对我国电信企业的业务流程再造研究

将业务流程再造理论运用到实践中，对进一步加强企业经营管理、提高企业效率效益发挥了重要作用。我国应借鉴这一理论和经验，加快解决我国电信企业现存的问题，提高企业效率效益。

业务流程再造理论的基本思路、方法、架构及实践

1.业务流程再造理论的基本思路、方法和架构

流程再造也被称为 “公司再造”、“再造工程”。所谓 “再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默 （M.Hammer）与詹姆斯·钱皮 （J.Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。企业再造的指导思想是坚持以顾客、员工和效率效益三者为中心。业务流程是指一组相互联系，在时间空间上衔接的活动，通过这些活动的相互作用创造出价值，形成一条价值链，最终满足顾客的需求。

1993年迈克尔·哈默在与詹姆斯.钱皮合著的《再造企业》一书中这样定义：业务流程再造就是 “对业务流程（process）的根本 （fundamental）重思考和彻底（radical）的重设计，以实现企业的各项关键性能如成本、质量、服务和速度等获得极大的改善”，其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以企业流程为中心，重新设计企业管理过程，提高效率和应变能力，以适应现在竞争激烈和多变的复杂环境。其中“根本性、彻底性、戏剧性（dramatic）、流程” 是业务流程再造所关注的4个核心领域。

虽然目前对企业再造的功效褒贬不一，但是，这一理论本身蕴含的经营理念及其对企业经营活动进行反思的做法是有价值的。因为从企业生命周期理论的角度来看，如果企业在其成长过程中，不能够通过革新调整自己的周期，那么它的生命必然会大大缩短。

2.国内外企业业务流程再造的实践情况

有关资料表明，有75%～80%的美国巨型企业进行了业务流程再造，有许多大企业通过业务流程再造取得了成功，获得了业务和管理的双重改进。例如Ford汽车公司、AT＆T、IBM、波音公司、联邦捷运公司、MBL公司、美国电报电话公司、苹果电脑公司、意大利的BAT等。亚洲也有许多公司纷纷接受了这一思想，其中不乏像日本的雅马哈、我国的海尔、苏宁及华为等知名企业。经济全球化和我国加入WTO对我国企业的发展提出了严峻的挑战，我国不少企业与国外公司相比缺乏竞争力。如何在较短时间内赶上或与国外公司同台竞争将成为众多国内企业共同关心的课题。“与狼共舞，首先要使自己成为狼”，我国企业应该实施业务流程再造，与此同时积极进行组织结构的变革，来提升企业的竞争优势。

例如海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间、员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的 “大企业病”，其病根就是“墙” 的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再逐级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。海尔将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，企业的每个员工都面对有价值的订单来运转，每一名员工都被称为 “经理”，他们通过在市场上创造效益来实现人力资源价值。海尔流程再造带来了海尔集团竞争力的进一步调高和迅速发展，并为海尔集团的远航注入了强劲的可持续发展活力。

我国电信企业业务流程再造在实践上存在的主要问题

我国电信企业改革至今，虽然已经形成了以中国移动、中国电信、中国联通等一批国有大型电信企业为主体的竞争性市场格局，但这些主要可溯源至原邮电部的国有大型电信企业还没有从根本上摆脱旧体制的束缚，依然处于体制转型磨合期内。这种内生性的体制转型共性特征构成了我国主导性电信企业亟待再造的逻辑起点。在现实中表现为我国电信企业与西方发达国家现代企业具有截然不同的再造基础及再造目标。其主要问题如下：

1.我国大型国有电信企业尚未从根本上具备现代企业的基本特征

我国现有大型电信企业最初被认为是计划经济的基层经济组织，是国家指令性计划的执行单位。电信企业内部产权边界不清晰、法人治理结构不健全的问题还没有得到圆满解决。企业资产所有者、经营者与劳动者的角色混淆及权责不清的现象也不罕见。这就使得其难以完全按照规范意义上的现代企业的一般规律运行。

2.我国大型国有电信企业内部的经营机制不完善

从动力机制看，分配制度仍不尽合理，平均色彩仍较浓厚，干部提拔任用的透明度不高，激励机制尚不健全。从约束机制看，投资决策机制与责任追溯制仍未真正建立，投资效率不高、成本开支浪费较多的现象尚未根除，与企业主要经营者的权力相对称的监督约束机制更是极为匮乏。经营机制的不完善，还表现在企业组织架构按专业设置部门，各部门依靠上级指令和规章制度来运作，专注于权力支配，影响了企业的整体效能。更为严重的是，这种职能式管理，决定了企业的流程不是基于市场和客户的需要，而是以组织行政命令的方式进行生产运作的。体现在产品的提供上，是从产品研发到运行维护到市场到售后服务的流程，这种生产没有考虑客户要求，而是 “生产什么就卖什么”，导致企业市场份额的流失越来越严重。

3.我国大型国有电信企业的管理信息化水平普遍较低

由于目前我国大型国有电信企业的管理信息化水平普遍较低，尚不具备快速推进以现代信息技术为支撑的扁平化管理模式的基本条件。从近年的情况看，主导电信企业的管理信息化主要集中在会计电算化、财务一体化以及办公自动化等方面，综合性的管理信息广域网和基础性管理数据分析平台还没有搭建起来，营业系统数据、线路资源数据和计费账务系统数据还相对独立，传统信息传输处理方式仍在日常管理中起着主导作用。在盲目放权，相应的控制手段没有跟上的条件下，虽然增强了市场反应能力，但也加大了分散经营带来的规模经济效益的减少和管理失控的风险。

