煤矿绩效管理存在的问题及对策

2013-04-08方守林

山西煤炭 2013年7期

方守林，于婧

（河北金融学院，河北保定 071051）

1 煤矿绩效管理的概念界定

绩效管理是对员工的工作态度、工作能力、工作业绩进行管理，并将员工的绩效与组织绩效相联系，绩效管理问题的解决可以有效提高员工的工作积极性，使组织更具有竞争力。通过对煤炭安全的绩效管理和考核，使安全管理和安全意识深入员工内心，使安全管理执行力得到有效提高。有效地解决绩效管理中存在的问题还可促使组织建立良好的绩效文化和企业文化，建立和健全各个层面的管理制度和管理方法，使组织的管理日趋科学、合理、完善。

对于绩效和绩效管理这两个概念的界定上众说纷纭，国内外学者没有达成一致认识，鉴于煤矿的特点和目前绩效管理现状，方振邦在《绩效管理》中关于绩效和绩效管理的定义，更适合煤矿。绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式、及其结果，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

2 煤矿企业绩效管理方面存在的问题

2.1 绩效管理方面的认识误区

1）将绩效管理等同于绩效考核，或将绩效管理等同于人力资源管理。这是对绩效管理的两种极端化的认识。我国大多数煤矿都这样问题，认为绩效考核或绩效考评就是绩效管理，将两者直接划等号。绩效考核和绩效管理是既有联系也有区别的两个不同的管理过程。这种认识上的误区必然导致绩效管理的实践中，忽视绩效管理的其他环节，（例如即绩效计划、绩效实施、绩效反馈等环节），致使绩效管理的有效性打了折扣。

2）认为绩效管理是人力资源管理部门的事情。绩效管理涉及的内容涵盖了企业的所有活动，从生产到销售、从企业的高层管理者到企业的基层员工。绩效管理需要全体员工的共同参与。不同的部门、处在不同层次的管理者、基层员工在绩效管理的过程中扮演不同角色，起着不同作用。人力资源管理部门在绩效管理过程中应该负责设计考核量表、进行考评者的培训，制定考评制度、保管考评结果，对绩效考核结果进行应用。根据绩效考核结果提出薪酬、奖金、培训、晋升等人力资源管理计划。绩效管理真正的实施者是一线的管理者和企业的员工，绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的主体都应是一线的管理者和员工，而不应是企业的人力资源部门进行。当绩效管理活动所面向的对象是人力资源部门时，才应该有人力资源部门的人员来考核，即使是这种情况，绩效管理的实施者也是一线管理人员和员工，这里的一线管理人员和员工隶属于人力资源部门。

2.2 绩效管理实践中的存在问题

1）绩效管理缺乏高层的支持。企业高层对绩效管理的支持力度大，则绩效管理能有效地实施；企业高层对绩效管理支持力度小，则绩效管理的实施的有效性就要降低；企业高层对绩效管理不支持，绩效管理就不会存在于企业的管理体系之中。高层者支持的重要性在集权化的组织和绩效管理建设初期最为显著。我国大煤矿属于国有企业，国有企业中权利的分配较为集中，是属于集权化的组织形式；我国国有煤矿绩效管理正处在探索和初步建设阶段，高层管理者的支持程度对于煤矿绩效管理的实施极其重要。

2）绩效考核流于形式，缺乏有效性。绩效考核缺乏有效性，指的是不能有效确定员工的绩效，对于员工绩效不能进行有效区分。因为存在将绩效考核等同于绩效管理的认识，绩效管理实践中仅仅重视绩效考核，忽视了绩效管理的其他环节，不注意绩效考核与绩效管理其他环节的的关系，没有做好绩效考核前的准备工作。这样就会导致绩效考核流于形式，只是年末填几张表、打打分就算是完成了绩效考核。

3）绩效管理实践中缺乏沟通和反馈。绩效计划的制定过程中，忽视员工参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；绩效考核中缺乏与员工有效地沟通，缺乏绩效考核，没有将绩效考核的结果及时地反馈给员工。这导致员工对自己绩效不能有效及时地认识，不知道那些地方做的对、那些地方做的不对。缺乏沟通和反馈，员工更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，从绩效计划到绩效结果的应用都应该持续地沟通，持续沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效进行绩效实施、科学和客观地进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。

