项目治理相关概念辨析

丁荣贵 高 航 张 宁



项目治理相关概念辨析

丁荣贵 高 航 张 宁

迄今为止，项目治理的相关研究仍处于“丛林”状态，其原因在于缺乏既能反映项目的独特性,又能反映其治理共性的一致性概念体系。项目的独特性由其利益相关方的不同需求和组织方式产生，因而项目的本质内涵是为满足其各利益相关方特定需求而构建的社会网络平台，项目治理的目的则在于建立和维护项目利益相关方之间规制关系。这些规制关系将能够提高项目目标及其实现方式的界定、项目执行过程的风险控制和项目绩效管理等治理工作的效率和可靠性。它们可以通过挖掘项目利益相关方需求、明确彼此的责任角色、明晰责任兑现的风险、建立化解风险的规制关系这一迭代的统一过程来实现。这种以项目利益相关方需求为出发点、以项目治理角色责任兑现的风险管控为保障、以项目利益相关方规制关系建立的统一过程为成果的项目治理相关概念体系，既能够揭示项目独特性中蕴含的治理共性，也能够为提供统一的项目治理方法论奠定研究基础。

项目治理； 项目管理； 统一过程； 治理平台

从20世纪40年代起项目管理就成为备受重视的领域，其作为提高项目可控性的理论和方法已经得到了广泛认同。在不断变化的社会环境下，虚拟组织、动态联盟、无边界组织等新型组织形态不断涌现，跨组织的合作项目日益增多，它们给项目管理带来了新的要求。无论是以项目经理为核心的传统单项目管理，还是站在单一组织的立场上开展的项目组合管理(Program Management)和项目成组管理(Portfolio Management)①项目组合(Program)是指具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理；当对一单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。项目成组(Portfolio)是指由某一特定组织机构发起或管理的一组项目，这些项目为了获得共同的稀缺资源而相互竞争。相比项目成组，项目组合更强调项目间具有相互联系。，均无法有效地为提高跨组织项目成功率提供有力的理论和方法支持。项目高失败率的原因很大程度上来自于传统项目管理方式在面对跨组织项目时的局限性，因为完成这些项目所需的资源并不完全能够在项目经理层面上解决。要得到解决跨组织项目管理面临的资源获取、资源的有效和可靠使用等问题的理论和方法，需要由项目管理的范畴拓展到项目治理的范畴。

项目治理的研究方兴未艾，研究者们对项目治理相关概念的界定存在着“丛林”现象，这种“丛林”现象既推动了项目治理研究的繁荣，也带来了研究上的歧义。这些歧义若不能予以厘清，将会成为项目治理研究的巨大障碍。本文开展项目治理相关概念辨析的目的，不是为了对处于“丛林”里的“树木”进行分类，而是为了帮助研究者探寻穿越“丛林”之路，为了得到明晰的项目治理概念体系。本文将回答以下问题：项目与项目治理的内涵究竟是什么？项目的目标如何得到？项目目标的实现方式如何确定？项目管理过程如何得到有效监控？有效的项目治理体系如何构建？

一、项目及项目管理的内涵

人类正处于一个大变革的时代，企业*尽管本文强调“企业”这个研究范畴，但文中提到的项目治理相关概念可以拓展到一般性组织。本文中“企业”和“组织”常常可以混用，读者可以很容易根据语境判断其含义。面临业务领域调整、客户需求变更、员工不断流动等问题。它们必须具备能够迅速整合动态资源去完成新任务的能力，才能在这个变革的时代生存和发展。项目是企业应对变化的工作方式，是它们向顾客不断提供新产品或新服务的主要手段，是整合动态人力资源的平台，是体现企业在变革时代生存与发展能力的载体，也是企业面临的管理问题的主要来源。

“项目”和“项目管理”是项目治理概念体系的基础，正确地理解“项目”及“项目管理”的内涵及其本质特征是管好项目的前提。许多研究机构和学者基于各自对于项目特征的理解，从不同角度提出了对于“项目”和“项目管理”内涵的认识。

