到了东京总部大楼办公，围绕着平井定义的核心业务，从高层到员工都在强调要懂得分享和协作，不同产品部门之间的技术及交流和各种论坛互动明显增多，这从公司的访客记录就能体现。”刘彦威如是说。

如今，其他产品部门更多地参与索尼移动的工作，也更愿意让富有才能的工程师和设计师参与到移动业务中。在刘彦威引以为豪的最新“Xperia Z”系列手机中，1300万像素堆栈式背照摄像头拥有Cyber Shot数码相机的功能，新一代显示屏及Bravia2引擎技术也来自索尼电视部门。

效果逐渐显现。2012年第三季度，索尼智能手机全球市场份额攀升至第三名。一年前，索尼智能手机业务仅位列全球第六。

在电视部门，今村身上也发生了这么一个故事：跟他同期进入索尼的一个好朋友一直在音频部门负责音频设计。这些年来今村想尽办法不断邀请其加入电视部门共同研发整机，但都被拒绝。去年，今村仅用一瓶啤酒和一盘饺子就打动了他。

在“ONE SONY”之下，今村这样的故事非常多。“ONE SONY”的影响力在慢慢发酵。

神话破灭后复活？

索尼前掌门人出井伸之在《索尼神话的五次破灭》中表述：“索尼总是在每次神话破灭的时候变大变强”。平井时代的索尼正在经历一场磨难，在他的新政下，索尼能否拨开迷雾？

缺乏热情！这是平井在内部考察一圈后找出的索尼“病根”。曾有前索尼高管站出来指出——绩效主义毁了索尼。这名高管透露，引入美国式绩效主义后，索尼员工逐渐失去工作热情，在这种环境下无法产生“激情集团”，抹杀了创新。

“每个人都有KPI，压力挺大。”索尼移动（中国）一名女工程师表示。但这名工程师还是看到了索尼移动在变革后的曙光：“自爱立信剥离后，索尼移动明显加快了移动战略，研发、市场都在配合索尼移动，而它的市场表现也还可以，‘Xperia Z一个月卖了100万台，公司上下都很受鼓舞，我还是看好公司的。”

与此同时，自出井伸之开始，索尼就开始了从单一电子企业向综合IT企业倾斜的变革之路，但在以传统硬件、工艺工程师为核心的日本企业中，变“软”可不是容易的事情。出井伸之就曾抱怨，每次提到内容和软件，都会引起一片反对之声。近十年来的“软硬件融合”被内耗折损得事倍功半。

不过，索尼不得不走上发力软件的道路。为了强化高级软件技术人员的招聘力度，索尼新设立了“软件专家选拔制度”。但一直擅长硬件研发和工艺设计的索尼如何在移动互联时代博得消费者青睐？据称，三星也在大力发展软件，该公司光软件开发人员就超过1万，也正在经历软件战略制定、摸索的历程。

此外，与竞争对手相比，索尼在内容上的优势无人能及：在影视上，索尼收购了好莱坞电影公司米高梅和哥伦比亚，在音乐、游戏上有大量的内容。目前，索尼音乐在“云”中拥有1800万首歌曲，索尼视频拥有大约10万部的电影资源；索尼Playstation Network游戏网络已有超过1亿的活跃用户。这些形成了索尼的大娱乐生态系统。

不过，这种优势在过去数十年并未给索尼加分。虽然拥有最长的产品线、最丰富的产业格局，但索尼并未能将这些优势聚集起来形成有效的集团优势，反而是在各个领域出现颓势。如何有效整合内容和软硬件并让索尼产品重新变“酷”将是平井“ONE SONY”的核心。

“我正亲自负责几个项目，确保它们不受官僚作风的影响，也不会在审议阶段遭到排挤。”2013年CES（国际消费电子展）上，那个发布PS游戏产品时意气风发的平井已不在，新添的几缕银发暗示了他的操劳及索尼重新上路的坎坷和不易。