辱虐管理与员工满意度及任务绩效：心理挫败感的中介作用

王泽瀚

（四川华能宝兴河水电有限责任公司，四川 成都 625099）

随着市场经济兴起与发展，竞争日益激烈。当代企业开始更多注重高绩效人力资源管理，但着重点往往在于利用各种手段合理配置人力资源等，而常忽视许多能够造成破坏的因素，例如辱虐管理。组织中常见的不良现象，例如低工作满意度、低工作绩效、高离职率、消极行为、破坏行为及心理不健康等，都被学者证明与辱虐管理有显着关系，但并没有详尽的理论模型用于阐述它们之间的作用机制。所以作者认为深入探究辱虐管理及其不良后果之间的作用机制是具有研值的。

一、理论背景

本文的推论是基于互动公正理论以及应激资源守恒理论而进行探讨的。

（一）互动公正理论（Theory of interactive justice）

互动正义又称互动公平，涉及人际关系方面，它强调决策执行过程中人们感受到的人际对待的公平性（Bies和Moag，1986）。

该理论强调决策层传达决策结果时表现出的诚实、尊重和问题恰当程度，以及对决策结果进行解释的程度:第一，在诚实准则方面，当事人在决策过程的人际互动中不应受到欺骗；第二，在尊重准则方面，决策过程中不应以粗暴侮辱的语言与当事人沟通；第三，在问题恰当性方面，决策者与当事人沟通时应避免询问失礼的问题；最后，在解释程度方面，决策者应该为最终决策提出合理的解释，且这个决策正当性的解释必须有充分的证据支持（Bies和Moag，1986）。互动正义理论认为，互动正义的缺失会造成个体产生负面的心理活动及不公平感，并以下行为:改变工作投入，减少努力程度；改变所获结果，要求增加奖励；退出工作任务，或旷工及离职行为；加以心理调节，假想不公平是暂时的，以后可以解决；改变比较的参照点，更换比较的对象；设法改变他人的投入或奖励量（王重明，2001）。

（二）应激资源守恒理论

1989年，《资源守恒:应激概念的新诠释》一文的发表标志应激资源守恒理论出现。它是以资源为基础的一种整体压力理论模型，认为个体有努力获得和维持自身资源的本能。当个体所处环境使其感觉可能会失去某些资源、已经失去了某些资源、或获得新资源的可能性比较渺茫时，就会产生压力和不安全感。只要遭遇以下三种情境，心理应激就会发生:（1）资源面临失去的危险时；（2）资源丧失是心理应激的重要预测变量之一时；（3）投入大量资源却没有收到预期的回报并导致心理倦怠时（Hobfoll，1989）。组织应该在协助员工应对工作压力、角色冲突、工作繁重的情形，为雇员提供足够的社会支持和就业机会，确保其资源的获得而不受到威胁。

二、研究模型及假设论证

根据过往文献的阅读、思考以及总结，作者提出以下研究模型:

（一）辱虐管理与心理挫败感

2000年，辱虐管理被准确的定义为“雇员对管理者持续地做出言语或者非言语的类似敌对行为程度的认知，其中不包括肢体接触行为”（Tepper，2000）。辱虐管理的表现形式主要为以下五种:公开的破坏性批评，小规模暴政，异常的人际关系行为，工作场所中的挑衅，社会破坏行为。

心理挫败感含有两种意义:一是当个体有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰致使个体的需要和动机?能获得满足时的情绪状态，也就是当付出了努力却没有得到适当的回馈，个体引起失望或失败的情绪感受；二是心理挫败感有时仅指阻碍个体动机活动的客观情境，个体碰到困难无法有效解决的情况（张春兴，1992）。

引发心理挫败感的原因主要分内因与外因两方面。内因指个人的能力与其它条件的限制，如能力的限制、生理上的限制、或是一个人不能同时多个目标并存的限制、或是道德与理想的限制；外因是指自然环境或社会环境给个体的限制，如空间、时间、或道德、风俗、宗教等限制，这些都是个人在达成目标时的阻碍（吴鼎隆，1985）。

学术界关于辱虐管理的研究均支持一个观点，即辱虐管理对雇员的消极影响包含心理挫败感的上升。原因是:（1）根据“互动正义理论”（Bies和Moag，1986）分析辱虐管理的表现形式可发现，辱虐管理的四种基本表现形式均违背了互动正义理论的原则。或是在诚实准则方面，雇员在人际互动中没有被开放与率直的对待；或是在尊重准则方面，雇员遭受了侮辱性语言，没有得到充分的尊重；或是在问题适当性准则方面，雇员在沟通时被询问失礼的问题；或是在论证性准则反面，管理者为对其行为提供正当合理的解释。（2）从“应激资源守恒理论”（Hobfoll，1989）来看，辱虐管理行为触发雇员的心理挫败感的产生、扩大。雇员面对信息、薪酬、自尊等资源受到威胁、失去以及进行投入却没有回馈时，心理的不安全感就会上升，进而触发心理挫败感的产生；心理挫败感产生后又会反作用于辱虐管理行为，是此由于辱虐管理而造成的心理挫败感又继续扩大。