由于外部环境不断变化，企业仅仅依靠自身的资源已难以迅速满足项目独特性的需求，企业与外部伙伴合作完成项目已成为普遍现象。这些能够影响项目或受项目影响的、来自不同组织的人员被定义为项目的“利益相关方”(Stakeholder)。他们在项目中依据各自的利益诉求和所需承担的责任扮演特定的角色和采取相应的行为。这些角色将他们结成了动态的社会网络，各利益相关方在这种网络中交换信息、资源和成果，而他们行为的不确定性是项目管理过程中面临的重大风险。对项目进行管理的实质就是对项目动态的利益相关方关系管理的过程，是利益相关方之间的利益冲突、协调和实现的过程*丁荣贵、邹祖烨、刘兴智：《政府投资科技项目治理中的关键问题及对策》，《中国软科学》2012年第1期。。因此，项目可以定义为“为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关方需求而构建的社会网络平台”。相应地，项目管理可以定义为“对项目利益相关方社会网络平台进行管理，以完成项目成果并使项目利益相关方满意的过程”。

这些新的定义不仅能够说明项目具有“临时性、独特性”的特点，还能够表明“利益相关方”作为项目管理的关键成果要素的特点，从而反映项目管理的特殊性和管理重点。更重要的是，它们凸显了现代项目管理的重要特征，即项目成功标准由传统的工期、费用和质量转变为“利益相关方满意”。这些特点的凸显，有助于明晰项目管理作为一种独特管理体系的特征，也有助于项目管理研究和实践人员把握项目管理的关键。

二、项目治理的内涵

项目治理是新兴的研究领域，研究者们对于项目治理的内涵还没有达成共识，大多数研究者认为项目治理是公司治理活动的一个组成部分或进一步延伸。

上述概念明显存在两大不足：

1.这些概念没有明晰“项目治理”和“项目管理”之间的界限。

管理中常见的问题是角色的错位、越位和缺位。“项目治理”和“项目管理”的边界如果划分不清，也会出现这样的情况。如果不能界定“项目治理”和“项目管理”的区别，就回答不了除了人们已熟知的“项目管理”之外，为什么还需要提出“项目治理”概念这个问题。之所以治理和管理的边界难以界定，是因为管理在广义上包含了治理，治理可以理解为“对于管理的管理”。一种有效划分“项目治理”和“项目管理”边界的依据是项目经理的权限。权限与责任应该是对等的，但现实过程中，人们常常简单地将项目管理的责任完全或主要压在项目经理肩上。

项目经理的权限是很有限的。一个企业有多个项目，这就决定了企业不可能将所有的资源交给一个项目经理。完成项目所需要的资源一般会有稳定的部门掌管，它们受部门经理或总经理这些具有稳定职位的人的支配而不是受临时性的项目经理支配。对于跨组织*本文所提到的“组织”既可以指企业，也可以指企业内部的部门。对于企业内部跨部门的项目,本文也视为跨组织项目。的项目来说，项目经理对资源的掌控能力尤其有限。换句话说，项目经理只有资源使用权，但是不具备资源拥有权。决定有多少资源可以给项目经理使用、以及使用这些资源的基本规则等对项目经理而言属于“项目治理”层面的问题，在这些规则下，如何有效使用这些资源则属于“项目管理”的范围。由于项目的临时性，项目经理也是临时的，企业不能将发展的责任完全交给项目经理去承担，特别对跨组织的项目更是如此。因此，项目目标的设定、如何监督项目经理的责任兑现等也是企业和相关组织的权限而不是项目经理的权限。

综上所述，项目治理的主要工作是“设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段”等。简言之，“项目治理”的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境，而“项目管理”的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。

2.这些概念未能明确反映项目临时性和独特性的特点，因而也未能反映项目治理的特点。

项目利益相关方对项目成功完成承担的责任及相应的角色关系随着项目生命周期的展开而反复循环，这些过程(Process)是可以统一化的(Unified)。项目利益相关方角色之间的关系是依赖于项目治理特点和项目生命周期各阶段任务需要的、随着利益相关方进入和退出项目而变化的“动态治理角色社会网络”。项目利益相关方的权利是对其所承担的治理角色责任的补偿，项目利益相关方之间治理角色关系的建立是为了降低角色承担责任兑现的风险。因此，可以通过一个统一的过程(Unified Process)来为不同的项目提出与其相匹配的项目治理方式*王彦伟、刘兴智、魏巍：《项目治理的研究现状与评述》，《华东经济管理》2009年第11期。。项目治理“建立和维护项目利益相关方之间规制关系的过程，该过程可以减低治理角色承担的风险，为确立项目以及实现其目标提供可靠的管理环境”*丁荣贵、邹祖烨、刘兴智：《政府投资科技项目治理中的关键问题及对策》，《中国软科学》2012年第1期。。该定义采用过程角色方式对项目治理进行界定，能够反映项目的多利益相关方特点，也能够提供统一的项目管理方法论。

