基于内控建设的通信企业价值提升探析

2013-03-27朱裕妹

当代经济 2013年24期

○朱裕妹

（中国移动通信集团福建有限公司邵武分公司福建邵武 354000）

一、通信企业内控体系建设的必要性

1、内控建设是完善公司治理的内在要求

现代企业发展到今天，企业的组织结构和管理形态均发生了重大的变化，一些企业的规模呈巨型化、集团化、全球化，随之而来的是各种各样的内部管理问题，管理不慎出现漏洞，就会出现诸如材料耗费严重、经费使用超标、人浮于事等现象，严重影响企业的正常运营和长久发展，威胁企业的生命。因此，加强内控体系建设，完善现代企业的内部治理殊为重要。内控体系建设能够帮助企业加强内部控制管理，完善企业治理结构，健全企业制度体系，改进管理漏洞，提高企业的内部管理水平和效果。

2、内控建设是增强企业核心竞争力的必然要求

当今企业面临的竞争环境日益复杂，面对全球一体化和经济危机的双重压力，加上国家对通信行业尤其是增值业务行业的大力整顿，通信企业的生存环境不容乐观。虽然，经济全球化也带来了发展机遇和国际业务，然而通信企业却不得不面临诸如沃达丰、苹果、三星、索尼等通信巨头的竞争，而人力成本高企、专利费用等则导致企业生产成本居高不下，经济危机又引发市场转冷，产品销售受挫，通信企业雪上加霜。目前，我国通信企业的技术实力与发达国家相比还有差距，通信企业只有通过加强内部控制体系建设，从管理上提高自己，缩短与国外企业的差距。同时，内部管理的提高也能为企业降低生产成本，积蓄成本竞争优势，进而能够有更多的资金加大对技术科研的投入力度，补齐技术短板，增强自身核心竞争力。

3、内控建设是三网融合背景下通信企业实现发展的客观要求

三网融合是指电信网、广播电视网、互联网之间的技术改造和融合，以实现为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务的最终目标。三网融合是国家为未来信息产业指明的发展方向，既有利于通信行业的整体良性发展，也为消费者提供了便利和实惠。然而，三网融合过程中，原来电信、广电和互联网的行业壁垒将被打破，各企业不再划疆而治，而是逐步融向大的三网平台，届时企业所面临的竞争环境和业务主导方向也更为复杂和多元，如当前移动公司仅负责电信和固网业务，一旦实现三网融合，其必然面临企业重组，业务范围扩大至三网，企业所面临的经营管理压力也将增大，内部管理矛盾将逐步凸显。因此，在三网融合过程中，企业只有加强内控建设，理顺业务关系和发展方向，才能争取发展先机，在三网融合后取得竞争优势，实现更大的发展。

二、通信企业的内部管理现状

1、缺乏正确的内控意识

我国企业多数是“轻管理、重生产”，通信行业企业也不外如是。很多通信企业认为内控建设是大企业、大集团的事情，目前与自身无关，等自己以后发展大了再进行内控建设也不迟；有的通信企业认为内控束缚了企业生产经营的自由，容易使得企业缺乏灵活性和创新性；有的企业则认为内控就是简单的制定公司内部章程，然后执行即可。这些片面的、错误的认识导致很多通信企业的管理者不愿推行内控体系建设，即使企业内部管理真的出现了漏洞，也仅仅是简单处理、就事论事，而不考虑从管理上根本解决，导致很多问题一再重复发生，给企业造成了巨大的损失。领导尚且如此，下面的员工可想而知，大多对内控存在错误、片面的认识，怀有抵触情绪，在工作中不配合、不支持，导致企业内控工作难以开展。

2、企业管理制度不完善

一些电信企业如联通、移动和电信等，还存在较浓厚的行政色彩，尤其是集团和省一级的公司，行政色彩更为浓厚，企业产权制度贯彻不明显，内部管理行政手段过多、企业意识不足，存在一些官僚主义现象，机构臃肿、人浮于事、办事效率低等，降低了企业的生产经营能力。同时，这些电信企业过多的管理层级也带来了管理上的不便和信息沟通的困难，影响了企业的经营效率。另外，有的通信企业机构岗位设置不合理，导致权责不清，出现多头管理或无人管理的怪象，各部门之间推诿扯皮现象严重。有的企业没有遵循职位不相容制度，导致一些领导既分管财务和审计，又分管投资和采购，有的人员既担任会计又担任出纳，财务风险相当大。此外，一些企业的操作流程不规范、不合理，导致员工在执行过程中难以执行，制度流于形式。

