基于企业价值链的营销创新研究

■ 陈 君 副教授（绵阳职业技术学院 四川绵阳 621000）

随着信息技术的迅猛发展，以及贸易自由化和全球经济一体化进程的深入，制造企业面临的产品供大于求、产品同质化等局面日趋严重，市场竞争越来越激烈。在这种情况下，传统的、简单重复性的营销行为已不再能够满足企业创造竞争优势、保持竞争优势的需求。因此，探寻一种有效的营销模式成为了新时期众多企业急待解决的问题。本文从价值链理论出发，在对营销价值链做出深入分析之后，将营销价值链分为产品价值链、渠道价值链和服务价值链三条主要价值链，并在此基础上结合连云港港圣集团的企业实际，为其构建了相应的营销价值链，以期实现企业营销价值链的价值增值最大化。

企业面临的渠道和终端问题

不少企业面临的渠道和终端问题在本质上是同样一个管理问题，对于一些季节性强、库存、需求预测困难的行业而言，建立高效的价值链体系是提高快速反应能力，操纵市场时空的利器。国内企业在管理上还有另外一些症结：第一，所有工作都是自上而下推动的，但管理层设置的不合理常常导致权责划分不清晰，导致管理出现很多盲区。第二，不同部门之间缺乏战略协同，并由此产生了众多企业病，要想给上述问题画上句号，企业在管理上需要做出重大变革。即从靠领导推动转向为靠流程推动，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼价值链的关键环节进行流程设计，保障整个经营体系的顺畅运作。要想让一个企业运作高效，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的关键就是要打破企业组织中原有的命令链结构。所谓命令链，是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮、内耗现象，组织对市场的快速反应根本无从谈起。

因此，要改变这种状况，就必须将命令链的运作方式改为流程链的方式。流程链是相对于命令链而言的，其特点是依靠部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，从而极大地提高工作效率。流程链构建的关键在于流程重组，如何才能进行有效重组呢？前提是一定要正确地理解流程。流程的本质就是价值链，流程重组实质上就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程，而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，也会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键所在。流程重组的实质就是在于对价值链的重组和创新。

价值链与创新链

企业软实力对资源的整合，是两条链子合并运行的，一条是“顾客-员工-顾客”的价值链，另一条“顾客-员工-资源”的创新链。两条链子的融合，也就是正“金字塔”与倒“金字塔”的无缝对接，将顾客的价值需求转化员工的价值创新，再将员工的价值创新填补顾客的价值需求，如此循环反复，推动企业在持续的价值创新中不断进化。企业软实力理论指出，资源整合的方向有两层含义，即大方向和小方向。所谓大方向，也就是经济发展的宏观方向，这是从趋势预见中获得的；所谓小方向，就是价值创造所显现的微观方向，这是从市场中或消费者那里直接获得的。资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创造与创新。

价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。基本活动是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是指辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都会影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

与传统的商业环境相比，现在企业面临的外部环境发生了颠覆性变化。客户的要求越来越高，客户的需求个性化导致市场分化，财富向少数人手中集中，收入差距加大，市场分化明显。技术变化快，IT和通讯技术改变了传统商业模式，不稳定的难以预测的需求，不断变化和扰动的市场（新的因素造成市场扰动加剧：金融、产业周期、产品技术），市场的经济周期、冲击和不确定性，全球化趋势使跨国企业市场互相渗透，全球分工，优势互补。竞争越来越激烈，市场上产品的饱和程度高，大量替代品的出现，各国各地区贸易壁垒，随着国际市场竞争日益激烈，国内国际市场向所有竞争者开放。很多公司都声称客户至上，但是却不了解客户的真正需求，特别是自己提供的产品和服务能为客户创造何种价值更是心中无数。因企业软实力缺失而导致这样的盲目经营，很难引起客户的共鸣与认同，也无法建立良好的客户关系。只有准确及时把握客户的价值诉求，推动客户的发展，才能实现企业的繁荣。为客户创造价值是世界级公司的成功法则。