三、项目治理的内容

在项目目标确定之后，实现项目目标的方式有很多种，究竟何种方式对于实现项目目标来说是最有效的，并不是项目经理所能决定的，选择合适的项目目标实现方式同样需要在项目治理层面加以明确。

项目成功最大的威胁来自于项目运行中遇到的各种风险，对风险的监控和管理很大程度上来自临时性项目的外部，因为稳定的组织不能依靠临时性的项目来承担其风险。这些风险主要由利益相关方的行为引起，因此，界定利益相关方所承担的风险管理角色以及确定风险管理角色的控制方法，可以为有效监控项目管理过程提供保障，也为建立可靠的管理环境提供前提。此外，项目团队需要适时、适当的评价和激励，这些绩效管理的责任很大程度上也来自其相关的组织，而不仅仅靠资源拥有权较小的项目经理。

总言之，项目治理的基本内容包含项目目标的设定、项目目标实现方式的界定、项目管理过程的监控和绩效管理等方面。

(一)项目目标的设定

合理有效的目标对指引管理者做出正确的判断和决策至关重要。项目要取得成功，需要有清晰明确的目标。随着项目管理的发展，项目目标也由最初的重视“进度、费用、质量”构成的铁三角发展到重视利益相关方满意。项目之所以能够吸引利益相关方参与是因为利益相关方认为通过项目可以使他们的需求得到满足、价值得以实现。整个人类社会系统就是因为有了需求才有了发展的驱动力，项目的产生也不外如是。项目是利益相关方实现需求的载体，利益相关方满意已成为评价项目是否成功的最重要的标准。

(二)项目目标实现方式的确定

项目目标确定后，如何有效调用组织资源来实现项目目标就成为了项目治理的另一重要内容。为实现项目目标，企业需要将管理重点由静态的职能管理向业务流程、组织结构设置和绩效管理等方面进行转移，将资源的部门隶属制转变为动态的项目角色调配制，以搭建协调不同利益相关方有效完成其动态角色职责的平台。这些转变使企业既能聚焦于项目目标的实现,又能充分有效地调度企业资源。要做到这一点,需要用流程来明确项目中所有利益相关方之间的责任关系，以便于每个相关方能承担起自身的治理责任与义务。同时，需要建立从项目目标出发倒推到各项目相关部门绩效指标的绩效评价方式，为实现部门角色转变提供驱动力。

1.基于项目全生命周期的流程

成功的项目需要多个利益相关方共同承担责任。然而，“共同承担责任”的结果常常是没有人承担责任。为了解决这个矛盾，需要以流程来明晰需要承担的角色责任种类，以及这些责任之间的关联关系和界面。

尽管每个项目都具有特殊性，但是他们都具有统一的项目生命周期。通过对生命周期各阶段活动的细分，可以明确各利益相关方需要承担的动态责任角色，从而更准确地对项目实施过程进行控制。当项目出现问题或发生风险前，可以通过流程来防范可能存在的风险并明确各自的责任，当问题出现或风险发生后，可以依靠流程来提高问题追踪查找的效率和追究利益相关方的相应责任，使从规划到成果应用的项目全生命周期管理过程变得透明。流程构建和受控程度的高低是项目治理成熟度水平高低的重要标志*杨启昉、白思俊、马广平：《基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究》，《科学学与科学技术管理》2009年第7期。。

2.基于所有项目利益相关方的组织方式

在很多企业中,以岗位和部门为管理单元的“部门隶属制”方式仍然占据主流地位，“部门隶属制”实际上是一种相对静态环境和组织框架下的产物。上司有权力分配下属的任务、确定其工作的先后次序、给下属的工作设定时间限制等。下属作为上司的一种资源而存在，上司可以占有这种资源，至少在工作上上司对下属有控制的权力。已有的关于项目组织的研究大多局限于项目利益相关方职能与岗位的划分，这些划分不能适应他们在项目不同生命周期阶段责任的变化，也未体现项目管理活动的本质。

由于项目面临任务的独特性、创新性和项目所处环境的不断变化,静态岗位制不足以应对多变的项目任务，需要将资源的部门隶属制转变为动态的项目角色调配制,才能提高项目治理的有效性和可靠性。如何让利益相关方迅速进入角色、迅速发现问题、迅速拿出解决方案、迅速提交项目成果、在完成任务后能够及时退出项目以承担新的角色是项目治理需要解决的问题，探索实现项目资源的动态调度方式对于项目治理成功的重要性是不言而喻的。