2.3 绩效管理体系的存在问题

1）绩效管理体系不完善，绩效管理目标单一。多数煤矿没有形成完善的绩效管理体系。有的企业没有绩效计划，制定绩效计划不够规范。绩效管理与企业的其他管理活动和管理制度的联系不紧密，绩效管理的基础性管理制度不完善。确定薪酬、发放奖金、职位晋升是绩效管理的主要目的，绩效管理的目的是多样的，应有层次性，不同层次、不同部门有不同的目的。仅将确定薪酬、发放奖金、晋升职位的目的对于绩效管理是较狭窄的；从宏观说，绩效管理应把实现企业的战略、提高企业的管理执行力、开发人力资源作为绩效管理的主要目的。其他各个部门的目的都应围绕这三个目的展开，其他的目的与这三个目的构成一个目标层次体系。

2）绩效考核不规范。绩效考核指标不够完善，指标的权重不合理，考核方法单一，定性指标和定量指标的设置不够合理。绩效考核没有特定性，对企业所有人员都使同一套考核方案，地面工作人员和井下人员的考核指标相同。企业中不同的人员使用同样的考核指标，对于考核指标的内涵界定不一致对于考核指标的权重设定不一致，而目前煤矿中的绩效考核指标却是同样的内涵、同样的指标。

3）绩效管理体系脱离实际和企业战略。绩效管理与企业战略相联系是近来绩效管理研究的一个特点，应把绩效管理作为实现企业战略的一个工具。但是目前的煤矿绩效管理体系的设计却脱离了企业的战略，更有甚者脱离了企业的实际。脱离了企业战略，绩效管理就没有方向、也没有意义；只有与企业战略有效地结合绩效管理，才能更好地发挥其作用。

3 解决对策

1）进行绩效管理的有关培训。针对绩效管理认识中存在的问题，要进行针对性的培训，让企业员工认识到绩效管理与绩效考核的关系，有助于解决在绩效管理中的相应问题。培训方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法、不同的培训内容。高层和中层管理人员可以离职培训，多数人员进行在职培训。根据一线管理者和员工所起作用和所扮角色进行区别培训，对于共同的认识性问题可以共同进行培训。例如，一线管理者进行如何有效制定绩效计划、如何有效沟通、如何科学进行绩效考核的培训；员工如何寻求直接经理的帮助，如何进行考核结果的申诉等。对于绩效考核过程、流程、考核制度的培训，也可共同进行。

2）建立和完善与绩效管理有关的基础性工作。绩效管理实践中，绩效管理与战略脱节可能是因制定绩效计划时没有意识到要与企业战略相联系；也可能意识到要与企业战略相联系，但是企业战略不够明确，很难做到与二者相联系。对于第一种情况，是要加强培训；对于第二种情况，就要建立和完善企业与绩效管理有关的基础性工作，比如工作分析要科学、管理制度要完善等。企业管理制度中没有的要设法建立，已有的要进一步完善。完善基础性的工作，对于绩效考核结果的多方面应用会有很大促进。绩效管理实践中，管理者要认识到将绩效考核结果与岗位管理相联系、与员工的职业生涯相联系；如果这些基础性的管理工作没有或没做好，也是导致绩效考核结果不能多方面应用的客观原因。

3）建立高效的绩效文化。企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，能让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式，对绩效管理的实践很有重要影响，这种作用和影响甚至超过正式的、显现的考核制度和规定；它能够影响绩效考核的效度、信度、公正、公平，因此一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法，海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等，以建立高效企业的绩效文化。

4）建立科学的绩效管理体系。科学的绩效管理体系是指适合企业目前发展阶段的，能够有效地实现对员工进行考评，准确断定员工绩效好坏的管理体系。这种管理体系要求绩效考核的指标不仅要有定性和定量的结合，对于不同部门、不同岗位的员工要有不同，还应与企业战略相联系，随着企业战略的改变而改变相应的指标及其权重。因此这个体系应该是适合的、有效的、准确的、动态的，而不是形式的、无效的、静态的。科学的绩效管理体系的建立有着重要意义，它可有助于培养企业的核心竞争力、提高企业的执行力、实现企业的战略目标。