如何防止员工激情流失

2013-04-12安志刚

合作经济与科技 2013年2期

□文/安志刚谢萍李鑫

（中国石油大港油田供水公司天津）

近年来，自上而下各管理层都在高呼要激励员工、激发员工工作热情，发掘员工最大潜能。呼声虽大，可员工的工作热情非但没有提升，反而出现日益减退的趋势。某高校一名研究生怀揣梦想，为了实践自己所学专业，投身到远离家乡的某企业一线岗位，然而不到3年的时间，他却选择了辞职回家。还有一些企业的职工，在辛苦打拼了十几年光景之后也打了退堂鼓，原本激情昂然的骨干也辞工跳槽……是什么造成了这种适得其反的效果？员工那种百舸争流的立业激情为何逐渐消逝了？

面对以上问题，不得不让我们陷入深思。其实，大多数的员工在投入到自己的事业之始，都有过“激情燃烧的岁月”，只是随着一些外界因素的存在而使那股激情日益消退。近年来，我们围绕“为何工作激情减退”这个问题在公司范围内进行了调查分析，发现员工工作激情与其年龄、工作年限之间存在一定的逻辑关系，这让我们在如何激发和保持员工热情上有了很大启发。

一、员工年龄、工作年限不同，工作激情流失的原因不尽相同

（一）我公司员工工作年限及年龄现状分析。随着油气田企业“三控制一规范”政策的推行，近年来我公司招收引进的年轻人才更是屈指可数。因此，如何在有限的人力资源范围内充分调动员工的积极性，把人才留住，将是今后人力资源管理部门的一个攻坚课题。

以员工年龄和工作年限两个因素为主要分类依据，将我公司现有员工分为四个阶段：第一阶段是工作年限1～10年的员工58人，其年龄段一般在23～32岁之间，平均年龄26岁；第二阶段是工作年限在11～15年的员工32人，其年龄段一般在30～39岁之间，平均年龄33岁；第三阶段是工作年限16～20年的员工182人，其年龄段一般在33～48岁之间，平均年龄38岁；第四阶段是工作年限在20年以上的员工349人，其年龄段一般在37～60岁之间，平均年龄47岁。

（二）不同阶段员工工作激情流失原因分析。工作状态属于第一阶段的员工丧失工作激情的最大原因在于“重复劳动”或者“根本不喜欢目前的工作，感觉工作缺乏挑战性”。

工作状态属于第二阶段的员工消磨掉工作激情的原因多归咎于“掌握了工作技能，觉得目前的工作得心应手，却不能得到领导的肯定”以及“无法认同领导的管理模式，但又无法改变”。但据员工座谈了解，这个阶段的员工的工作热情还是相对稳定和偏高的人群，如果主客观因素契合，有不少人会出现一个工作激情旺盛的小高峰期。

工作状态属于第三阶段的员工，内心期待的是一个收获期，同时也视同一个黄金转折点，若缺失职业规划目标和上升空间，薪资水准又低于市场平均价位的话，若不采取相应的激励措施，一些在事业上“正当年”的资深员工很容易产生“付出远大于回报”的抱怨情绪，工作激情也因此而消退。

工作状态属于第四阶段的老员工丧失工作激情的主要原因在于：对这份工作已经全然熟知，难有新鲜感，接受新事物又比较困难。但因为老员工与公司乃至上级领导已经建立了较为稳定的关系，与其他员工也存在不同程度的深厚友情，因此一旦当企业或者高层发生大的震荡，老员工会更明显的表现出激情减退的迹象。在2007年我公司从原企业拆分独立出来时，多数老员工就出现了消极、低沉的情绪，习惯了长此以往的管理模式，对新公司的前景产生了质疑。

二、如何从思想上调整员工情绪，激发工作激情的上升

前三个阶段的员工应该说不同程度上都是企业的中坚力量，第一阶段是激情最为饱满的一批栋梁，第二阶段是激情最为稳定的一批骨干，第三阶段是激情波动较大的一批精英。然而，企业如果没有很好地把握住他们的思想，没能让他们各尽其才地发挥特长，很容易挫伤其工作积极性和热情。

或许说前三个阶段员工的工作年限有的尚短，工作经验尚有缺乏，但作为企业缺少的不单纯是经验，更多的是信心、是干劲、是冲劲，所以我们要关注这些年轻力量，要充分利用他们十足的冲劲，不要轻易抹杀他们轰轰烈烈大干事业的热情。从企业管理的角度，要多方面引导和锻炼他们，要让他们懂得：工作激情不单单是企业的一种需求，更应该是个人的一种精神享受；领导的认同也并非只有职位的提升和岗位的调整，只有经得住磨炼的人才能最终成为有用的人才。