项目角色是指项目利益相关方因承担项目任务而担负的责任以及拥有的权利的组合。“角色”是指某个人或组织，以及其附属的某种具体责任及权利。项目利益相关方构成的社会网络是一种责任和利益网络，彼此之间既有需求又有责任，其承担的责任与需要满足需求的实现策略有关。围绕项目利益相关方需求和项目关键成功因素，从治理的角度可以将项目角色统一划分为“规划”、“操作”、“维护”、“监控”等四类基本治理角色。“规划”角色是指提出项目需求和项目实施方案的部门和人员；“操作”角色是指满足规划角色需求的部门和人员；“维护”角色是指为操作角色提供资源、工具等的部门和人员；“监控”角色是指对规划、操作和维护角色的行为进行监督、管理和评价的部门和人员*丁荣贵、费振国：《项目治理研究的迭代过程模型》，《东岳论丛》2008年第3期。。

在确定治理角色之后，需要建立起角色与责任主体之间的映射关系，即治理角色关系。项目治理角色之间的关系是一种基于社会网络的规制关系，这些关系可以通过正式契约(立项任务书、商业合同等)的方式建立，也可以通过非正式契约(组织内部的关联计划、团队建设的心理契约等) 来建立。如何建立项目治理角色之间的关联联系，使项目利益相关方之间真正形成一种可靠的价值联盟，同时项目结束后还可以形成可复用的知识以有效地化解未来项目的风险是十分重要的。界定风险管理的角色以及确定风险管理角色的控制方法并为相关方接受是建立项目治理角色关系的重要内容，它们与项目治理角色划分一起构成了项目治理结构的建立及其可靠性的保证机制。

3.基于预防和驱动的绩效管理

在确定项目目标实现方式时，首先需明确治理活动及其流程，在此基础上明确各利益相关方的组织(治理角色关系)，最后要以绩效管理促进与保证这些角色去承担并兑现他们的责任和承诺。

项目绩效管理的实质是在项目治理过程中，组织、协调项目利益相关方之间的互动关系，建立项目运行的环境与氛围，从而减少项目运行系统存在的各种偏差而提高利益相关方的满意度。然而，大多数项目的绩效管理仍然侧重于评价和激励项目组成员方面，人们普遍误认为只要项目组成员尽到了责任，项目就能取得理想结果。有效的项目绩效管理体系的建立需要树立系统思维，要从关注项目组这个系统内部转向关注系统与环境的互动关系，要将关注利益相关方的个体行为转化成关注项目利益相关方社会网络中行动者彼此之间的影响。

有效的项目绩效管理体系建立应做到以下几个方面：(1)以工作评价、人才评价和人事评价作为绩效评价的主要内容。管理要走在问题的前面，工作评价的目的是对项目流程、治理角色责任的落实状况、项目风险处置和变更管理等进行实时的评估和反馈；人才评价的目的是为发现和培养人才提供重要依据；人事评价的结果是对利益相关方采取奖励和处罚等激励措施的依据。人才评价和人事评价主要依据期初和期末的比较。(2)以持续反馈作为绩效管理的手段。反馈来自于项目的所有利益相关方，来自于项目生命周期的各个阶段。在项目的绩效管理过程中，项目的每一环节都应包括完整的 P(计划)—D(执行)—C(检查)—A(改进) 循环。评价之前需要制定详细的标准和计划，而且要让项目利益相关方知道、理解和接受这些计划，以帮助他们预防项目问题、提前确定工作目标。评价完成后要将评价中发现的优缺点反馈给相应的利益相关方，以帮助他们改进和完善*丁荣贵、张体勤：《基于系统式思维的项目绩效管理》，《东岳论丛》2005年第5期。。(3)以项目利益相关方作为项目绩效评价的主体。项目绩效管理的理想状态或努力目标是使项目的利益相关方满意，因此，每一个项目的利益相关方均是项目绩效的评价者，他们对项目绩效是否满意不能由别人代为评价。为了提高评价的科学性，还要对各利益相关方进行如何评价的系统培训。

项目是面向特定成果的独特性任务，是通过组织临时性资源而完成的创新性任务，僵化的、基于职能的部门管理不能适应管理此类任务的需要，需要以流程管理来代替。在项目的生命周期中，项目利益相关方会根据其在项目流程中扮演的不同角色进入和退出项目，实现由相对稳定的岗位管理转变为相对动态的角色管理是实现项目目标的有效途径。项目是一个系统，项目绩效主要取决于该系统与项目利益相关方的互动，项目绩效管理的重点不应局限在人的方面或系统的局部方面，而应放在系统本身。

