企业基建工程项目财务管理研究

刘 伟

(兖州市经济和信息化局财审科，山东 兖州 272117)

一、基建工程项目财务管理中存在的问题

目前，工程项目部虽然是一次性临时结构，但单独设立财务，对整个工程项目实行独立核算，评估考核兑现。大多数项目部都拥有项目资金收支权、成本费用控制权。但其在项目前期筹建、工程施工、完工结算等环节存在诸多问题，主要表现如下：

(一)项目管控授权不明确

企业对基建项目经理所拥有的权限授权不明确。在施工管理中，项目经理的权限往往超出本项目权限，如擅自以项目名义对外担保、借款、集资，未经审批随意调动本项目工程资金用于其他用途。项目财务部门人员常常由项目经理直接选用，直接对项目经理负责。施工队伍的选用、材料物资的采购、计价的决算审批等，这些权限没有得到明确限定和授权。

(二)项目财务管理制度操作性不强

基建项目部是临时性施工组织，如果没有建立起科学、合理、操作性强、适合本项目实际情况的财务制度，那么极易造成财务管理混乱，难以有效控制成本费用。特别是应健全项目本级管理费用开支、劳务队伍选用、材料物资管理、计价审批、联合签批等制度办法，这是合理控制项目成本费用，实现评估目标的有效保证。

(三)项目资金运转效率不高

工程项目资金主要来源于建设单位拨付的工程款。特别是在工程项目前期启动阶段，预付款常常拨付不到位，但该阶段资金投入又较大，所以如何保证有限资金在工程项目运转中充分发挥效能将是对项目资金链条的严峻考验。有的工程项目对资金仅是等、靠、要，对上级单位依赖性太大。有的企业下有多个基建项目，项目资金配置“肥瘦不均”，难以充分发挥出资金效用。

(四)成本管理粗放

对项目施工生产要素，主要是劳务队单价确定、大宗材料物资采购、单项工程材料消耗定额控制、管理费用预算控制，以及项目过程管控、项目完工收尾管理，没有建立系统的责任成本管理制度，管理粗放，责权利不明，易造成效益流失。

二、基建工程项目财务管理提升措施

为解决上述问题，企业应建立“公司——项目部二级财务管理体制”， 财务管理工作实行统一领导、集中管理的原则，公司总会计师全面负责财务管理工作，财务部负责具体业务工作。明确基建项目部财务应服从公司财务部统一管理。企业基建项目财务管理应坚持一个中心、两个基本点，一个中心即以提升企业创效水平为中心，两个基本点即坚持责任成本管理和资金集中管理。

(一)严格履行项目经理和财务主管职权

项目经理是工程项目第一责任人，要切实履行好项目部经济权。项目部经济权是指围绕本项目而进行的资金收支权。本项目之外的资金收支如经营利润、投标费用、资金调动、投资、银行贷款、担保、利润分配等，都属财务权，权力归公司。

目前，企业已逐步推行项目集中管控，财务主管委派制。项目部财务主管的任职由公司总会计师提名，经公司办公会研究决定，由公司下文委派。项目部会计人员要由财务部门提名，总会计师审批任用。项目部财务主管的撤免，由公司办公会议研究确定，有关业务部门办理撤免手续。项目部会计人员档案由公司业务部门管理，业务工作受公司财务部门指导和管理，工资由项目部发放。公司财务部门定期对委派会计人员进行考核，考核结果作为续聘、撤免和奖惩的依据。

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(二)梳理管理流程，规范管控环节

基建工程项目的财务管理工作正逐步由传统的核算型向经营管理型转变。财务管理制度要随着项目的不同不断改进和完善，要做到科学、合理、有较强可操作性。

1．货币资金管理。货币资金应由公司建立资金池集中管理，公司应取得各施工项目在开户银行的资金申请划拨权限，调剂周转使用，不影响各项目资金使用。项目内部资金管理坚持大额资金项目由主管领导联合签字制度。