第四个阶段的员工工作年限和年龄相对偏大，不同程度上寻求的更多是一份稳定和安逸，当企业和领导能够给予一定的关怀和激励时，很容易得到满足，也相对容易安抚工作激情的减退。但同样的，工作激情的稳定所创造出来的价值也是相对较少的，所以不要给予这类人群太大压力，尽量让他们在自我满足中保持良好的工作激情，进而为企业创造更大的财富。

三、如何从管理上采取可行措施，有效杜绝员工工作激情的流失

通过基层调研和借鉴其他企业好的经验，总结得出能够有效激励员工工作激情，且易被员工接受的措施有以下几种：

（一）巧用职业生涯规划。企业有针对性的引导员工制定好职业生涯规划，定期针对员工评估，给予发展期望和上升空间。自2009年开始，我公司开始对新接收大学生进行个人职业生涯规划，协助他们明确了今后一年、两年、三年和五年等不同时期的发展目标，并确定保证措施。过程中突出员工自我设计，将公司需求与个人志向有机结合，引导他们树立职业规划意识和竞争意识，并认识到自身的优势和不足，确定发展方向。

（二）因人制宜，因岗制宜。了解员工特长，针对个人特点和特长及时调整安排工作，通过培训、新项目、转岗、跨部门合作等方式，接触到新鲜的工作内容。合理调配人力资源，盘活现有人力资源，采取一专多能、轮岗、转岗等方式，多方位锻炼员工，不断开发员工的潜能，让员工提高自信心和责任心。结合企业的生产工艺，不断引进新的工艺和技术，大力支持和引导员工投身到新知识的学习中，使员工有充实感和紧迫感。

（三）活用“激将法”。对员工的付出和工作给予肯定，不要随便否决。“民主集中制”，前提就是“民主”。一个成功的管理者，不是专制政权就能摆平一切，而是懂得尊重下属的意见，聆听群众的反馈，对员工的工作给予及时的肯定和赞扬，开拓员工的思路，并合理巧妙地帮助员工分析问题、解决问题，而不是一味地否决和批评。

（四）注重沟通和适当放权管理。保持良好的管理方式，做好上下级沟通工作，给予明确的目标，给予更多的授权空间，不断给予新的任务和提升空间。管理者在“授权”问题上，不要任何事情都自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做；不要把一批备用人手放在虚设的职位上，这会严重打击士气；不要让员工认为企业并不是真的在意他们的表现，因此也减低了他们为企业奉献的意愿。

（五）适当的薪酬激励。每年都能有不同程度的公平合理的加薪幅度。这就要求企业的薪酬管理要与绩效考核紧密挂钩，员工的工作业绩除了职位的提升外，薪酬的奖励也是一种上级对下级的工作认可。作为一个寻求发展的企业，每年或多或少的都要对员工的收入做个提升，这是让员工看到企业前景的最好体现，也是保持工作激情的最现实、最直接的方式。

（六）营造团队合作氛围。弘扬紧密合作的团队精神，建立企业融洽的人际关系，经常举办一些有利于团队合作的活动，让员工树立团队意识和集体观念，只有抓住了企业的凝聚力，才能谈发展效益。企业要多组织一些体现团队合作精神的活动，例如野外生存训练、拓展培训等，让员工拥有全局观念，主动建立责任感。

（七）完善员工福利制度和休假制度。福利和休假管理是企业激励员工和约束员工的管理方式之一，是体现企业完善性和进步性的标志，更是企业人性化管理的体现。具体措施，如企业在节假日为员工办理节日礼品、夏季办理防暑降温品、劳保用品以及建立员工食堂、健身场所等等，这些福利的建立会给员工带来极大的温暖和满足感。同样的，休假制度的建立也是给企业员工带来的一种补偿待遇，不能单一的理解为只是一种约束制度，要将制度化的东西巧妙地服务于人，使制度化转变为人性化、合理化。

结合我们的员工实际状况，第一阶段的员工更在意“薪资”和“工作内容”；第二阶段的员工更注重“上级的管理方式”和“培训机制”；第三阶段的员工看重“肯定和赞赏”以及“授权空间”；第四阶段的员工则认为“团队”、“授权空间”、“福利激励”三者都很重要。

作为一个寻求创新提升业绩的企业来说，只有做到了以上几点，方能吸引人才，留住人才，也才能保证员工的工作激情。