(三)项目管理过程的监控

跨组织项目的利益相关方是多元化的，他们会有不同的价值诉求、资源投入，在参与项目时会权衡多种机会损失。当利益相关方由于某些因素存在不能兑现其责任承诺的可能性时，就存在角色风险，如何对利益相关方社会网络中的不同治理角色承担的风险进行有效管控是项目治理的关键。

1.风险因素的识别

项目利益相关方行为及其相互关系对项目带来的不确定性影响是项目治理风险研究的重点，也是项目治理的监管重点。目前，研究人员将风险看作“事件发生的不确定性”并据此将对风险因素进行归类与分析的情况十分普遍。然而，该种视角并未充分考虑到利益相关方行为给项目目标带来的影响，没有抓住产生风险的“人”这个关键，因而未能从管理的本质上探讨项目风险问题。项目治理风险主要指“项目利益相关方不确定行为产生的可能性、影响程度及可管理程度”。

2.信息披露

在项目的各个生命周期阶段，参与项目的利益相关方不同，利益相关方从事的活动与活动的结果也不同，这就会带来各利益相关方之间的信息不对称问题。利益相关方之间的信息不对称会对项目管理的可靠性造成损害，严重的还会引起利益相关方之间的冲突从而导致项目失败。要解决利益相关方之间的信息不对称问题，实现对项目管理的有效监控，就需要建立项目信息披露制度。项目信息披露制度是为保障利益相关方利益、接受利益相关方的互相监督而依照相关规定将项目的进度、费用、质量、变更状况等信息和资料向项目利益相关方公开，以便使各利益相关方充分了解项目情况的制度。要实现项目运行信息的有效披露，须从完善信息披露的内容、规范披露行为、强化问责机制、改进披露手段等方面加强项目披露制度建设。信息披露并不是最终目的，而是通过信息披露充分发挥监督与预警作用，让项目各利益相关方了解到项目运作的真实信息并有效维护自身的权益，降低项目风险，为项目目标的实现提供保障。

3.审计与控制

项目审计是项目治理的一个有效方式。审计的本质是衡量受托人是否按照约定开展工作 ,即“约定”和“实际”的比对。项目审计由审计目标、审计组织、审计要素三个维度构成,该架构可以指导实现项目治理审计工作的有效开展，以保障和监督项目治理角色关系的兑现,为项目成功提供有力支持。审计目标主要包括风险目标、效率目标、合规目标；审计组织主要包括项目治理委员会、项目治理角色甲乙方、治理角色隶属的管理部门；审计要素包括审计环境、风险评估、审计活动、信息披露、监督整改等五个方面。项目治理审计的终极意义在于指导和帮助治理主体改善治理活动*丁荣贵、刘兴智、孙亚男、王彦伟：《政府投资科技项目治理的审计方式研究》，《中国软科学》2009年第5期。。

(四)项目治理的统一过程

不同的项目及同一项目的不同生命周期阶段，涉及的项目利益相关方各有不同。项目任务的独特性和利益相关方的动态变化性意味着不同的任务对应着不同的治理方式，单一的项目治理方式和静态的项目治理结构难以满足所有的项目和贯穿项目的整个过程。成熟的组织、成熟的利益相关方不会停留在特定的治理方式之上，而会依靠一套良好定义的统一的过程方法为不同的项目提供不同的项目治理方式以保障项目取得成功。

基于统一过程的项目治理方式主要从项目利益相关方需求、治理角色、角色风险和规制关系等过程内容来开展，这种方式可以为项目治理研究提供重要的方法论。通过基于项目治理角色的统一过程来为不同项目建立不同的项目治理方式，能够以“统一过程”应对“独特性”项目的效率与风险问题，能够辩证地解决项目变化的表面现象与理论研究的统一规律之间的矛盾。

项目利益相关方需求挖掘(Requirements)推动了项目目标的设定，各利益相关方在参与项目时动态地承担不同的治理角色(Roles)是实现项目目标的重要方式，对利益相关方网络中的不同治理角色承担的风险(Risks)进行识别与有效监控是项目治理成功的关键，项目治理角色之间的规制关系(Relationships) 的建立能够在利益相关方之间真正形成一种可靠的价值联盟。