价值创新是企业软实力的最高形态，也就是说，价值与创新在企业软实力的本质上是不可分割的整体。价值链和创新链是企业软实力整合资源的两种流动形态，价值链侧重于信息流，创新链侧重于理念-行动流，二者高度融合就表现为价值链创新。企业的价值链只是整个价值系统的一部分，企业的产品和服务最终成为买方价值链的一部分。因此，企业需要将自己纳入价值系统之中进行系统思考，在价值链的若干环节上比竞争对手出色，才拥有了自己的核心竞争力。因此，企业应当进行价值链创新。价值链创新有两种途径，第一种是价值链解构，即扬长避短，留强去弱，外包价值链的某些环节，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节。第二种是价值链整合，即通过整合技术、管理、资金或者其他资源，秉承各展所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则，使原有的价值链变得更为有效。企业软实力理论指出，从资源-整合-利润这条价值链的关键环节就是整合。企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品/服务。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。

实际上，价值内部流动也就是资源整合、价值创新、资源增值的“化合”反应，这一过程是由商业模式的运作完成的。企业创造价值的过程，可分解为一系列互不相同、但又相互关联的增值活动。在一些价值增值环节上，某企业拥有优势，在另一些环节上，其他企业可能拥有优势。在各自价值链的核心环节上展开合作，实现企业间跨部门、跨行业、跨所有制、跨功能的大联合，促使资金、设备、技术、人才等生产要素的合理集聚，促使彼此的核心专长得到互补，体现比单一企业更大的协同效应，在整个价值链上创造更大的价值。在整合中，合作各方都把自己最核心的资源和能力加入到价值链，各自的独特优势得以融合与加强，薄弱环节得以弥补和规避。

基于价值链的商业创新

既然商业模式如此重要，那么商业模式的本质是什么？是价值链，价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的断裂。这就是“链式商业模式"的内涵所在。从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”。“链式营销”是以价值链为框架来构建企业营销运作的过程，是始终将营销过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对营销价值链各环节进行动态组合及调整，从而使企业的整体营销活动保持协调，最终有效实现企业的战略目标。通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在营销价值链中的每个环节创造了多大的价值，与竞争对手相比存在着哪些差距，应该如何进行调整。过去，我们说差异化战略是企业市场竞争的有效战略。那么，今天真正要实现商业模式的创新，就必须做到价值链的差异化。企业一般将自己不同于竞争对手的地方称之为差异化，比如顾客的差异化、产品的差异化等，但如果仅仅是这样的思路，差异化战略难以真正实现。

产品组合的差异化是对品牌传播差异化的直接表现，是品牌差异化的载体。渠道运作的差异化则是基于产品组合的差异化而形成的，其差异性往往是对产品差异化的直接体现，不同的渠道对应着不同消费者的需求。促销推广的差异化主要体现的传播差异化，为了将企业的差异性充分展现于消费者眼前，必须通过媒体广告、促销活动以及POP等宣传形式体现出来，前面几个因素都是可以进行诉求的内容。

营销管理的差异化是内部的差异化，实质上营销管理的差异化至关重要，是对整体差异化营销得以有效执行的保障，更是可以形成差异化核心能力的环节。

组织结构的差异化是为了推动营销管理差异化的执行而相应构建的。人力资源的差异化同样是基于营销管理和组织结构的差异化而形成的。在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个价值链差异化才能称得上真正意义的差异化经营，只有这样才能形成独特的商业模式，并真正构筑起企业的核心竞争力。

真正的差异化营销，一定是基于整个营销价值链，而不是仅存在于某几个环节。市场定位的差异化是企业实施差异化营销的战略核心，其决定着企业整体营销体系的构建，营销业务活动的整个过程都要围绕着市场定位开展。品牌结构的差异化是消费者认知上的差异化。产品组合的差异化是对品牌传播差异化的直接表现。渠道运作的差异化则是基于产品组合的差异化而形成的，不同的渠道对应着不同消费者的需求，促销推广的差异化主要体现的传播差异化，前面几个因素都是可以进行诉求的内容。营销管理的差异化是内部的差异化，实质上营销管理的差异化至关重要，是整体差异化营销得以有效执行的保障，还是形成差异化核心能力的环节。组织结构的差异化是为了推动营销管理差异化的执行而相应构建的。人力资源的差异化同样是基于营销管理和组织结构的差异化而形成的。在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个价值链差异化才能称得上真正意义的差异化经营，只有这样才能形成独特的商业模式，并真正构筑起企业的核心竞争力。

结论

要打造成功的商业模式，就必须透彻理解价值链。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能够使企业业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。通过价值链分析，我们就可以对某个业务领域的关键活动进行透彻了解，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式。

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2.吴金锋，陶骏乔.基于利润与顾客为中心的价值链创新[J].经济论坛，2004(15)

3.迟晓英，宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理，2000(1)