汽车制造业供应商评价指标体系构建

□文 /雷 达

（1.重庆广播电视大学；2.重庆工商职业学院 重庆）

一、制造型企业供应商评价指标体系研究现状

Dickson最早开始系统地研究供应商评价问题。Dickson（1966）给出对供应商进行评估的23项指标，并对指标的重要性进行了分类。weber（1991）等人通过对74篇有关供应商选择文献的分析发现，Dickson提出的选择准则按照在文献中被引用次数从多到少排列为：价格、交货期、质量、生产能力、地理位置、技术能力、管理与组织、口碑、历史效益、财务状况、维修服务、态度、操作控制、包装能力、报价过程负责性、沟通系统、形象、劳工关系记录、培训、互惠安排、业务预期和以往业务量。Yahya和Kingsman（1999）通过对16位富有经验的经理和主管的调查，得到的供应商评价体系按权重大小依次为：质量、响应、纪律性、交货、财务状况、管理、技术能力和设施。

在由华中理工大学管理学院供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据表明，目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，其次是价格，第三是交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。马士华、林勇、陈志祥（2000）提出把供应商评估指标体系分为四大部分，包括质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力、企业环境。谌述勇、陈荣秋（1998）认为，对供应商的评估应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依靠价格进行评估。黄利利（2005）提出的评价标准包括：买方成本、品质成本、交期能力、技术能力、服务能力、资讯能力和组织能力。张建（2005）把选择伙伴供应商的主要因素分为五类：质量、生产能力、技术能力、企业绩效，合作与环境因素。程铁（2005）提出的核心企业供应商评价指标体系包括：产品质量、资信评价、供应能力、生产管理能力和技术水平。李再强（2006）提出的一般供应商评价指标体系包括：直接成本、质量、交货情况和提前期；伙伴供应商的评价指标体系为：产品角度、组织角度、信息角度。陈漩漩（2007）的供应商综合评价指标体系，包括：外部风险因素、内部风险因素和关联风险因素。

尽管国内外对于供应商选择的指标体系进行了大量研究，但对现有供应商评价指标体系进行分析可以看出，目前供应商评价指标体系的研究存在不足：以往对制造型企业的供应商指标体系的研究缺乏分级，对所有零部件供应商采用同一套指标体系进行评价，采取一视同仁的管理方法。没有按照零部件的特征将战略供应商与普通供应商区别对待，因此建立供应商评价指标体系时只片面地追求指标的全面性，而缺乏对具体零部件供应商的针对性。

同时，以往文献多是以独立的市场主体的视角讨论供应商选择和评价的问题，制造商和供应商的关系是对立的，在此基础上建立的供应商评价指标体系只侧重考虑价格、质量等以产品为关注重点的指标，而对柔性、管理与文化的关注较少，对企业与供应商之间的合作因素、供应商的发展能力很少考虑。

二、汽车制造业供应商评价指标体系构建的原则

为使所选取的指标能够全面、客观、真实地反映供应商的状况，在选择供应商评价指标的时候应遵循以下原则：

（一）针对性原则。评价指标体系的针对性有两方面的含义：一是指标体系的设立要针对具体的行业，不同行业供应商评价的侧重点不同，供应商评价指标体系也各有特征。二是指标体系的设立要针对具体的采购物资，若采购物资种类多、差别大，应设立不同的指标体系，分别进行评价。

（二）独立性原则。独立性指各个指标之间不应有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖，使指标内涵重叠。

（三）可操作原则。该原则是考虑各指标相关数据收集的可行性。设立的指标要便于衡量，最好能够量化。若选择实践中无法准确收集或衡量的指标，会导致评价结果带有很大的主观随意性。

（四）实用性原则。指标体系既要全面地反映供应商的实际情况，又要规模适中，大小适宜。指标体系过大、层次过多、指标过细会因所需要采集的数据过多导致成本上升和操作过程的复杂程度加大。而指标体系过小、指标过粗又不能科学反映供应商的实际水平。

（五）系统全面性原则。系统性是指建立的指标体系要具有整体性，且各指标间应具备有序性，构成一个完整的指标体系，并且能将各个评价指标与系统的总体目标有机地联系起来，组成一个层次分明地整体；全面性是指供应商选择指标体系应能全面、准确地反映供应商各个方面的情况，所建立的指标体系不但能够反映供应商企业的历史业绩和现况，而且还能够体现供应商的合作能力和未来发展潜力，能够全面地考察供应商。

（六）逐级递进原则。一般来说，指标体系是由多个层次构成的，越往上指标越综合，越往下指标越具体。层次性主要反映了指标的纵向结构特征，这样能够使得指标体系结构清晰，逻辑关系分明。

三、汽车制造业供应商评价指标体系构建

（一）汽车制造业供应商分级方法。由于汽车产品的复杂性，零部件供应商的数量往往非常多，零部件的种类成百上千，数目多，差别大。制造企业不能对所有零部件的供应商都采用同一模式进行管理。影响零部件重要程度的因素有很多，按照零部件在整车结构中的作用、对整车生产、销售的影响程度等方面，总结出零部件的七个分级指标。