3、风险管理意识不强

风险贯穿于企业生产经营活动的全过程，是客观存在的，不以企业的意志为转移。企业应该树立正确的风险观念，增强风险防范意识，以积极有效地防范和应对企业风险。由于通信行业技术更新速度快，又涉及信息安全，面临更多的技术风险和政策风险，如三大电信公司花费巨额人力、财力、物力投入建设3 G网络后，4 G甚至5 G网络技术已经开始成型了。然而，很多通信企业缺乏风险意识，对自己所处环境面临的风险没有察觉、或是察觉了但无动于衷，结果只能在风险来临之际仓皇应对，使本来可以减小甚至避免的损失扩大化，甚至造成难以挽回的影响。

三、构建价值提升导向的内控体系

1、提高领导和员工意识，树立正确的内控观念

通信企业管理层应该提高内控意识，改变过去“轻管理、重生产”的片面思想，将认为内控是应付监管要求、是对企业经营自由的约束等错误思想转变为认识到内控能够增强企业对内部的控制能力和管理能力、降低企业生产经营成本和增强核心竞争力上来，提高对内控建设的重视程度和支持力度。同时，管理者也要避免“内控就是一切，内控就是万灵药”的极端思想，认识到内控是一个不断优化、不断改进和不断完善以适应企业内外部经营环境的动态过程，不能将一切问题解决和希望寄托于内控建设，也不能操之过急，欲速则不达，妄图一蹴而就而匆匆上马必然导致内控管理实效，反而挫伤企业和员工的信心。同时，企业应该加强宣传力度，在内部印发宣传内控制度的员工手册，营造内控文化，形成上下齐心的合力。

2、完善公司治理结构，建立严密清晰的管理体系

内控建设离不开组织机构保障，同时，健全的内控体系也能促进组织机构维持良性高速运转，避免出现权责不清、推诿扯皮、管理混乱等现象。因此，企业在内控建设过程中，应该注意完善公司的治理结构，建立严密清晰的管理体系，尤其是像联通、电信和移动这些行政色彩比较浓厚的国有企业。企业应加强组织机构设计，注意机构的扁平化管理和职能的集中化管理。如移动集团公司目前采用集团、省、市、县四级管理层级，管理层级过多，影响了企业的灵活性和信息畅通。移动集团可以通过缩减市县公司数量和职能，只保留其营销和服务职能，将其他管理职能集中到省一级，减少职能重复设置。在内部岗位设置和人员安排上，根据S OX法案要求，应明确企业的岗位设置和要求，对企业生产经营流程进行梳理，并编制流程文档与流程图。例如中国移动集团为了应对S OX法案的审查要求，就通过对自身经营流程进行再优化和设计，突出关键控制点，对手册内容优化、简化，便于内控执行与评估。

3、构建风险管理体系，推进全面风险管理

首先，建立风险预判体系。应根据企业的战略目标和所处经营环境，研究分析企业当前可能面临的风险，风险无外乎是经营风险、财务风险、政策风险、行业风险和管理风险等，企业可以从这几方面着手进行研究分析，根据当前通信行业的发展情况，结合企业自身实际研究确定。其次，建立风险评估体系。进行风险预判后，企业应该针对预判风险进行科学、合理的评估，结合风险发生的可能性、损益性和对企业经营的重要性等进行评估分类，划分出不同等级的风险，明确核心风险、重要风险和一般风险，以便集中精力应对核心风险和重要风险。最后，建立风险应对体系。风险应对体系应包含风险预警和风险处理两个方面，通信企业应该加强对关键领域和重要部门的风险追踪监控，及时发现苗头。同时，制定风险应对预案，以充分应对可能发生的风险。此外，企业还应加强信息化建设，健全风险处理能力和提高企业管理能力。

4、加强内部监督管理，充分发挥审计监督职能

审计是对内控管理的再监督，又分为内部审计和外部审计。内部审计上，企业应该健全独立的审计组织机构，确保其能够独立充分的行使审计职能。同时，企业还应注重加强对内部审计人员的培养力度，增强审计人员的观察力和分析能力，避免审计结果不全面、不深入，流于形式和表面化。企业应定期开展内部审计，并完善审计形式，如实行季度审计、年度审计等，加强对重点领域和关键部门的审计。企业还应健全审计报告制度和结果问询制度，审计机构将审计过程中发现的问题及时报告，以便管理层进行研究和分析解决。在外部审计过程中，S OX法案要求上市通信企业必须聘请外部审计机构进行审计，企业应配合外部审计机构的审计工作，并对相应的法律责任作出明确规定。企业应注重对外部审计机构的选择，注重选择口碑好、实力强、行业经验丰富的外部审计机构，同时加强同外部审计机构的沟通，内部审计资料可与外部审计机构共享，以减少资源浪费。