这种统一的过程(Unified Process)可以用“P-R4模型”来表达，随着项目生命周期的进程、项目利益相关方的进入和退出,需求(Requirements)、角色(Roles)、风险(Risks)和关系(Relationships)这四者将反复迭代,而项目治理的过程就是要在整个项目生命周期内处理好项目利益相关方需求挖掘、治理角色分配、角色风险处置和规制关系建立的迭代过程。它是帮助管理者走出项目管理“丛林”的有效途径*丁荣贵：《基于过程的项目治理方式的实现》，《项目管理技术》2007年第10期。。

确定项目治理方式的迭代过程是以治理任务为导向的。有了过程，才能考虑组织和资源间的配合，才能明确角色和责任的承担方式。在项目生命周期的不同阶段有不同的利益相关方进入和退出，但他们在任一阶段都要经历需求、角色、风险和关系的迭代过程，同时在此阶段动态的利益相关方都要扮演“规划”、“操作”、“维护”、“监控”这四类统一的治理角色。统一过程与统一角色交互作用，推动项目治理随着生命周期的演进不断向前发展，最终实现项目目标。

四、项目治理平台

在复杂多变的市场竞争环境下，项目能够有效应对变化的价值得到了企业的普遍认可，企业界掀起了重视项目管理的热潮，有的企业甚至出现了将一切管理活动都向项目靠拢的“过度项目化”倾向。然而，经常可以看到，企业所主导或参与的众多项目，不仅没给企业带来规模效益，反而出现了很多失败的情况，影响了企业的整体经营。要解决这些问题，需要建立和依托项目治理平台*丁荣贵：《项目化管理需要治理平台的支撑》，《项目管理技术》2013年第3期。。

(一)项目治理平台的内涵

企业在其发展过程中，同时主导或参与的项目往往有多个，这些项目涉及的业务领域各异、目标相差较大，会在对人、财、物等资源的需求上存在较大冲突。如何有效地统筹管理多个动态的、临时性项目，运用管理的“规律性”来应对项目的“独特性”，成为企业面临的一大难题。在这种情况下，稳定的、可复用的项目治理平台对企业就显得异常重要。

项目治理平台是“为多个功能性项目提供的可复用性条件集合，这些条件能够提高项目管理的效率和可靠性，以及增强多项目之间的协同性。”项目治理平台的特点在于其稳定性和可复用性。稳定性表明项目治理平台是长期的；可复用性表明它是各种流程、知识、技术、方法的集合。企业是一个系统，而其涉足的众多的项目构成了企业这个大系统的子系统。各项目子系统的目标、运作方式不同，如果缺乏有效的统筹管理，就得不到有效的耦合和集成，继而会形成无序的耗散结构，产生较大的熵*毛道维、任佩瑜：《基于管理熵和管理耗散的企业制度再造的理论框架》，《管理世界》2005年第2期。。建设项目治理平台的目的就是为了在给其上运行的各个具体项目提供耦合的环境和条件，以便各个具体项目能够有效集成，化解配置上的冲突，降低系统的熵。

(二)项目治理平台的构成

项目治理平台是一个有机的系统，它包括以下组成部分：

1.基于流程集的情境化项目运行平台

项目利益相关方扮演的角色是动态的，它们是根据某些流程来调度的。这些流程基于情境的不同而不同。情境是项目范围及工作流程，也可以简单地认为情境就是“流程的集合”。情境化项目运行就是根据流程集来调用活动，由活动来调用资源的过程。

情境化项目运行的目的是达到项目运行效率和可靠性的最大化。项目是独特的，项目的独特性不仅是指项目成果的独特性，更是指项目组织运行方式的独特性，仅考虑项目成果独特性的研究对管理学的意义会很少。管理的重点是面向成果而不是基于成果，面向成果的管理重点在于对实现成果的过程进行管理；而基于成果的管理主要是对过去业绩的评价和认可，而不是衡量其对未来的贡献。所以，从管理的价值来看，项目的独特性体现于项目目标实现过程的独特性，当然，这里是将项目资源作为其调用流程的附属参数来看待的。流程的不同表明了项目“情境”的不同，流程集的分类是情境划分的依据。