2．材料物资与实物资产管理。(1)材料物资的收、发、结、存等环节都应遵循相关流程和内控制度。(2)建立周转材料内部市场。周转材料的性质决定了其在施工环节中会有一定程度的闲置，这些周转材料没有外部市场，如果长期积压，就会造成浪费，可通过下列方式进行处理：①对尚有部分利用价值但不需用的，可会同设备物资部门、成本管理部门评估后，参考当地市场价格出租或出售使用，所形成的收益可核减该项目成本。②对于有利用价值，但本项目不需用或工程已结束不用的周转材料，可通过公司有偿调配到其他项目，所形成的调配价差由公司负担。(3)固定资产管理。建立固定资产动态台帐，对固定资产实行动态管理，谁使用谁负责，维修费按计划预提。对使用频率较高，易损坏，流动性强的固定资产可采用个人租赁的办法，如笔记本电脑，职工申请购买，项目部可采用按月支付租金的管理方式。

3.验工计价管理。实践证明，验工计价管理直接影响到项目资金周转。要加强两方面工作：一是按期上报建设单位计价，并及时结算。一旦留有“尾款”，要及时催要，避免不必要财务风险发生。二是对施工队的计价要先签合同，严格遵循不先签合同不结算的原则。

4.管理费用内控制度。对管理费用的内控制度，主要体现在费用报销办法上，各基建项目不尽相同。但在项目部定员、经费定额的情况下，应切实推行费用包干制度。对易控费用，一次包死，不留口子。实践证明：凡是包到个人不再报销的费用都不会超支；凡是只定指标留着报销口子的费用都会超支。

5.项目台帐制度。项目台账主要包括以下几种基础表格：项目概况表、经济指标表、盈亏分析表、拨付款统计表、固定资产变动情况表、经费开支表、资金收支情况表等。通过建立这些表格，不但平时积累了会计资料，为会计核算、项目评估等提供基础和详实的动态资料，而且为项目主管提供日常管理经济信息，积极推进向管理型会计转变。

(三)推行资金集中管理，提高资金利用率

资金集中管理是企业财务管理的主线，主要是做到外部向内部集中，项目向公司集中。

首先，要有主动拓宽资金渠道的意识。项目部由于不是法人，向外部融资难度确实很大，但是可以考虑以下三个途径：一是刚开工的项目，要向业主争取工程启动资金。二是在计价尚未得到业主批复前，要积极主动争取预付款；计价批复后要及时结算，不留“尾款”；一旦形成“应收帐款”，要积极、及时催要，不要待项目结束后再作安排。三是对使用的外部劳务队伍，进场要按一定比例向项目部交纳保证金。

其次，在项目部所属的公司本级设立资金集中管理中心，开发网银资金集中管理系统。由于下属各项目“肥瘦不均”，有的项目资金宽裕，而有的项目刚开工投入资金较大；所以，如能成立资金中心，融集各工程项目富裕资金，由公司统一合理调配，可以采取收取资金占用费的形式有偿使用。这不仅解决了融资难的问题，而且保证了项目资金的正常周转，提高了资金利用率。

(四)深化责任成本管理，强化过程控制

责任成本管理是企业管理的根本，是“发展之路、兴企之本”。责任成本管理是一条贯穿经营和生产全过程创造价值的链条。

1．实行加强项目要素集中管理。对劳务队伍、材料物资、机械设备实行集中管理，通过实行采购和结算审批的“上移”来加强项目的管控约束。

2．加大项目过程管控力度。过程管控归结为“四控制”，是指项目数量控制、材料消耗控制、机械台班控制和项目经费控制。

3．突出收尾项目管理。对收尾项目要切实履行收尾结算审批制度，加大外欠款回收，全力回流资金，强制对收尾项目及时并账销号，防止项目后期费用超支现象。

(五)逐步推行“法人一套账”财务集中管理

法人一套账是落实“法人管项目”的重要抓手，是财务集中管理的一种有效形式，遵循了“集中管理、加强监督、增进服务”的原则。在原核算单位资金所有权、使用权，财务控制权不变的前提下，取消原核算单位的会计核算岗位和出纳岗位，保留原核算单位的财务主管岗位和报账岗位。按照统一领导、统一预算、统一支付、统一制度的基本要求，对核算单位的一切资金的收付、费用开支进行集中核算管理。

企业基建工程项目财务管理工作是一项综合性工作，涉及项目技术、计划、物资等各部门及方方面面的关系，随着“法人管项目”的不断深入，企业在财务集中管理过程中应不断探索更适合本单位实际情况的管理模式，以不断促进项目财务管理，提升企业创效水平。

参考文献：

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[2]贾增杰.浅析施工企业成本管理的过程控制[J].新财经，2011.

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