1、价格。价格的高低对零部件重要程度的影响最为直接和明显。这是因为零部件价格的变动必然会引起整车价格的变化。零部件的成本直接影响整车的生产成本和市场价格。市场价格则是决定汽车产成品市场竞争力的一个关键因素。因此，价格越高的零部件，其重要程度也就越高，评选该零部件供应商的过程也应得到更多的关注，对这类高价格零部件供应商的选择应更为慎重。

2、在产品结构中的重要度。这项指标考虑的是零部件对整车质量、性能的影响程度。通常，重要度最高的是直接影响整车性能，决定车型成败的关键部件，如发动机、变速器和悬架等；重要度最低的是标准件，主要指汽车紧固件、玻璃、轮胎和蓄电池等。重要度介于关键件和标准件之间的则是一般部件。

3、对生产进度的影响程度。该指标考虑的是零部件对整车生产过程的影响。汽车零部件有通用件和专用件之分。通用件是轮胎、蓄电池一类可与其他车互换的零件，专用件是只用于某一车型，不能与其他车型互换的零件。专用件对生产进度的影响通常要高于通用件。另外，一些汽车制造企业为提高整车生产效率，对某些零部件的采购会选择模块供应的方式，以模块方式供应的零部件对生产进度的影响程度高于单独供应的零部件。

4、获得的难易程度。该指标考虑的是零部件采购的难易程度和供应的可靠性。拥有某些优势产品的供应商会成为主机厂争夺的资源。这些零部件的采购难度大，持续供应的可靠性差，往往难以获得，在采购的过程中应引起足够重视。

5、对行车安全的影响。该指标考虑的是零部件对车辆行驶安全性的影响程度。严重影响行车安全的零部件，如制动控制系统、智能安全气囊等对应于该项指标的得分较高，对这些零部件一定要严格选择供应商，对供应商应全面评价，重点控制零部件质量。

6、对整车外观的影响。该指标考虑的是零部件对车辆外观的影响程度。主要涉及在车身及车内一眼就能看见即直接影响外观质量的零部件，如保险杠防擦条、后视镜等具有油漆质量要求的零件，以及汽车内饰等。这类产品直接影响汽车外在质量，用户能够直观感受到，对整车销售的影响较大。对这一类零部件，应选择能提供质优价廉产品，创新性高，产品实用性强的供应商。

7、对驾驶舒适度的影响。该指标考虑的是零部件对消费者在驾驶或乘车过程中舒适度的影响程度。座椅、稳定装置、空调等零部件对该项指标影响较大。

经过分析把以上7个因素作为划分零部件重要程度等级的指标。对指标1来说，价格越高，得分越高；对指标4来说，获得难度越大，得分越高；对其余5项指标，按零部件对该项指标影响程度越高，则得分越高。由于各指标之间没有主次之分，所以设定每个指标满分均为10分。得分范围在1～10分之间。1～10之间可划分为3个层次，零部件对一项指标影响重大，得分为 7～10；影响一般，则得分为 3～6；没有影响或影响较小，得分为0～2。

请有关专家打分后，将零部件得分汇总，作为每一零部件的最终得分。按数值从大到小进行排序并分级。得分最高的前20%的零部件划分为一级；后续的50%为二级；其余的30%划分为三级。

（二）汽车制造业供应商评价指标体系。通过对汽车制造业的研究，借鉴前人的研究成果和经验，本文确定了零部件重要程度等级不同的汽车制造业供应商的评价指标体系。

1、一级零部件供应商评价指标体系。一级零部件供应商评价指标体系一级指标分别是“产品竞争力（U1）”；“合作能力（U2）”；“企业发展能力（U3）”；“企业竞争力（U4）”。二级指分别为：U1＝｛质量，成本，交货｝；U2＝｛批量、品种柔性，合作相容性，成本风险控制能力｝；U3＝｛研发能力，投、融资能力｝；U4＝｛人力资源，财务能力，生产能力，企业外部竞争力｝。

2、二级零部件供应商评价指标体系。二级零部件供应商评价指标体系一级指标分别是“产品竞争力（V1）”；“合作能力（V2）”；“企业发展能力（V3）”；“企业竞争力（V4）”。二级指分别为：V1＝｛质量，成本，物流能力｝；V2＝｛合作相容性，成本风险控制能力｝；V3＝｛研发能力，投、融资能力｝；V4＝｛人力资源，财务能力，生产能力，地理位置｝。

3、三级零部件供应商评价指标体系。三级零部件供应商评价指标体系一级指标分别是“产品竞争力（W1）”；“企业竞争力（W2）”。二级指分别为：W1＝｛质量，成本，交货｝；W2＝｛生产能力，地理位置｝。

[1] 廖斌.供应链环境下供应商评价指标体系研究[J].知识经济，2011.20.

[2] 黄致远，高勇.浅谈制造企业供应商评价指标体系[J].物流科技，2007.9.

[3] 胡嫣然.基于战略采购的供应商评价指标体系构建[J].生产力研究，2012.5.

[4] 姜飞.基于供应链管理的战略供应商管理研究[D].武汉大学，2004.