情境化项目运行对一个组织来说并不止一个流程集，因为组织一般会有多个项目。同样，来自多个组织合作的项目也是基于流程集的，这就是为什么说项目情境化运行是个平台的原因。平台的目的是为了给在其上运行的各个具体功能性运用提供耦合的环境和条件，这样各个具体的运用才能有效集成，降低配置上的冲突，从而提高整体有效性和效率。尽管项目是纷繁复杂的，但完成项目的流程集的种类却有限，这就避免了“具体问题具体分析”而产生的效率问题，而代之以“具体问题分类自动化解决”的方式。项目的价值往往不是体现在其独特性上，而是体现在其价值的“失效期”上，项目的时间价值是至关重要的，项目情境化运行就是使项目赶在其失效期前完成*蓝海林、宋铁波、曾萍：《情境理论化：基于中国企业战略管理实践的探讨》，《管理学报》2012年第1期。。

2.基于胜任度的角色化人力资源成长平台

项目的利益相关方是项目的人力资源。但是，项目人力资源的特点和企业以及稳定组织的人力资源的特点是不一样的。这些人力资源不是隶属于项目，他们彼此之间是靠各自的利益约定走到一起的，这种人力资源相比组织人力资源有以下特点：其责任范围边界更具体、明确，其被调用程序更受限制，其参与过程更片段、更有时效性等。换言之，项目利益相关方的角色性要远远强于企业或其他稳定性组织中的人力资源。基于角色的利益相关方调度对项目来讲是符合其特点的，也是必须的。

角色是随着流程的推进过程而呈动态性，或者说具时效性的。当然对组织来说，资源的需求也不是稳定的、动态的，基于角色的人力资源调配可以减少人力资源的总量，降低成本。要实现动态调度机制，需要一个人具备多个角色的胜任能力。

项目角色的胜任度是指某人与角色能力要求的匹配程度。利益相关方的能力并不一定产生有效的行为，它只是产生有效行为的基础之一。从可靠性来讲，每个项目活动都有其成功因素，尽管这些成功因素的构成或重要程度(必要程度)并不一样。“因人设事”或“因事设人”在管理上都有其合理存在的条件。但不管怎样，需要对什么人才能胜任某种项目活动有个基本的判断，这种判断就是能力基准。能力基准是存在标准化知识骨架的，这为培训人员提供了基础。在变化迅捷和竞争激烈的时代，不可能依靠个人的试验去积累经验，这种方式太低效，风险也太大。更何况人员的流动趋势也不允许组织完全依赖于属于员工个人的、随人员流动而流动的经验。

3.基于知识复用的角色动态化调度平台

基于角色胜任度的调度机制是通过流程调用实现的。这需要有提前量，需要提高使用角色的预测能力。这些也是基于对流程的管控能力。尽管项目这个平台可以促进人才的成长，但项目往往不是以培养人才为目的，而更多的是功利性地使用人。如果将技术等完成项目任务的要素均作为某个人员的属性时，该人员就成为必要的，不可代替的。但是，如果将这些要素分解，并使他们能够分配给不同人员时，某个人的必要性就减弱了。换句话说，当模糊的、隶属于某个人的经验转变为清晰的、标准化的、可复用的、独立于具体人的知识时，对某个具体人的依赖就降低了。当由“用人工作”转变为“用人按照某种细分的知识工作时”，就实现了人员属性的分解，即将一个人的属性分解为几个人属性的集成，那么，对这个人的依赖性就降低了，而工作效率和可靠性反而会提高。对人员属性的标准减低一点，满足该属性的人员数量会大幅度增加，成本就降低了。

经验的解析、标准化，使其成为可复用的知识，这个过程不仅降低了项目角色的能力基准，也提供了角色工作的基本方式，即角色依据知识得到训练，按照知识标准开展工作。角色和知识对组织来说是可分离的，不能分离就是经验，能够分离才是知识*张亚莉、张静文：《一种基于知识复用的利益相关者风险沟通模式》，《科技管理研究》2009年第12期。。

4.基于关键绩效领域与指标的信息化管控平台

效率与风险是管理人员始终要考虑的两大重要问题。对过程风险的控制是项目治理的重要内容，或者说是项目利益相关方规制关系建立的两大基础之一，另一个则是责任和利益分配。对于管理来说，风险可以是技术、资金、天气、健康等因素，但对于治理来说，可以将其简化为利益相关者角色责任兑现的风险，或者说角色行为的风险。

项目是复杂的，对项目风险判别的难点在于对风险因素、其发生的可能性和可管理性等信息获取的途径和有效性方面。信息传递的不及时、失真、隐匿等是形成可管理风险的重点。这也是为什么要将各种管理行为简化为信息交换的原因，而借助于信息化系统可以减少人为的模糊性和处理过程的“柔性”，从而减少风险，提高管理的有效性。利用信息化手段对项目及其治理中的关键绩效领域、绩效指标是项目治理的必要手段。