4.我国大型国有电信企业的传统价值观具有典型的单位化企业特征

所谓单位化企业，是指具有单位化特征的企业组织。社会学家认为，单位化主要指两个方面的特征：一是单位的性质直接影响企业成员的身份、地位、利益分配和行动方式；二是企业成员的一切社会生活都强烈地依赖于所在企业。这两方面特征使得它不同于通常意义上的以商业盈利和实现个人经济利益为目标的经济组织。这又导致了电信企业的价值观具有较强的“官商” 色彩和崇尚稳定的特征。在传统价值观的影响下，任何过于激进的改革不但缺乏推行的思想基础，可能会导致大范围的生产经营和人心混乱。

由此可见，当前我国大型电信企业虽然面临与西方发达国家企业相似的外部竞争环境，但却在自身特征、内部运行机制、企业文化以及管理现代化水平等方面与西方发达国家有着显著的不同。因此，我国电信企业既要借鉴西方企业再造的思路和做法，又不能盲目照搬西方企业再造模式，一味突出业务流程重组与组织结构调整，必须结合我国电信企业当前面临的主要矛盾，探索出新的企业再造模式。

运用业务流程再造理论进一步加快我国电信企业发展的对策建议

1.实现现代电信企业经营目标的彻底改变

将原有 “官商” 的经营思维模式和追求所谓的 “经济利润最大化” 的经营目标逐步转化为追求经济、社会和环境三大利益有机统一的最大化，为消费者提供满意的商品与服务，为员工创造成长的机会和空间，为社会进步和环境保护承担必要的责任和义务，为投资者赢得合理的利润回报。而驱动电信公司全体成员为共同信念、价值观和目标而协同努力的力量源泉之一，是公司利益的共享性。要把电信公司变为全体员工的利益共同体，就需要把个体成员的利益与目标融入公司的利益与目标之中，促使所有的成员与公司荣辱与共、兴衰同在，但公司利益的共享性并不等于所有成员平均分配利益，而是要使每个成员得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，体现 “效率优先，兼顾公平” 的原则。

2.完善内部运行机制，以客户需求为导向，以营销活动为中心

在市场由卖方市场转向买方市场时，以生产导向型的运营模式使企业陷入发展的僵局。电信企业运作必须通过 “关注客户→捕捉客户需求→实现客户需求→达到客户满意” 来争取市场份额。为此，电信企业在流程再造中，应包含“市场调研流程”、“客户需求信息采集流程” 等一系列流程，将 “市场调研” 确定为企业日常经营活动的重要环节。有效捕捉客户需求，对竞争者的情况、政府政策的变化，都是电信企业分析市场环境时考虑的因素，电信企业力争将这些信息有效引入 “营销策划” 环节，使企业的经营活动有的放矢。同时电信企业将“营销” 界定为企业经营活动的主线，无论是投资建设还是网络运行保障，乃至人财物的安排与布局，都围绕市场营销这个中心展开。改变以往只重销售不重策划的运作方式，成立专门的营销策划部门，从全局和全业务角度分析从市场上捕捉的各类信息，结合上级公司战略要求和公司现有资源状况，形成本公司的营销战略。

3.从市场和维护两方面提高管理信息化水平

“市场调研流程”、“客户需求信息采集流程” 等一系列流程都离不开营销数据的支持。这就需要将目前的营业系统数据、线路资源数据和计费账务系统数据有机结合起来，以服务区域和服务人员为划分依据，根据不同的客户群分析需求，制订相应的分析策略，灵活地为服务人员提供详尽的业务数据，便于根据数据进行分析并制订相应的营销措施。同时对业务开通流程和障碍处理流程也应进行系统整合，并根据业务种类和客户需求，设置业务开通时限且细化到每一个节点的操作时限。通过时间提醒、超时分析等方法，使每个岗位的操作时限得到最优控制，进而确保整个流程的开通时限。通过信息系统的主动分析、智能派单和全程管控等手段，有效地提高客户障碍处理及时率，从而提升整体的服务水平。

4.激励约束相结合，建立现代化企业文化

为了促进企业员工成长，电信企业应建立新型的绩效考核机制、用人用工机制、薪酬分配机制等制度体系。以绩效考核为核心，根据绩效考核结果对部门和员工进行客观科学的评价，并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度、员工发展制度有机地结合起来，建立完善的人力资源管理体系，保证企业员工的价值根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现，形成价值导向型的持久的激励约束机制，从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。随着企业激励与约束机制的逐步建立，电信企业应形成 “刚性的制度” 与 “柔性的激励” 相互促进的运行机制，刚柔相济，使电信企业的企业文化向纵深发展，也使电信企业在目前国内、国际竞争激烈的情况下，从传统的国有企业逐步向现代企业转变，电信企业品牌的价值含量也一定会随之提高。

电信行业的企业流程再造是一次综合性的改革行动，不仅要进行流程再造，还要重组组织，进行机制革新。由于任何单一的企业改革行动，都无法带给企业根本性改变业绩的动力，所以电信企业应采取整体推进的办法，保证流程再造的顺利实施。