在实证研究方面，证明辱虐管理导致心理挫败感产生的论据有很多。在文献《下属自尊与辱虐管理》（Burton和Hoobler，2006）一文中，作者利用以情景模式为基础的研究方法来测试辱虐管理对于被测者自尊感的影响，对196位志愿者的调查研究发现其结果表明相对于积极管理的环境，在更加辱虐管理环境下被测者的自尊感的缺失更为严重，女性则表现得尤为明显。在文献《辱虐管理与关系绩效:情绪衰竭的中介作用及工作单元结构的调节作用》（Aryee，Sun，Chen和Debrah，2008）一文中，作者通过对285位中国制造业雇员的调查发现，辱虐管理行为会导致雇员心理的情绪衰竭。纵观学术界关于辱虐管理消极影响的研究，都或多或少的涉及到诸如失望感、无助感、自尊感、离职倾向等此类使雇员遭受心理挫败的感受，并通过实证显示辱虐管理与心理挫败感具有正相关的相互关系。

（二）辱虐管理与工作满意度及任务绩效

工作满意度的概念最早源出自著名的霍桑试验，实验的研究指出:工作者的社会及心理因素才是决定工作满足与生产力的主要因素。随后在《工作满意度》一书中，首次出现了工作满意度的概念，是指工作者在心理上和生理上对工作环境和工作本身的满足感，也就是工作者对工作环境的主观认知（Hoppock，1935）。

任务绩效的概念来源于工作绩效，研究者将工作绩效分为任务绩效和关系绩效。所谓的任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量方面。任务绩效包含三大元素:了解职责之要求，具备完成职责之能力，具有完成职责之意愿。

关于辱虐管理的众多研究提出，辱虐管理的行为可能引发工作满意度及任务绩效的下降，原因有:（1）根据互动正义缺失的表现来看，由于辱虐管理的行为违背了组织中互动正义的原则，从而影响雇员产生不公平感，降低工作满意度；改变工作投入，减少工作的努力程度；改变所获结果，要求增加奖励；退出工作任务，或进行旷工及离职。（2）根据应急资源守恒理论，由于辱虐管理行为会导致雇员信息、薪酬、自尊等资源缺失，雇员则会采用消极的行为对待工作，如:工作满意度的降低、任务绩效的下降等。

在实证研究方面关于辱虐管理引起的工作满意度及任务绩效下降的案例不胜枚举。在文献《组织社会化:总结现在与过去，展望未来》（Saks和Ashforth，1997）一文中，作者提出了辱虐管理的管理方式与雇员的对工作的失望感、无助感、任务绩效及离职倾向具有相关性。在文献《辱虐管理的影响》（Tepper，2000）一文细致的阐述了辱虐管理的领导方式总是与更低的工作满意度、感情认同、组织承诺、任务绩效联系在一起。

（三）心理挫败感的中介作用

心理挫败感作为动机理论的范畴，学术界任为其所造成影响主要集中于两个方面，即:“挫败—攻击假说”、“挫败—倒退假说”。本文持后者观点，认为挫败感会使个体以退缩的方式来适应环境，表现形式为:冷漠、幻想、倒退、受暗示性增强。

辱虐管理作为一个压力源，会造成心理挫败感的增加，而正是心理挫败感的增加才致使工作满意度及任务绩效的下降。原因是（1）从互动正义理论来看，互动正义的缺失正是先引发心理挫败感的产生，进而由心理挫败感引发雇员的减少工作努力、产生旷工离职、要求增加薪酬、工作满意度下降及任务绩效降低的行为和现象。（2）从应激资源守恒理论来看，心理挫败感促使雇员通过不承担过多工作而保护信息、薪酬、自尊等资源，从而反过来使得辱虐管理行为的减少，由是引发雇员工作满意度、工作积极性、任务绩效的下降。（3）从挫败—倒退假说来看，遭受到辱虐管理后产生的心理挫败感使得雇员产生冷漠、退缩等表现，从而对经常发生辱虐管理行为的组织保持漠不关心的态度，引发工作满意度及任务绩效的降低。

学术界一些关于心理挫败感直接促使工作满意度及任务绩效下降的案例为心理挫败感在辱虐管理与工作满意度及任务绩效关系中的中介作用提供了佐证。在文献《自我评估的核心特性》（Judge和Bono，2001）一文中，研究者的分析显示，雇员的自尊等心理因素跟工作表现具有很大关系。在文献《辱虐管理与心理倦怠的影响和对策》（Yagil，2006）一文中，作者向249个不同工作岗位的雇员发放了调查问卷，结果显示，辱虐管理的行为与心理倦怠呈正相关关系，而心理倦怠与工作满意度及任务绩效呈负相关关系。

三、结论与建议

第一，经过上述论证，从理论上证实了心里挫败感在辱虐管理以及员工的满意度及任务绩效之间起到的中介作用。由此可看出，通过控制辱虐管理而降低心理挫败该并达到提高满意度和任务绩效的管理实践是具有可操作性的。第二，根据本文的研究结果，对人力资源管理实践提出以下建议:（1）提高管理者对辱虐管理所造成严重后果的认知，在组织中尽量做到明确规定采取辱虐管理的行为需受到相应惩罚，并建立雇员对管理层的监督作用。同时也应该对雇员在界定辱虐管理方面的认知做出适当的教育，以保证雇员不得因为个体的好恶或者看法的不同就将其领导的行为界定为辱虐管理。（2）倡导管理层关心雇员，坚持以人为本，尊重人性。坚持以人为本就必须强调尊重雇员的心理需求，关心雇员心里面的想法，重视员工的情绪和心理状态，强调人是有多重需求的“社会人”。（3）领导应该公平地对待每一个雇员，重视与雇员之间的沟通，与雇员换位思考。

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