5.基于可持续性协同发展的项目化文化平台

项目给人们带来的不一定是机会，还包含风险。项目是应对变化的有效手段，随着变化的加剧，人们常常将以往常规性的运营活动采取项目化的方式来管理。项目化管理是企业及其他组织为适应变化的环境和需求将一些工作作为项目来对待的管理方式，其形式可以表现为：为某个长期持续性工作设定阶段目标；为某些岗位的长期或概括性职能界定特定任务依赖的权限；为一些跨组织合作的工作界定其临时性组织合作方式；为一些柔性或非正式组织建立临时性刚性规范等。变化给人们带来担忧。要解决项目化过程中人们存在的心理问题，需要培养人与人合作的能力，提升和更新其胜任角色的能力和广度，让他们看到未来职业和个人发展的前景，及增加这种前景的可靠性。这些都需要建立在了解人性的基础上的一系列制度保障。文化是长期以来形成的习惯，不能等到习惯形成再进行管理，而要将习惯形成分解成一个个行为固化的过程。人的行为要固化，需要重复产生，需要靠做到了有好处，做不到有坏处来引导和约束。

项目化理念的提炼、思维方式的形成、机制的保障是构建项目治理文化平台的主要工作。项目化文化解决了人们对项目这种临时性工作的恐惧，愿意由静态的岗位转变为动态的角色，知识复用使角色能够迅速胜任工作，信息化管控保障了角色开展工作的规则，角色通过流程整合起来完成项目目标，这就是项目治理平台的逻辑。这是组织的责任，而不是项目经理和项目组成员的责任，也不是哪个职能部门能够独立承担的责任。

项目治理是为项目有效开展提供的管理环境保障。项目治理体系可以根据统一的过程来实现，而治理平台则是围绕一个个项目所需的资源、知识、文化等要素而形成的流程集成得到的。项目治理平台与治理的统一过程共同组成了完整的项目治理体系。

结 论

为探寻穿越项目治理相关概念“丛林”之路，本文从项目与项目管理的本质特点出发重新对其进行了内涵的界定，提出项目的本质是为满足其各利益相关方的特定需求而构建的社会网络平台，并以此为依据提出了项目治理的相关概念和内容，并对实现有效的项目治理面临的关键问题及其解决思路进行了说明，提出了基于统一过程的项目治理方式与项目治理平台的解决方案。这种以项目利益相关方需求为出发点、以项目治理角色责任兑现的风险管控为保障、以项目利益相关方规制关系建立的统一过程为成果的项目治理相关概念体系，既能够揭示项目独特性中蕴含的治理共性，也能够为提供统一的项目治理方法论奠定研究基础。

[责任编辑：牟进贾乐耀]

AnAnalysisonSomeConceptsinProjectGovernance

DING Rong-gui GAO Hang ZHANG Ning

(School of Management, Shandong University, Jinan 250100, P.R.China)

Research on project governance is still in an anarchic status. The reason lies in the absence of a consistent system of concepts capturing both the uniqueness and the generality of projects. The uniqueness of a project roots in the different requirements and organization modes of stakeholders. It follows that the essence of a project is a social network infrastructure built to meet the specific requirements of various stakeholders, and the purpose of project governance is to establish and maintain the regulatory relationships among stakeholders. Such regulatory relationships can improve the efficiency and reliability of project governance such as defining project objectives and implementation modes, the risk control, performance management and others. The greater efficiency and reliability could be achieved by an iterative process incorporating deeper understanding of the requirements of stakeholders, clearly defining the responsibilities and roles of related parties, clearly describing the risks associated with undertaking the responsibilities and establishing necessary regulatory relationships to mitigate risks. In short, the system of project governance related concepts can capture both the generality of project governance hidden in the uniqueness of projects and provide the research foundation for a unified project governance methodology.

project governance; project management; unified process; infrastructure of project governance

2012-12-11

国家自然科学基金项目“项目利益相关方治理关系网络风险研究”(项目编号71072111)、国家软科学研究计划项目“基于过程的政府投资产学研合作项目治理研究”(项目编号2010GXS5B143)及山东大学人文社会科学重大招标项目“政府重大投资项目评价和治理机制研究”(项目编号12RWZD16)。

丁荣贵, 山东大学管理学院教授，博士生导师(济南 250100)；高航, 山东大学管理学院博士研究生(济南 250100), 山东政法学院讲师(济南 250014)；张宁, 山东大学管理学院博士研究生(济南 250100)。